《项目管理小案例》PPT课件.ppt

项目管理小案例 案例 晚餐项目背景 在某月某日 某人WWW在家准备晚餐 决定开始项目的时间是下午4点 涉及到的项目干系人就是WWW和他爱人YYY 项目启动 好的开始是项目成功的一半 项目成功的标准就是实现项目目标 而目标就是在启动时来确定 具体而言 此过程要分析干系人 确定项目目标以及找出制约因素和假设 晚餐项目中干系人的识别非常简单 即夫妻二人 妻子YYY是项目发起人 发起项目并提出对项目的要求 YYY也是团队成员中的专家角色 WWW先生是项目经理也是团队成员 负责策划实施整个项目 同时俩人都是客户 假如决定外出吃饭 饭店也算是干系人 假如项目包括外出买菜 菜贩子也属于干系人 具体而言 他们都是供应商 提供项目所需要的原材料和服务 分析干系人的需求和影响 项目成功的标准客观上是实现项目目标 主观上是干系人满意 满意的前提是了解干系人需求 需要注意的是 一个是干系人不明确表达自己潜在的需求 项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求 另一点就是项目干系人往往需求不一致 而且有时候会矛盾 项目经理需记录下来他们各自需求 并进行平衡 在大型项目中 如果涉及到很多方干系人 项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的 项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人 作为发起人和客户 妻子YYY的需求是 希望丈夫独立完成项目 能够保证饭菜有一定的质量水平 饭菜样式搭配要合理 因为她晚餐后需要练习瑜伽 希望项目尽快完成 同时希望基于家里现有原材料进行 作为项目经理和团队成员 丈夫WWW的需求是 希望全程得到专家的技术支持 建议关键任务 如炒菜 由专家亲自完成 目标优化矩阵 找出制约要素 制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素 晚餐案例的制约要素列表 1 必须使用家里现有原材料 2 工具有限 电饭锅 铁锅 菜刀都只有一个 3 厨房面积有限 4 WWW的工作经验 能力 水平有限 找出假设 假设充满不确定性 如果不成立就是风险 假设需要渐进明晰 开始了解少 在项目进行中需要逐步确认 完成案例假设条件列表 1 有电 有气 有水2 铁锅 电饭锅 菜刀 切菜板都是可用的3 原材料有蔬菜 有肉 项目启动阶段结束 在这个过程中 需要项目经理具备的能力包括 沟通 和陌生干系人会面 迅速建立良好的关系 谈判 用来共同确定目标 说服 让干系人相信你 听从你的建议 观察力 对环境的观察 理解 决策力 准确做出判断 必要情况下帮助干系人做出选择 协调 和不同干系人沟通 召集会议等 项目计划 规划 定义范围范围就是做什么不做什么 在计划的开始 首先需要和干系人交流 确定项目的具体成果有哪些 以及项目的边界 然后 可以使用WBS 工作分解结构 来有效组织成果 定义活动 在晚餐项目中 对要得到的米饭进行了深入思考 发现得到米饭需要淘米 下米 煮饭三个活动 在借助专家的协助 我对其他成果进行分析 列出了得到成果所需必要的活动 并对必要性进行了评估 是否必要就看是否能产生成果 而且成果要么是WBS低层的工作包 要么就是必要的过程性成果 估算活动资源和历时 使用了专家判断 通过请教专家 估算了每个活动的资源和活动 实践中 专家判断是常用的方法 假如项目经理本身有丰富经验 也可以直接估算每个活动的资源数量 最终累加每个活动的资源可以确定项目总体资源数量 历时我们采用分钟作为单位 关键路径为 洗排骨 炖排骨 装盘 历时为121分钟 项目的要求是120分钟 超过1分钟 怎么办 需要作进度压缩 进度压缩的方法有四个 A赶工 增加资源投入 B快速跟进 把本来先后顺序的 调整为同时进行 C砍范围 例如在这个项目中 如果必须120分钟 就不装盘了 就锅啃 D技术改进 缩短历时 A和B不可行 C不文雅 D没有找到方案 最终经过召开变更控制委员会 重大干系人组织 讨论决定 项目基准调整为在121分钟完成 完成项目进度表 在晚餐项目中 因为项目总体历时为2小时 所以时间标尺以10分钟为单位 在实践中可以根据项目历时进行调整 如果项目历时比较长 时间标尺可以按月 周 天来表示 也可以根据需求调整 如果给企业高层看 可以看按季度 月的 如果指导实施人员 可以按周 天 甚至小时都可以 确定项目质量标准 项目的质量包括三方面 第一 成果的质量 即项目产品需要达到的技术要求 第二个 过程的质量 即项目过程是否规范 第三个 原材料的质量 即项目中所使用设备 原材料的品质 成果的质量就是饭菜是否可口 过程的质量就是项目中炒菜 洗菜 切菜动作是否符合最佳实践 原材料的质量就是洗的菜是否干净 切的菜是否大小均匀合适 制定项目人力资源计划 制定项目采购计划 多数项目都会涉及到采购 区别在于采购的数量和比例不同 一般采购的内容包括服务 原材料 设备等 采购计划需要解决 一 买什么不买什么 二 什么时间买 三 买多少 四 采用什么购买方式或流程 五 需要采用的合同类型 如何管理合同 大宗采购 六 具体付款的方式和时间 七 如何作合同收尾等问题 应对风险 第一 识别风险 就是找出哪些地方可能出现风险 第二 分析风险 评估风险发生的可能性 概率 和影响 后果 对风险进行排序 第三 应对风险 找出风险征兆 做好应对措施和备选计划 第四 监控风险 随时监控项目是否发生 如果发生应对措施效果如何 如果需要再采取备选方案 项目执行与监控 执行计划在完成计划编写之后 项目经理需要将计划分发给每个团队成员 然后给成员提供需要的资源 由成员开始执行计划 此过程除非项目经理还兼职技术角色 通常需要做的事情不多 假如你在此阶段非常辛苦 通常是因为计划作的不够好 监控风险 在项目执行过程中 项目经理需要密切关注已经识别的风险是否发生 发生的风险是否应对 应对的效果是否达到 同时还需要识别新的风险 实践中 需要定期召开风险会议来实现上述目标 具体会议召开的次数 需要看项目的阶段 项目的规模来确定