公司供应链管理的规划与运营.ppt

供应链管理 战略规划与运营 供应链管理 现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争 而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争 竞合经济时代的来临 电子商务的四个阶段 信心发布 互动交流 企业一体化 供应链集成 大网络经济 全球化 飞机制造 供应链的地位竞争 品牌通吃 供应链管理 战略规划与运营 推荐教材 供应链管理 战略规划与运营 第二版 Supplychainmanagement strategyplanning operrationSunilchopra petermeindl社会科学文献出版社2003年2月供应链与物流管理马士华机械工业出版社 考核要求 文献综述 2 3篇论文博览群书 个人观点EXEL操作统计基础 供应链管理 战略 规划与运营 知识结构 构建供应链分析的战略框架 战略匹配与战略范围 驱动因素与障碍因素供应链中的需求与供给管理 需求预测 总体规划 控制可预测变量供应链中的库存管理与规划 规模经济手段 循环库存 不确定手段 安全库存 最佳供给水平供应链中的运输 网络设计和信息供应链的协调及电子商务影响供应链决策的财务因素 供应链管理 战略规划与运营 第一部分构建供应链分析的战略框架第一章理解供应链 流程与价值第二章供应链运营 竞争战略 供应链 暨内部 战略的匹配第三章供应链驱动要素与障碍因素 供应链管理 战略规划与运营 第一章 理解供应链一 什么是供应链二 供应链决策阶段三 供应链流程分析四 供应链流的重要性五 案例 供应链管理 战略规划与运营 一 供应链 它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节 制造商 供应商 运输商 仓库 零售商以及顾客 所有职能部门 新产品开发 营销 生产运作 分销 财务和顾客服务等 供应链是一个动态环节 信息流 产品流 资金流Dell directmktg positioning shortscm目的 满足顾客需求 并盈利 供应链管理 战略规划与运营 P G W MARTDC W MART CONSUMER ROSPECT 塑料制造商 石油公司 包装制造商 纸品公司 油脂化工公司 木材公司 供应链管理 战略规划与运营 供应链的目标 整体价值最大化 最大顾客让度价值 对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额 收入 顾客成本 信息流 产品流 资金流问题 利益主体不同 Eg 手机市场促销 供应链管理 战略规划与运营 案例 某药品市场需求曲线q 360000 60000p 制造商成本c0 2 批发价c1 4 r销 360000 60000p p 360000 60000p c1r 360000 120000p 60000c1 0P 5q 60000r销 60000r制 120000r供 180000整合后 演算过程略 p 4q 120000r供 240000 供应链管理 战略规划与运营 二 供应链决策阶段1 供应战略或设计 确定供应链结构和每一环节的必经流程 包括 生产地点 生产能力 仓储设施 运输方式 信息系统 时间跨度长 需考虑经济周期 政治和技术等较长期的不确定性因素 供应链管理 战略规划与运营 2 供应链规划 制定一套运作政策以控制短期运营 包括 供货地点 库存增减 生产转包 补充和仓库政策 后备库存 促销时机和规模 需考虑需求 竞争等不确定因素 3 供应链运营 针对每一顾客订单实施 包括 订单分配 规定完成时间 确定库存清单 配送 供应链管理 战略规划与运营 三 供应链流程分析 环节法 顾客定购环节 补充库存环节 生产环节 获取环节 零售商 分销商 制造商 供应商 清楚界定相关过程以及每个成员角色职责预期结果 供应链管理 战略规划与运营 1 顾客定购环节 顾客 零售商顾客抵达 进入超市 打电话 上网 目标 方便接触到合适商品 发达查询系统 路径 顾客订单递交 放入购物车顾客订单完成 零售库存清单 定制 邮寄或送达顾客接受所订商品 顾客数据库 现金流 供应链管理 战略规划与运营 2 补充库存环节 分销商 零售商零售订货发起 清库 设计补货零售订单递交 准确 快速零售订单完成 大额零售订货接收 更新库存记录 结账 供应链管理 战略规划与运营 3 生产环节 分销商 制造商订单抵达 顾客订单 零售或分销商订单生产安排 批量 需求预测生产和运输 质量 成本 时间货物到达分销商 零售商或顾客 供应链管理 战略规划与运营 4 原料获取环节 制造商 供应商原料订单 确定性生产计划 生产与运输 制造商接受原材料 供应链管理 战略规划与运营 四 供应链流程分析 推拉法拉动流程 对顾客订单的反应 需求已知 确定 推动流程 对顾客购物预期反应 需求未知 需预测要点 依据是对订单反应还是订购预测分类 有利于设计相关战略 供应链管理 战略规划与运营 订购 补货生产获取 拉动流程 推动流程 顾客订购循环 补充库存和生产循环 获取循环 顾客 销售商 供应商 制造商 订单到达 普通模式 供应链管理 战略规划与运营 订购生产 获取 拉动流程 推动流程 顾客订购和生产循环 获取循环 顾客 供应商 制造商 订单到达 Dell模式 供应链管理 战略规划与运营 五 供应链流程分析成功案例 dell84成立 93唯一亏损 后整合供应链直接与顾客联系 了解顾客需求 并将顾客分类与预测 库存出清周期 10天verse80 100天信息交流 向供应商提供一手资料生产 德州奥斯丁 巴西 中国 爱尔兰 马来西亚大规模 稳定生产产品及零部件质量 顾客问题 升级 现金流 5天 供应链管理 战略规划与运营 失败案例 quakeroats购并snapple 17亿 3亿 Qo拥有运动饮料最高销售机构gatorade 在美国南部和西南部销售力量非常强大 Snapple在美国东北和西海岸实力雄厚问题 Gatorade是自产 主要在超市和副食店snapple是转包生产 在饭店和独立零售商 供应链管理 战略规划与运营 六 供应链案例分析 1 微电子公司PC机直销制造商 电话或互联网订购 在Idaho有一条组装线 还有一家分包商 没有成品库存 完全按顾客订单组装 不生产附属设施 存在FE为其设立的仓库和Idaho工厂 个人订单 FE将计算机和附设交递 还可以为其组装 集体订单 卡车运输 整机和附设海运和空运 为什么一些组装线布局在其他地方 为什么自己仅拥有一个工厂 为什么个人订单在途中配套 为什么有空运和海运 供应链管理 战略规划与运营 2 7 11在200个国家有17000家分店 日本7000家 经营目标 在顾客需要时向其发出产品 区位战略 在目标区开设分店 形成和提高分布密度 新鲜食品占很大比重 在其他地点加工后运到 每天至少3次送货 所有分店通过电子信息与总店 配送中心 供应商连接 所有进货在配送中心集中 投入零售信息系统建设 收集分析和扫描数据 得出分析结果 作为订货 分类和销售依据 找出周转慢的商品 分析新产品业绩 为什么他选择在特定区域集中 为什么不现场制作 为什么不直接由供应商送货 而是配送中心 信息系统作用 供应链管理 战略规划与运营 3 Amazon市场份额200亿 根据顾客订单从分销商出购进图书 它拥有数家仓库 存储畅销书 有时也从分销商出购进其他图书 公司利用邮政服务和UPS FE 传统书商Borders和Barnesandnoble也开始网上售书 并共用仓库和运输系统 网上售书的优势劣势 评价传统书商行为 电子商务产品主要是那些 供应链管理 战略规划与运营 第二章供应链运营 获取战略匹配与战略范围1 竞争战略与供应链战略2 获取战略匹配3 拓展战略范围 供应链管理 战略规划与运营 一 竞争战略与供应链战略公司竞争战略界定公司产品和服务满足顾客需要的类型 定位 大学 银行 W mart 成本7 11 便利 新鲜 品种丰富Dell 合理价位提供个人化 多品种产品 等待一周 Compaq 选择 服务 及时Eg Benzverslexual希望饲料 供应链管理 战略规划与运营 价值链 产品开发战略 分为内部主动追求型 ms intel 外部驱动型 营销战略 STP供应链战略 包括传统的供应战略 生产运作战略 物流战略 研究信息 库存 运输和生产设施决策 供应链战略强调公司内部职能战略之间的密切联系 市场营销 新产品开发 生产制造 服务 配送 财务 会计 信息 人力资源 供应链管理 战略规划与运营 二 获取战略匹配战略匹配指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标 既竞争战略设计用来满足顾客优先目标与供应链建立供应链能力目标之间的相互协调一致 竞争战略必须与所有职能战略相互匹配 效率 灵活反应不同职能必须恰当组织其流程与资源 以便成功实施这些战略 如Dell公共平台设计 公共零部件 供应链管理 战略规划与运营 1 如何获取战略匹配 1 理解顾客顾客需要 所需产品数量 愿意忍受的反馈时间 所需产品种类 要求服务水平 产品价格 预期产品创新周期潜在需求不确定性 不同于需求不确定性 是供应链不确定性的直接后果 是指公司必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的 牙膏 电脑潜在需求不确定性受顾客需求特性影响 也体现为服务水平影响 供应链管理 战略规划与运营 顾客需求对潜在不确定性影响 供应链管理 战略规划与运营 具有一定确定性的需求 具有一定确定性的需求 低潜在需求不确定性 高潜在需求不确定性 纯粹功能性产品 汽油 组装产品 牙膏 既有产品新式样 轿车 全新产品 新药 供应链管理 战略规划与运营 Fisher潜在需求不确定性与需求的其他特点 1997需求不确定产品通常是不成熟的产品 竞争对手少 边际效益高 需求更加确定时 预测会更准确潜在需求不确定性增加 供需平衡难度加大潜在需求不确定性高产品 积压和清销量大 供应链管理 战略规划与运营 2 理解供应链反应能力和盈利水平反应能力 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多品种 生产具有高度创新性的产品 高服务水平 反应能力强的代价 生产能力 库存 物流能力 闲置 供应链管理 战略规划与运营 反应能力 盈利水平边界曲线 成本 低 低 高 高 反应能力 供应链管理 战略规划与运营 3 获取战略匹配 供应链反应能力 供应链盈利能力 确定需求 不确定需求 战略匹配带 竞争战略 供应链战略 供应链管理 战略规划与运营 竞争战略与职能战略之间的匹配战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构 战略与组织结构的关系 竞争战略 信息技术战略 财务战略 人力资源战略 产品开发战略 市场营销战略 供应链战略 生产 库存 提前期 采购 运输 供应链管理 战略规划与运营 供应链管理 战略规划与运营 2 影响战略匹配的其他问题 1 多种产品和顾客群既有高不确定性需求商品 又有低不确定性需求商品 既有个性化 又有标准化商品 既有重视数量价格型 又有重视反应型 关键 创建一条在盈利能力与反应能力之间取得平衡的供应链 可以为每一产品建立单独供应链 并共享与其他产品的联系 缺点 将会失去规模优势 如 运输能力 弹性生产线 仓库布局 供应链管理 战略规划与运营 2 产品生命周期早期 需求不确定 边际收益高 供给水平要高 成本其次 后期 需求相对稳定 竞争激烈 价格是关键 专利后的药品 Inter公司 反应能力 盈利水平 成熟期 开发期 反应能力变动范围 需求不确定性变动范围 战略适用范围 指向原点的战略匹配 供应链管理 战略规划与运营 3 竞争性随时间变动 价格和个性化 竞争者可以改变市场格局 Eg 电信 长虹和联想的低价策略 以合理的价格生产品种十分丰富的产品药品和保健品的期待 供应链管理 战略规划与运营 三 拓展战略范围战略匹配范围是指供应链中的各种职能和各阶段 他们拥有一体化战略 共有一个战略目标 横向 战略匹配范围跨越不同的供应链阶段 从供应商前嗍到顾客 纵向 相互协调的不同职能战略 竞争战略 产品开发战略 市场营销战略和供应链战略 供应链管理 战略规划与运营 1 公司内 经营部门范围内 最小局部成本观点50 60年代 有限范围观点占主流 供应链中每个阶段的各经营部门都努力使自身成本最小化 如 运输部门 可能运输成本最小 但反应能力 其他部门成本增加 供应链管理 战略规划与运营 2 公司内 职能部门范围内 职能部门成本最小化观点多个经营部门组成一个职能部门 供应链职能部门包括生产部门 仓储部门和运输部门 如 供应链职能部门 不止考虑运输成本 还要考虑仓储及其他与供应链相关的成本 供应链管理 战略规划与运营 3 公司内 职能部门间范围 公司利润最大化观点 如 利润 收入 成本增加成本 增加收入 如 市场开发增加库存 改善服务水平 供应链管理 战略规划与运营 4 公司间 职能部门间范围 供应链剩余最大化观点 顾客支付与供应链总成本之间的差值 90年代 速度成为供应链成功的关键驱动 各公司只注意内部 忽略公司边界 质量 成本 反应 如 共同减少库存 增强反应能力 供应链管理 战略规划与运营 5 公司间 职能部门间范围 供应链剩余最大化观点 普拉哈拉德的饼圈和星云企业集群理论 静态 动态 满足不断变化的单个顾客需求 与许多不同公司结成战略伙伴关系 公司间范围弹性 弹性 公司与供应链不同阶段的伙伴关系随时间发生变化 公司战略与运作必须具有足够的弹性 弹性的公司范围使战略匹配适应于一个变动的目标 随着竞争环境日趋动态 弹性变得愈加重要 供应链管理 战略规划与运营 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 竞争战略 产品开发战略 供应链战略 营销战略 供应链管理 战略规划与运营 第三章供应链的驱动要素与障碍要素1 供应链运营的驱动要素2 构件驱动要素的框架结构3 库存4 运输5 信息6 战略性配合的障碍因素 供应链管理 战略规划与运营 一 供应链运营的驱动要素 drivers 1 库存 inventory 供应链中所有的原材料 流程中的半成品和制成品 影响盈利能力和反应能力 2 运输 transportation 方式和路径3 设施 facilities 供应链网络中物资储存 装配和制造的地方 包括生产场所和储备场所 涉及 设施选址 功效和弹性决策4 信息 information 有关顾客 库存 设施和运输的资料及分析 供应链管理 战略规划与运营 二 供应链决策制定的框架结构 竞争战略 供应链战略 库存 运输 设施 信息 供应链结构 盈利能力 反应能力 供应链管理 战略规划与运营 Eg WAL MART竞争战略 可信赖 低成本供应链战略 即强调盈利能力 又强调相当强的反应能力 库存 较低库存 crossdock 盈利 反应运输 高水平市场反应 高效车队 盈利反应信息 大量投资 盈利 反应 供应链管理 战略规划与运营 三 库存1 库存的作用存在供求不匹配 大量存货 增加需求 大量生产 规模效益 大量采购和运输 规模效益 库存遍布于供应链 库存是供应链的主要成本来源 justintime 库存 I 对供应链中的物流周转时间 T 和销售速度 R 也有影响Little法则I R T如 每小时销售10辆汽车 每辆汽车装配流程10小时 库存应为100辆 供应链管理 战略规划与运营 2 库存在竞争战略中的作用高水平反应厂商 在靠近消费者的地方设置大量库存 如 百货公司多品种大容量存货 高服务 溢价低成本厂商 集中仓储 供应链管理 战略规划与运营 3 库存决策组成要素循环库存 用于满足在供应商两次供货之间的需求的平均库存量 循环库存的规模取决于大批量生产或采购原料的规模 权衡采购成本和存货成本 安全库存 应对需求量超过预期数时的库存 是为了应付不确定性需求 季节库存 应对可预料的需求变化的库存 供应链管理 战略规划与运营 四 运输1 运输在供应链中的作用影响 反应能力 盈利水平 库存水平 设施布局2 运输在竞争战略中的作用考虑目标顾客的需要 如 隔夜送达 低成本海运 供应链管理 战略规划与运营 3 运输决策的组成要素运输方式 空运 公路 铁路 水路 管道 电子 e mail mp3 超星 路径与网络 地点 路径 内部化还是依靠第三方 供应链管理 战略规划与运营 五 设施1 设施在供应链中的作用设施即供应链的所在地 来源地或目的地 设施及其相应的能力 是供应链运营的关键要素 影响供应链的反应能力和盈利能力 2 设施在竞争战略中的作用丰田和本田在其进入的每一个市场开设生产基地 提高反应能力 供应链管理 战略规划与运营 3 设施决策的组成要素区位布局 集中 规模 分散 反应 以及宏观经济因素 战略性要素 劳动力质量 indian 设施成本 基础设施 沿海 税收等 全要素成本设施能力 灵活性和盈利性大额超额能力 小额超额能力生产方式 以产品为中心 以职能为中心 供应链管理 战略规划与运营 4 仓储方式存货单元式仓储 SKU stockkeepingunit storage 同类产品集中劳动密集式仓储 joblotstorage 顾客需求集中对接仓储 crossdocking 供应链管理 战略规划与运营 六 信息1 信息在供应链中的作用信息连接供应链的不同阶段 使各阶段相互协调 信息影响供应链的日常计划和运营2 信息在竞争战略中的作用 许多信息 可以同时提高反应能力和盈利能力如 Andersonwindows向客户推出个性化商品 50000个部件任意组合 供应链管理 战略规划与运营 3 信息决策的组成要素推动型与拉动型推动型 详尽的原材料需求计划 MRP 拉动型 实际需求信息以极快速度传递整条供应链 适时反应 供应链协调与信息共享预测和总体规划预测 制定关于未来需求和环境的工作方案规划 将预测转换为行动 供应链管理 战略规划与运营 可利用的技术互联网 WWW 企业资源规划系统 ERP 供应链管理软件 SCM 顾客关系管理软件 CRM 供应链管理 战略规划与运营 七 战略性配合的障碍因素1 产品种类的增多 需求不确定性 2 产品生命周期缩短 需求不确定性 3 顾客要求不断增加4 供应链所有权分裂5 全球化 全球配置资源 竞争加剧 6 执行新战略的困难 麦肯锡咨询公司7S 供应链管理 战略规划与运营 第二部分供应链中的需求和供给规划第四章供应链需求预测第五章供应链总体计划第六章供应链中的供给和需求规划 控制可预测变量 供应链管理 战略规划与运营 第四章供应链需求预测一 预测的作用与特征二 预测的组成部分及预测方法三 需求预测的基本方法四 预测的时间序列五 预测误差的测定方法六 案例 天然气公司的需求预测 供应链管理 战略规划与运营 一 预测在供应链中的作用与特征1 作用 Scm所有战略性与规划性决策的基础推 规划生产能力 库存拉 规划供给水平 零部件和生产线其他 生产 日程安排 库存管理 总体计划营销 销售资源配置 促销 新产品开发财务 投资与预算人事 雇员计划难点 服务需求预测 供应链管理 战略规划与运营 2 预测特征错误难免 预期值 误差范围精确性 长期预测 短期预测综合预测 单独预测 供应链管理 战略规划与运营 二 预测的组成部分与方法1 预测通常是很困难的 尤其是对未来的预测 yogiberra科学系统 预测艺术 个人信息能力 影响预测的因素 供应链反应时间经济状况产品特征过去需求计划的广告 价格折扣或者营销策略竞争对手行动与博弈 供应链管理 战略规划与运营 2 预测方法qualitative 主观 主要是新事物 缺乏历史数据和经验Timeseries 假设历史数据能够预测未来 环境稳定Casual 假设预测结果与外界因素高度相关 环境多变Simulation 模仿消费者选择复合性预测法 供应链管理 战略规划与运营 3 基本概念被考察需求 系统需求 随机需求系统需求 可以用历史数据预测的部分需求水平需求趋势季节性需求随机需求 不能也不必预测的需求random如果没误差 则不准确 随机需求已经夹杂在系统需求中了 需要剔除 供应链管理 战略规划与运营 4 Timeseries静态法 只对需求中系统需求的各部分预测一次 以后有新的需求也不更新 方法 需求回归适应法 根据新的需求更新对系统需求预测的各个要素方法 移动平均 指数平滑 供应链管理 战略规划与运营 三 需求预测的基本方法1 明确预测目的 支持scm相应的决策 明确预测期限2 将需求规划和预测结合起来需求规划 包括生产能力计划 生产计划 促销计划 购买活动 并建立在信息系统和人力资源管理层面 以彼此协调 多功能团队预测 供应链管理 战略规划与运营 3 影响需求预测的主要因素企业必须以市场需求而不是以销售数据为依据 只有疲软的产品 没有疲软的市场 产品的替代与互补可利用的供给资源 能否快速反应4 理解和识别顾客群 市场细分 5 决定适当的预测方法6 确定预测效果的评估方法和误差的测度方法 供应链管理 战略规划与运营 四 预测的时间序列法复合型 系统需求 需求水平 需求趋势 季节性需求附加型 系统需求 需求水平 需求趋势 季节性需求混合型 系统需求 需求水平 需求趋势 季节性需求 供应链管理 战略规划与运营 1 静态方法系统需求 需求水平 需求趋势 季节性需求在t期预测t l期的需求 Ft l L t l T St lL 基期的预计需求水平 提出季节性影响后 T 预计需求趋势St 预计t期的季节需求Dt 实际观测的t期需求Ft 预测的t期需求 供应链管理 战略规划与运营 供应链管理 战略规划与运营 供应链管理 战略规划与运营 预测需求水平和需求趋势首先 剔除季节性需求影响P 连续几个周期的平均值从l 1到l p这段时期的平均需求是l p l 2时期剔除季节性影响后的需求Dt Dt p 2 Dt p 2 2Di 2p 偶数Dt Di p 奇数如p 4 t 3 D3 D1 D5 2Di 2 4如p 3 t 3 D3 D2 D3 D4 3 供应链管理 战略规划与运营 D L tT 供应链管理 战略规划与运营 D L TtExel 工具 数据分析 回归 输入Y范围 c4 c11输入X范围 a4 a11D 18439 524t 供应链管理 战略规划与运营 接下来 预测季节性变动趋势St dt Dt季节性需求Si Sjp i R如 S1 S1 S5 S9 3 0 42 0 47 0 52 3 0 47S2 S2 S6 S10 3 0 67 0 83 0 55 3 0 68S3 S3 S7 S11 3 1 15 1 04 1 32 3 1 17S4 S4 S8 S12 3 1 66 1 68 1 66 3 1 67 供应链管理 战略规划与运营 供应链管理 战略规划与运营 静态预测 F13 L 13T S13 18 439 13 524 0 47 11868F14 L 14T S14 18 439 14 524 0 68 17527F15 L 15T S15 18 439 15 524 1 17 30770F16 L 16T S16 18 439 16 524 1 67 44794 供应链管理 战略规划与运营 2 适应性预测法假设需求趋势或者季节性需求也要变动Lt t期末的预计需求水平Tt t期末的预计需求趋势St t期末预计季节需求Dt t期实际观测的需求Ft t期的预测需求Et t期的预测误差At t期的绝对误差MAD 平均绝对偏差 At的平均值 供应链管理 战略规划与运营 适应性需求预测步骤 1 自动创建基期数据 静态的L T S2 预测 Ft 1 Lt lTt St 13 预测误差 Et 1 Ft 1 Dt 14 修正误差 用已知的Et 1再去修正F 并作为下一期的基础数据 供应链管理 战略规划与运营 1 移动平均法 没有可观测的需求趋势或季节变动 系统需求 需求水平Lt Dt Dt 1 Dt 2 Dt N 1 Ft 1 Lt当观测完t期后Lt Dt 1 Dt Dt 1 Dt N 2 Ft 2 Lt 1 供应链管理 战略规划与运营 案例 天然气在线公司用4期移动平均预测5期L4 D4 D3 D2 D1 4 19500F5 L4E5 F5 D5 19500 10000 9500当得到5期的需求观察值后 修正第5期需求水平 L5 D5 D4 D3 D2 4 20000 供应链管理 战略规划与运营 2 单一指数法 没有可观测的需求趋势或季节变动 L0 1 n DFt 1 LtLt 1 aDt 1 1 a Lt 0 a 1 Lt 1 a 1 a nDt 1 n案例 天然气在线公司用指数平滑法预测1期 已有12期数据L0 1 12 D 22083F1 L0 22083Et Ft Dt 22083 8000 14083设a 0 1Lt aDt 1 1 a Lt 0 1 8000 0 9 22083 20674第1期需求水平低于第0期 因为1期的实际需求低于预测 供应链管理 战略规划与运营 3 需求趋势修正后的指数平滑 holt模型 呈现需求趋势但没有季节变动 系统需求 需求水平 需求趋势Dt at bFt Lt TtFt n Lt nTtLt 1 aDt 1 1 a Lt Tt Tt 1 b Lt 1 Lt 1 b Tt 供应链管理 战略规划与运营 案例 天然气在线公司holt模型法预测回归L0 12015T0 1549预测 F1 L0 T0 12015 1549 13564预测误差 E1 F1 D1 13564 8000 5564平滑a 0 1b 0 2修正 L1 aD1 1 a L0 T0 0 1 8000 0 9 13564 13008T1 b L1 L0 1 b T0 0 2 13008 12015 0 8 1549 1438F2 L1 T1 13008 1438 14446初始预测过高 修正从13564到13008 预测趋势也从1549降到1438 供应链管理 战略规划与运营 4 需求趋势和季节性需求修正后的指数平滑 Winter模型 呈现需求趋势和季节变动 系统需求 需求水平 需求趋势 季节性需求Ft 1 Lt Tt St 1Ft n Lt nTt St nLt 1 a Dt 1 St 1 1 a Lt Tt Tt 1 b Lt 1 Lt 1 b TtSt p 1 Dt 1 Lt 1 1 St 1 供应链管理 战略规划与运营 案例 L0 18439 T0 524 S1 0 47 S2 0 68 S3 1 17 S4 1 67预测 F1 L0 T0 S1 18439 524 0 47 8913预测误差 E1 F1 D1 8913 8000 913平滑a 0 1b 0 2 0 1修正 L1 a D1 S1 1 a L0 T0 0 1 8000 0 47 0 9 18439 524 18769T1 b L1 L0 1 b T0 0 2 18769 18439 0 8 524 485S1 D1 L1 1 S1 0 1 8000 18769 0 9 0 49 0 47F2 L1 T1 S2 18769 485 0 68 13093 供应链管理 战略规划与运营 五 预测误差的测定方法分析原因 可以运用误差分析 检查是否准确反映系统需求部分误差用来解释意外事件误差在一定范围是可以接受的 t期的误差是该期预测需求与实际需求的差值 对管理者来说 在采取预测的行动前估计误差值是十分重要的 Et Ft Dt 供应链管理 战略规划与运营 衡量方法 MSE表示误差的离散程度 meansquarederror MSEn 1 n E2tAt表示t期误差绝对值 absolutedeviation At Et MADn表示平均绝对误差MADn 1 n At如果正态分布 MAD可以用来预测随机需求部分标准差 1 25MADMAPEn表示平均绝对百分比误差MAPEn Et Dt 100 n为辨别是否持续低估或者高估 用预测误差之和衡量Bias Et正态分布值为0TS路径信号 trackingsignal TSt Biast MADt 6 TSt 6 供应链管理 战略规划与运营 六 综合项目 天然气在线公司需求预测 移动平均法 供应链管理 战略规划与运营 六 综合项目 天然气在线公司需求预测 单一指数平滑法 供应链管理 战略规划与运营 六 综合项目 天然气在线公司需求预测 holtmodel 供应链管理 战略规划与运营 四种方法的预测误差 供应链管理 战略规划与运营 第五章供应链总体计划一 供应链总体计划的作用二 总体计划问题三 总体计划战略四 利用线性模型制定总体计划五 EXCEL中的总体计划六 总体计划的实施 供应链管理 战略规划与运营 一 供应链总体计划的作用公司必须在需求产生之前进行预测 并决定需求得到的满足的程度 决定 生产能力 生产安排 转包生产 库存水平 出清库存 以及定价问题 以实现公司利润最大化 3 18个月的决策 解决公司怎样利用现有的设施的问题 供应链管理 战略规划与运营 总体计划的营运参数生产率 单位时间完成的产量劳动力数量加班量机器生产能力转包合同未满足需求现有库存 供应链管理 战略规划与运营 二 总体计划的问题1 制定总体计划需要的信息T期的需求预测F生产成本 劳动成本 日常 加班 转包生产成本 变动成本 工人 设备以及产能 单位产品所需劳动或机器小时数库存成本缺货或者积压成本 供应链管理 战略规划与运营 2 限制性因素加班时间解雇可利用资本库存缺货或积压 供应链管理 战略规划与运营 公司决策 规定时间的产量 加班时间的产量和转包生产的数量 决定工人数和转包采购数库存 决定仓库容量和营运资本的需要量库存积压或库存缺货的数量 决定服务水平雇佣和解雇工人的数量机器生产能力的增加或者减少 决定设备的采购 供应链管理 战略规划与运营 三 总体战略计划Tradeoffamongcapacity inventoryandbacklogcostCapacity 生产能力 regular overtime subcontractedInventory 库存 Backlog lostsales 积压成本 供应链管理 战略规划与运营 三种战略 1 Chasestrategy 追逐战略 usingcapacityasthelever当需求变动时 改变生产能力 解雇或者雇佣劳动力 产能改变成本很高适用条件 库存成本很高 而改变产能成本较低 供应链管理 战略规划与运营 2 Timeflexibilityfromworkforceorcapacitystrategy usingutilizationasthelever 弹性时间战略 将利用率作为杠杆劳动力和产能不变 调整作业时间适用条件 库存成本很高 而改变产能利用水平的成本较低 设备与员工的闲置 供应链管理 战略规划与运营 3 Leverstrategy usinginventoryasthelever水平战略 劳动力与产能的产出率保持不变 通过库存调节 优点 雇员稳定 设备利用率高缺点 积压严重 供应链管理 战略规划与运营 四 利用线性模型制定总体计划 redtomatotools 供应链管理 战略规划与运营 1 决策变量 Wt t月的劳动力人数Ht t月初雇佣员工数Lt t月初解雇员工数Pt t月生产的产量水平It t月末的库存水平St t月末缺货或积压的产品数量Ct t月转包生产数量Ot t月加班小时数 供应链管理 战略规划与运营 2 目标函数 总成本最小日常劳动成本 640Wt加班劳动成本 6Ot雇佣和解雇成本 300Ht 500Lt保有和出清库存成本 2It 5St原材料成本和转包成本 10Pt 30Ct总成本 640Wt 6Ot 300Ht 500Lt 2It 5St 10Pt 30Ct 供应链管理 战略规划与运营 3 限制性条件工人总数 雇佣员工数和解雇员工数Wt Wt 1 Ht Ltt 1 6W0 80生产能力Pt 40Wt Ot 4t 1 6库存平衡It 1 Pt Ct Dt St 1 It Stt 1 6I0 1000I6 500S0 0S6 0加班时间Ot 10Wtt 1 6所有变量非负 转变表达式 Wt Wt 1 Ht Lt 040Wt Ot 4 Pt 0It 1 Pt Ct Dt St 1 It St 0Ot 10Wt 0 供应链管理 战略规划与运营 平均库存为期初与期末库存的平均值 时期与时点指标平均库存 I0 It 2 It T最小法则平均周转时间 I0 It 2 It T Dt t 供应链管理 战略规划与运营 供应链管理 战略规划与运营 计划期总成本 422275销量 16000单价 40销售收入 40 16000 640000平均库存 I0 It 2 It T 895平均周转时间 895 16000 6 0 34月 供应链管理 战略规划与运营 供应链管理 战略规划与运营 上表季节变动后 生产一样 但库存变化季节库存 I0 It 2 It T 6405 6 1075平均周转时间 1075 2667 0 4月 供应链管理 战略规划与运营 假定单位库存成本从每月2美元增至6美元 采用转包生产 最优总体计划如下表 总成本 441 2季节库存 I0 It 2 It T 3350 6 558平均周转时间 558 2667 0 21月 供应链管理 战略规划与运营 供应链管理 战略规划与运营 总体计划的预测误差缓冲 安全生产能力加班永久性雇用多于工人转包修建更多仓库 保留更多库存外部市场购买 供应链管理 战略规划与运营 Exel中的总体计划第一步 建立基本信息表从B5到I10是决策变量 设为0 J是实际需求第二步 限制条件表 等量关系M5 0 N5 0 P5 0第三步 建立含目标函数的单元格第四部 使用工具栏的解决方案 供应链管理 战略规划与运营 第六章供应链中的供给与需求规划 控制可预测变量一 对供应链中可预测变量的反应二 供给管理三 需求管理四 方案的实施 供应链管理 战略规划与运营 一 对供应链中可预测变量的反应1 可预测变量 季节性因素 如滑雪衫 除草机非季节性因素 促销和产品认同率2 公司可能的反应 利润最大化 供给管理需求管理选择 保有充足的生产能力来满足任何时期的需求 维持低库存 但设备闲置高 淡季建立库存 满足旺季需求 生产能力全年不变 设施投资较少 淡季降价促销 平顺需求A 供给管理 利用生产能力 库存 转包生产和积压来掌握供给B 需求管理 利用短期价格折扣和促销来掌握需求 供应链管理 战略规划与运营 二 供给管理1 生产能力管理工人的弹性工作时间 加班利用季节性工人利用转包合同利用双重设施 专用设施和弹性设施生产设计融入产品弹性 弹性生产线 制服与滑雪衫 除草机与除雪机 多技能员工2 库存管理多产品通用零部件 如电机 前提 需求不共振为高需求产品或可预测需求的产品建立库存 供应链管理 战略规划与运营 三 需求管理 何时促销 影响因素 1 促销对需求和收入的影响市场总量增长抢占市场份额消费转移提前消费2 改变生产能力的成本以及库存的成本4 产品的边际收益 供应链管理 战略规划与运营 Eg redtomato公司考虑1月还是4月促销1 促销后需求增加10 20 的未来需求提前1月促销 sheet4 需求增加160 提前需求1280 3000 3200 20 TC 421915TR 630240NR 2083254月促销 sheet5 总需求增加380 提前需求880 2200 2200 20 TC 438857TR 638820NR 199963未促销时 sheet2 TC 422275TR 64000NR 217725所以 不促销 1月促销 4月促销 2 促销后需求增加100 20 的未来需求提前1月促销 sheet6 需求增加1600 提前需求1280 3000 3200 20 TC 456116TR 685620NR 2295044月促销 sheet7 总需求增加380 提前需求880 2200 2200 20 TC 526200TR 772200NR 236000未促销时 sheet2 TC 422275TR 64000NR 217725所以 4月促销 1月促销 不促销 供应链管理 战略规划与运营 结论 旺季促销 平均库存增加 淡季促销 平均库存较少如果需求大部分来自提前购买 旺季促销会降低整体盈利水平如果提前购买只占一小部分 旺季促销盈利性更大 供应链管理 战略规划与运营 小结 供应链管理 战略规划与运营 四 控制可预测变量方案的实施1 市场营销和生产运营部门克服不同的激励因素 协同行动营销部门 收入激励运营部门 成本激励2 制定战略是将可预测变量考虑进来 如提供何种类型的产品 是否新建设施 何种定价方法3 先发制人 而不是受可预测变量影响 公司不能只是对预测变量作反应 而需要先发制人 供应链管理 战略规划与运营 第三部分供应链中库存的管理与规划第七章获取供应链规模经济的手段 循环库存第八章解决供应链中不确定性问题的手段 安全库存第九章确定产品的最佳供给水平 供应链管理 战略规划与运营 第七章获取供应链规模经济的手段 循环库存一 循环库存在供应链中的作用二 利用固定成本获取规模经济三 利用数量折扣获取规模经济四 短期折扣 商业促销五 在实践中估测与循环库存相关的费用 供应链管理 战略规划与运营 循环库存产生原因 规模经济大批量生产与采购订购与运输数量折扣与促销 供应链管理 战略规划与运营 一 循环库存在供应链中的作用循环库存指供应链中建立的平均库存量Q 订购批量R 单位时间需求量 假设需求量不变 循环库存 批量库存 2 Q 2循环库存平均周转时间 循环库存 需求量 Q 2R为减少市场波动 公司理想循环库存一般较小 T Q 供应链管理 战略规划与运营 存储总成本 单位采购量的平均价格C 考虑采购数量折扣 以及商业促销 每批固定成本C单位货物每年存储成本H h C 供应链管理 战略规划与运营 二 利用固定成本获取规模经济1 单一产品批量规模Q 经济订购批量 R 产品年需求量S 每次订购固定成本C 单位产品购买价格成本H 每年存储成本年原料价格成本 CR年订购次数 R Q年订购成本 R Q S年存储成本 Q 2 H Q 2 hc年总成本TC CR R Q S Q 2 hc 供应链管理 战略规划与运营 年总成本TC CR R Q S Q 2 hc等式右边对q一阶求导 等于0时 得最佳订购批量Q 注 h和R必须要有相同时间单位n R Q 供应链管理 战略规划与运营 批量规模 成本 总成本 储存成本 订购成本 原材料成本 Q 供应链管理 战略规划与运营 例 bestbuy公司采购电脑 月需求1000台 固定成本每次4000 进价每台500 零售商库存成本占20 求Q 解 年需求量R 1000 12 12000每批订购成本S 4000单位采购成本C 500年存储成本h 0 2Q 2 12000 4000 0 2 500 1 2 980循环库存 Q 2 490年订购次数 R Q 120000 980 12 24订购和存储成本 R Q S Q 2 hC 97980平均周转时间 Q 2R 490 1200 0 041年 0 49月 供应链管理 战略规划与运营 拓展 A 如果批量规模1100 而不是980 则 订购次数 12000 1100 10 9总成本 10 9 4000 1100 2 0 2 500 43600 55000 98600批量规模从980到1100 增加10 总成本从97980到98600 仅增加0 6 供应链管理 战略规划与运营 B 假设月需求增加到4000每月 增长4倍 最佳规模批量和订购次数各自增加2倍 平均周转时间减少至1 2 Q 年订购次数 R Q 平均周转时间 Q 2R结论 如果批量规模最佳 需求量增加 循环库存周转时间会减少 供应链管理 战略规划与运营 C 如果批量规模为200 则 年库存成本 R Q S Q 2 hC 12 1000 200 4000 200 2 0 2 500 250000 97980为了减少批量规模 只能减少固定成本 如果期望批量规模为200 则Q S hC Q 2 2 R 0 2 500 200 200 2 12000 166 7 4000 供应链管理 战略规划与运营 2 一批集中订购多种产品固定订购成本的源泉 运输 例 假设bestbuy4种型号电脑月需求均为1000 独立订购 经济批量为980 总循环库存为490 4 1960 但是 如果集中订购 月需求 4000 总经济批量为1960 每种型号为490 路径 相同货源地多产品分摊固定运输成本 多个供应商统一送货 给多个零售商集中送货 供应链管理 战略规划与运营 3 多产品或多客户批量规模 固定成本与产品种类相关Si 订购i产品的附加成本Ri 产品i的年需求量S 每次订购与产品种类无关的成本决策方案 A每个产品经理独立订购B产品经理联合订购 每一批包括所有各种型号产品C产品经理联合订购 每一批包括选择性的产品 供应链管理 战略规划与运营 A 分别独立订购R1 12000 R2 1200 R3 120S 4000 S1 1000 S2 1000 S3 1000h 0 2 C1 500 C2 500 C3 500 供应链管理 战略规划与运营 B 三种机型同时订购和运输S S S1 S2 S3年订购成本 S n年存储成本 R1hC1 2n R2hC2 2n R3hC3 2n年总成本 R1hC1 2n R2hC2 2n R3hC3 2n S n对n求导 n S 7000n 12000 100 1200 100 120 100 2 7000 1 2 9 75次 供应链管理 战略规划与运营 供应链管理 战略规划与运营 选择性联合订购首先 确定订购最频繁产品的订购频率然后 确定其他产品订购频率接下 重新确定最频繁产品订购频率最后 对每一种产品估计订购频率 供应链管理 战略规划与运营 例如 bestbuy公司采购1 ni hCiRi 2 S Si 1 2n1 11 n12 3 5 n13 1 12 2和3与1一起订购n22 hC2R2 2S2 1 2 7 7n23 hC3R3 2S3 1 2 2 4m2 n1 n22 11 7 7 1 4 2m3 n1 n23 11 2 4 4 5 53 重新计算1的订购频率 n1 12000 100 2 5000 1000 2 1000 5 1 2 10 8n2 10 8 2 5 4n3 10 8 5 2 16 供应链管理 战略规划与运营 供应链管理 战略规划与运营 三 利用数量折扣获取规模经济1 全部单位数量折扣qi Qi qi 1TCi R Qi S Qi 2 RCi Drugonline 解 q0 0 q1 5000 q2 10000C0 3 C1 2 96 C2 2 92R 120000 S 100 h 0 2Q0 2RS hC 1 2 2 120000 100 3 0 2 1 2 6324q1 5000时 TC0 R q1 S q1 2 hC1 RC1 120000 5000 100 5000 2 0 2 2 96 120000 2 96 359080Q1 2RS hC 1 2 2 12000 100 2 96 0 2 1 2 6367Q1 6367时 TC1 R Q1 S Q1 2 hC RC1 358969Q2 2RS hC 1 2 2 12000 100 3 0 2 1 2 6410q2 10000时 TC2 R q2 S q1 2 hC RC1 354520 供应链管理 战略规划与运营 2 边际单位数量折扣Vi C0 q1 q0 C1 q2 q1 C2 q3 q2 年订购成本 R Q S年储存成本 Vi Q qi Ci h 2年原材料成本 R Q Vi Q qi Ci 年总成本 R Q S Vi Q qi Ci h 2 R Q Vi Q qi Ci 价格C下的最优批量规模 2R S Vi qiCi hC 1 2 供应链管理 战略规划与运营 供应链管理 战略规划与运营 Drugonlion q0 0 q1 5000 q2 10000C0 3 C1 2 96 C2 2 92V0 0 V1 3 5000 0 15000V2 3 5000 0 2 96 10000 5000 29800R 120000 S 100 h 0 2 Qi 2R S Vi qiCi hCi 1 2对于i 0 Q0 2R S V0 q0C0 hC0 1 2 2 120000 100 0 0 3 0 2 3 1 2 6324q1 5000时 Q 5000 i 1TC0 R Q S V1 Q q1 C1 h 2 R Q V1 Q q1 C1 120000 5000 100 15000 5000 5000 2 96 0 2 2 120000 5000 15000 5000 5000 2 96 2400 1500 36000 363900对于i 1 Q1 2R S V1 q1C1 hC1 1 2 2 12000 100 15000 5000 2 96 0 2 2 96 1 2 121621621 2 11028q2 10000时 Q 10000 i 2TC1 R Q S V2 Q q2 C2 h 2 R Q V2 Q q2 C2 120000 10000 100 29800 10000 10000 2 92 0 2 2 120000 10000 29800 10000 10000 2 92 1200 29800 0 1 12 29800 361780 36390所以 10000瓶的订购批量更为经济 供应链管理 战略规划与运营 假设批量大于10000瓶 i 2Q2 2R S V2 q2C2 hC2 1 2 2 120000 100 29800 10000 2 92 0 2 2 92 1 2 240000 700 0 584 1 2 16961TC2 R Q S V2 Q q2 C2 h 2 R Q V2 Q q2 C2 120000 16961 100 29800 16961 10000 2 92 0 2 2 120000 16961 29800 16961 10000 2 92 707 5 5012 6 7 075 50126 360365 供应链管理 战略规划与运营 3 为什么采取数量折扣的策略1 供应链的协调如果供应链是纵向一体化 且每一阶段运作均考虑供应链总体利润 则可以实现协调运作 但是 产权的差异 导致各阶段追求各自利益最大化 供应链管理 战略规划与运营 A 对最终产品数量折扣 案例Vitaminco R 10000 S 100 h 20 Cm 3 计算出Q 6324 TC 3795制造商 S 250 C0 2 h 20 制造商订购成本 120000 6324 250 4744制造商年存储成本 6324 2 2 0 2 1265总成本 4744 1265 6009供应链总成本 6009 3795 9804如果Q 9165 则 供应链总成本 120000 9165 100 9165 2 3 0 2 120000 9165 250 9165 2 2 0 2 4059 5106 9165结论 制造商会通过数量折扣让度部分利益 实现总体利益最大化 供应链管理 战略规划与运营 引论 以批量折扣为基础的折扣降低了供应链总成本 但增加了零售商采购批量 增加了供应链循环库存 如果制造商致力于降低其建设成本和订购成本时 规模折扣就会发生改变 但实际情况却是 生产运作部门降低固定成本 营销部门提供数量折扣 思考 供应链管理 战略规划与运营 B 对公司有市场控制权的产品实行数量折扣案例 某药品市场需求曲线q 360000 60000p 制造商成本c0 2 批发价c1 4 r销 360000 60000p p 360000 60000p c1r 360000 120000p 60000c1 0P 5q 60000r销 60000r制 120000r供 18000整合后 p 4q 120000r供 180000 供应链管理 战略规划与运营 协调方法 第一种 两部分定价 制造商先索取全部利润作为前期特许经营费 再将产品以成本出售第二种 以总量为基础的数量折扣Q12000 p 3 5注意 零售商在期末加大采购 即曲棍球现象 对策 将总量折扣建立在滚动水平基础上 以过去12周或