知识体系-进度管理.ppt

ProjectManagementSeriesTraining ProjectManagement 工程项目管理 上海海事大学翟琳 第2章工程项目管理知识体系2 1 进度管理 1 项目阶段和生命期 项目管理周期理论 项目 任何组织从事项目活动时 一般都把项目分成若干个阶段 以便更好地进行管理 同时 项目划分为阶段也便于将项目与项目组织正在进行的日常业务更好地衔接起来 阶段的标志 目标 任务 节点 milestone 第一个阶段是启动阶段 在启动阶段主要考虑的是项目的资源需求 项目的目标 项目实施的条件 项目的范围确定以及项目涉及到的决策问题 这个阶段形成的文件主要有项目建议书和可行性研究报告 后者比前者更详细 更严密 可行性研究 国际上典型的可行性研究工作步骤 项目定义 环境状况分析 竞争状态 资源和能力 决定是否接受项目 可行性研究的原则 1 科学性原则1 用科学的方法 2 要求每一项技术与经济指标 都有科学依据 是经过认真分析计算得出的 3 可行性研究报告的结论不能掺杂任何主观成分 2 客观性原则要坚持从实际出发 实事求是的原则 3 公正性原则 可行性研究分为三个阶段机会研究阶段初步可行性研究阶段详细可行性研究阶段 价值分析方法 1 静态分析法 2 动态分析法 1 投资回收期1 动态投资回收期法2 投资收益率2 净现值法3 借款偿还期3 内部收益率法4 获利能力指数法 投资回收期法 PaybackPeriod 用投资项目所得的净现金流来回收项目初始投资所需的年限 Tp表示 CFt为各期现金流入量 CF0为期初投资资金总量 判断准则 投资回收期小于标准回收期 接受项目 投资回收期大于标准回收期 拒绝项目 这里标准回收期是根据同类项目的历史数据和投资者意愿确定的 特点 没考虑资金的时间价值 没考虑回收期后的现金流 标准回收期的确定具有主观性 净现值法 NetPresentValue 净现值是项目生命期内逐年净现金流量按资本成本折现的现值之和 一般用NPV表示 计算方法 NPV 式中 CFt为各期现金流入量 CF0为期初投资资金总量 r期望的投资收益率 若投资分多年支出 则CF0为各年投资现值之和 判断准则 NPV 0 项目应予接受 NPV 0 项目应予拒绝 内部收益率法 InternalRateofReturn 内部收益率是使项目在寿命期内现金流入的现值等于现金流出现值时的折现率 也就是使项目净现值为零的折现率 一般用IRR表示 计算方法 式中 CFt为各期现金流入量 CF0为期初投资资金总量 IRR为项目内部收益率若投资分多年支出 则CF0为各年投资现值之和 判断准则 IRR 资本成本 项目可接受 IRR 资本成本 项目不可接受 获利能力指数法 ProfitabilityIndex 获利能力指数是项目经营净现金流值和初始投资之比 表明项目单位投资的获利能力 记为PI PI 式中为项目经营期间逐年收益的现值 CF0为投资支出现值 PI又称收益成本比 判断准则 PI 1 0 项目可接受 PI 1 0 项目应拒绝 价值分析方法的选择 1 NPV与IRR在互斥项目中的差异 在许多情况下 按净现值最大准则来选取项目 其结果与按内部收益率最大准则选取是一致的 但有时也会发生矛盾 2 净现值与获利能力指数的比较 净现值表示的是价值的绝对值 获利能力指数表示的是价值的相对比率 是单位投资的效益 因此在比较规模不同的两个互斥项目时 两种方法会产生矛盾 以净现值作为资本预算决策的判断标准符合公司价值最大化的原则 而以获利能力指数作为资本预算决策的判断准则 往往倾向选择规模小的项目 项目风险分析 盈亏平衡分析 又叫量本利分析线性盈亏平衡分析敏感性分析概率分析 项目评估 是可行性研究的延伸 通过评估 项目可能被否定 可能作局部修改补充后被肯定 因此 项目评估工作要求的知识更丰富 其结论更具权威性 项目评估的内容主要包括 项目建设发展的必要性 建设条件 技术评估 财务评估 社会效益评估 环境影响评估等 评估的结果形成评估报告 经济效益评估 1 项目经济效益评估的目标 1 了解项目盈利能力 2 了解项目清偿能力 从广义来说 项目的清偿能力应包括两个层次 是项目的财务清偿能力 即项目收回全部投资的能力 是债务清偿能力 主要是项目偿还投资借款和清偿债务的能力 3 了解项目财务外汇平衡情况 项目经济效益评估的方法 基本上类似于可行性研究时的项目价值分析方法 所不同的是 分析的主体不同 立足点不同 侧重点不同 可行性研究是项目承担方做 项目评估则是由项目隶属的政府管理部门 项目主管部门 贷款银行等机构来做 可行性研究一般是站在用资角度考虑问题 项目评估则一般站在银行 国家投资角度来考虑问题 可行性研究侧重于项目技术 经济方面的论证 项目评估则着重于对可行性研究的质量和可靠性的审查和评估 主要用到的技术方法有 投资回收期法 投资收益率法 追加投资回收期法 追加投资收益率法 净现值法 内部收益率法 外部收益率法等 项目社会效益评估 1 评估目标和途径 1 对宏观经济的影响效果 从国家角度 要求项目投资所增加的国民收入净增值和社会效益净增值大于为项目所付出的社会成本 主要通过如下指标实现 A 项目在正常生产能力条件下 每年所获国民收入净增值和社会净效益和项目总投资额的比率 这些指标表明项目每年对国家和社会的实际贡献情况 B 在项目整个寿命期内获得的总国民收入净增值和社会净效益和项目总投资额的比率 这些指标表明项目在整个寿命期内对国家和社会的总贡献情况 C 以国民收入净增值和社会净收益分别计算的总投资回收期 来考察项目的投资回收能力 社会效果A 劳动就业目标 考察项目建成后为社会提供的劳动就业机会的数量 B 收入分配目标 考察项目提供的国民收入净增值在国家 地区 部门 企业和个人之间的分配关系 C 创汇节汇目标 考察项目的国际竞争能力情况 D 环境保护目标 考察项目的社会环境影响情况 评估技术与方法 1 社会折现率 社会折现率是从国家角度对资金机会成本和时间价值进行估量的评估指标 它是从社会的观点反映最佳资源分配和社会可接受的最低投资收益率 社会折现率的测定方法主要有两种 一种是用投资项目经济内部收益率排队的方法测定 另一种是用现行价格下的投资收益率的统计值测定 在我国现阶段 国家规定社会折现率的取值标准为12 影子价格 影子价格是由国家的经济增长目标和资源可用量决定的 一般来说 项目投入的影子价格就是它的机会成本 资源用于其他用途时的边际产出价值 也是用户为取得产品而愿意支付的价格 对项目进行社会效益分析的着眼点是整个国民经济 因而确定影子价格的过程是对国民经济在生产 交换 分配和消费过程中的全部环节及其相互制约因素的全面考察过程 要正确确定商品或劳务的影子价格 应考虑到社会资源的可用量 政策变动及社会经济未来变动等各种不确定性因素的影响 因此要精确测定影子价格并不容易 评估报告 评估报告一般包括两个部分 即正文部分和附件部分 1 正文部分 1 企业概况 历史 机构 人员组成及知识构成情况 经营管理情况 近3年的生产经营情况及财务情况等 2 项目概况 3 市场情况分析 4 投入物 5 技术和设计 6 投资计划 7 财务预测 8 项目风险评估 9 经济效益评估 10 社会效益评估 11 环境影响评估 对环境的影响是否重大 是否影响其他产业或经济的发展 12 总结与结论 总结评述报告的各个部分 提出评估结果 13 建议 需要完善的地方 2 附件部分 1 附表 包括各类财务预测表 经济分析表 如敏感性分析表 销售情况预测分析表等 2 附图 厂房平面图 生产流程图 项目实施图等 3 相关资料与文件 波音公司 三思而后行 波音公司是美国一个生产民用飞机的大公司 公司预测到超音速客机可能成为将来客机的发展方向 因此考虑要首先进入这一领域 波音公司对未来情况做了三大假设 1 今后超音速飞机主要用于洲际之间的跨大陆飞行 这种飞机制造成本高 需要很大的投资 如果需求不大 没有必要生产这种超音速飞机 2 公司具有保证飞机在起降速度以及容量方面要求的设备能力 也具有设计伸缩性机翼的能力 3 经济上 随着飞机产量增加 成本会不断降低 对项目进行全面的评审后 公司决定先设计出飞机 然后再进行评估 根据新的情况 决定是否投产 在以后两年中 坐飞机的人数逐渐趋于平缓 究竟将来人们对于飞机的需求是否是速度越快越好 超音速客机会产生极大的声响 有时甚至会震碎建筑物上的玻璃 因此 有些地区限制这种飞机从本地区空中飞过 制造这种飞机的成本也是原先估计的2 3倍 飞机的容量却是60多人 不是原先设想的100多人 另外 燃料价格不断升涨 因此 今后的运行费用会相当高 结论 通过以上分析 发现除非公司批量很大 否则 就要赔本 因乘坐飞机人数并未上升 因此对飞机的需求量不会很大 另外 由于飞机的制造成本及运行费用都很高 所以 公司决定这种超音速飞机暂不投入生产 第二个阶段是计划阶段 这一阶段所要解决的问题主要有 确定项目目标 也称为功能定义 任务 工作 活动 明确主要活动 估算各个活动所需的时间和费用 确定各个活动之间的关系 确定项目团队所需要的技能 规划项目的组织结构 进行项目的日程 时间安排以及编写项目计划书 第三个阶段是执行阶段 主要是具体实施项目计划 这时的管理重点是跟踪项目执行过程和进行项目过程控制 以使项目按照计划有序 协调地实施 当出现偏离预定目标的情况时 立即采用纠偏方案进行控制 当然 这一阶段需要根据项目的实施情况 对项目的计划进行必要的修改和补充 变更控制 变更管理 第四个阶段是收尾阶段 管理重点是对项目产生的结果与后果进行检验与评估 目的 确定项目工作的完成程度 回顾得失 吸取教训 改善以后的项目管理 项目生命期 项目先后衔接的各个阶段的集合一般称为项目生命期 项目生命期是项目有始有终的体现 项目生命期从整体上确定了如下问题 每一阶段应该完成什么工作 每一阶段应该有哪些人参加 每一阶段应该拥有什么资源 大多数项目生命期的共同特征 特征1 开始时费用和人力投入都比较低 首先进行的是项目是否合理的论证和项目方案的选择 随着项目计划的确定 项目开始运转 进入项目的执行 控制阶段 这时项目的各种活动数量迅速增加 人力 物力投入水平急剧增加 达到最高峰 此后便是项目的评估 收尾阶段 投入水平亦随之下降 直到项目的终止 生命周期与资源投入 特征2 项目开始时 一般都有许多不确定因素 因此风险和不确定性最高 在项目进行过程中 随着任务一项一项地完成 不确定因素逐渐减少 项目成功完成的概率也就随之增加 特征3 随着项目的进行 项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增 建设性项目生命期 非建设性项目生命期 非建设类项目包括新产品研制项目 技术改造项目等 非建设类项目的生命期划分与建设类项目的生命期不同 一般说来 非建设类项目的生命期偏重于项目的需求确定 方案论证等前期阶段 软件开发项目的生命期 瀑布模型 2项目进度管理 要求培养规划技巧 有效的项目管理人员应该知道 当项目偏离规划时 如何让它重回轨道 工作细目定义 对任务分解结构中的工作细目进行描述以及为此必须进行的诸项具体活动 WBS 工作排序 确定各工作细目之间的依赖关系 编写文件 工作时间估算 估算完成单项工作所需的工作时数 制定进度计划 研究和分析工作顺序 统筹考虑工作时间与资源要求 编制项目进度计划 进度计划控制 活动之间的4种关系类型 4种逻辑关系 搭接关系 1 完成一开始 finish to start FS 图中A活动结束 B活动才能开始 是最常用的一种关系或依赖关系 2 开始一开始 start to start SS 图中B活动开始时 A活动必须开始 3 完成一完成 finish to finish FF 图中B活动结束时 A活动必须结束 4 开始一完成 start to finish SF 图中B活动结束时 A活动必须开始 制定进度计划的常用方法甘特图 Gantt 关键路径法 CPM 计划评审技术 PERT 早在20世纪初 人们就开始探索管理项目的科学方法了 第二次世界大战前夕 甘特图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具 优点 简单直观 易于编制 常用于进度报告 缺点 只看出各项活动的开始和终止时间 不能表达相互制约的关系 也没有指出影响项目生命期的关键所在 这就不利于合理地组织安排和指挥整个系统 更不利于整个系统动态化管理 甘特图 网络计划方法的前身 甘特图 单代号网络说明 一个 节点 有明确目的要求的活动或工序 一条 箭线 某活动或工序的开始和结束 各活动之间可有4种逻辑关系 FS FF SS SF 网络图 局部 节点法网络图 单代号网络 双代号网络说明 双 节点 某活动或工序的开始或结束 一 箭线 有明确目的要求的活动或工序 每条箭线节点开始的编号一定要比其箭线节点工序完工的编号小 一个网络图仅有一个始节点和一个终节点 相邻两个节点间只允许一条箭线相连接 无紧前工序的工序汇于始节点 无紧后工序的工序汇于终节点 活动之间的制约关系 FS 完成一开始 为了表示某工序的前后关系 在绘制网络图时我们必须增加一些工序 它的工作时间为零 我们称之为虚工序 并用虚线构成的箭线表示之 图中连接节点 和 的虚线e 表示工序 f必须在工序b和c全都完工后才能开工 如果没有虚活动e f在c竣工后就可开工 关键路径法 criticalpathmethod CPM 当一个项目中的大多数活动同以往的其他活动类似时 通常采用关键路径法进行计划编制 CPM也称为关键路径分析 是一种用来预测项目总历时的项目网络分析技术 CPM中的活动历时估算通常以历史数据为基础 并且采用以往项目活动历时的平均值 计划评审技术programevaluationandreviewtechnique PERT 如果一个项目包括的绝大多数活动没有经验数据 估算的难度将非常大 其历时估算越不确定 在控制中项目的风险也越大 如研究开发项目就属于这一类 为了对活动历时进行假设 可以采用计划评审技术PERT PERT系统的基础是假设估算是不确定的 因此谈到的是活动历时的范围和活动历时在该范围的概率 而不是确定该活动将在固定的时间内完成 美国海军特种计划局开发 首先用于紧急执行北极星核潜艇导弹计划 时间缩短了两年 随机型网络计划技术 以概率论和数理统计为基础 以时间控制为主要内容 适用于随机型的计划项目 北极星核潜艇导弹计划时间节省情况周期15 20 投资10 15 1958年PERT 计划评审技术 计划评审技术 PERT的3个时间 在CPM中 项目活动的工期 或历时 只有1个值 而PERT却有3个值 活动历时的3种估计 分别是最乐观 最悲观 最可能3个值 这是两种分析工具的主要区别 确切定义 a 乐观时间 如果活动在实质相同条件下重复执行 20次中仅可能出现一次比这一时间更短的时间 m 最可能时间 分布中最常见的时间值 或比其他值更可能出现的值 b 悲观时间 如果活动在实质相同条件下重复执行 20次中仅可能出现一次比这一时间更长的时间 PERT根据统计学原理导出了执行一项活动的平均期望时间的估算公式 te a 4m b 6其中te 期望时间 活动时间假设估算 应用 鉴于两种方法的差别 一般来说 CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的建设工程 PERT更多地应用于研究与开发项目 这种网络计划方法适用于不可预知因素较多的 过去未作过的新项目和复杂项目 现在这两种方法有逐渐融合的趋势 人们将它们统称为网络计划技术 资源平衡 如果项目所有活动的资源需求都是已知的 那么一旦项目已经计划好了 就可以从总体上计算项目的资源使用情况 如果资源的需求量超过了资源的可供应量 那么就应调整时间计划以减少资源的需求 如果通过资源平衡的方法还解决不了上述矛盾 那么就只能延长项目的工期 有限资源约束 资源负载平衡 当存在资源限制时 常规的关键路径分析所确定的浮动时间用于 避免资源过载 考虑 一是资源的效率或生产率二是要考虑资源的可用性三是资源的专有性 资源平衡的方法 1 根据网络图提供的信息 按照最早时间绘制出项目的甘特图 若所需资源都可得到 工作进展不受资源限制 那么所有工序都按最早开工时间安排 2 如果不是所需资源都能满足需要 那么 推迟具有浮动时间的那些工序的开始时期 直到满足资源限制条件为止 因资源限制必须做进度调整时 要按下列次序进行 先调整非关键工序 向非关键时间要资源 具有较多浮动时间的工序 调整关键工序 但这可能会推迟项目的结束日期 时间约束 还有一种约束 即受时间约束的进度计划 也就是说项目的截止日期是固定的 比如国庆庆典的准备工作就必须在国庆节前完成 这时需要采取增加新的资源或加班等手段 如果缺少活动所需的资源 网络图上的浮动时间可能会变成负值 时间 成本平衡法 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性 时间 成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法 该方法基于以下假设 1 每项活动有两组工期和成本估计 正常的和应急的 2 工期有效缩减 要靠投人更多的资源 3 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限 4 在活动的正常点和应急点之间 时间和成本的关系是线性的 单位时间加急成本 应急成本 正常成本 正常时间 应急时间 时间 成本平衡法的目标是通过压缩那些使总成本增加最少的活动的工期 来确定项目最短完成时间 为了实现这个目标 应在每次平衡一个时间段的前提下 压缩关键路径上那些有最低单位时间加急成本的活动 时间 成本平衡法举例 在图中 根据正常时间和成本估计 我们首先确定项目的最早结束时间为18周 由关键路径C D决定 项目的总成本是200000元 每项活动的每周加急成本可根据公式分别计算出来 活动A 6000元 周 活动B 10000元 周 活动C 5000元 周 活动D 6000元 周 为了将项目的工期从18周减至17周 加速活动C的进程每周需要5000元 项目总成本增加了5000元 C的每周加急成本 达205000元 为了再缩短一个时间段 从17周缩短至16周 活动C已达到它的应急 时间 9周了 因此 仅有的选择是加速活动D的进程 使其工期减少1周 项目总成本增加了6000元 C的每周加急成本 达211000元 我们再次将项目工期缩短l周 从16周降至15周 观察两条路径 D仍有剩余时间可以被压缩1周 路径A B加速l周 显然 我们需将活动A压缩l周 不能再进一步加速这两个活动的进程了 进度计划的调整方法 1 改变某些工作间的逻辑关系 如顺序改平行 部分重叠 分段组织流水作业等 2 缩短某些工作的持续时间 采用增加资源 提高效率等