组织文化理论.doc

关于组织文化理论的研究进展一、组织文化发展的背景组织文化理论并不仅仅开始于20世纪70年代末80年代初有关日美管理模式的比较研究，其形成有着深刻的思想背景、经济背景、实践背景和理论背景。1、思想背景现代主义思潮是近现代资本主义实践在文化和意识领域的表现，其核心是人道主义和理性主义。他提倡人道，反对神道；主张用理性战胜一切、衡量一切；相信科技能够推动历史的进步和发展，促进人性和道德的不断改良和完善，使人类最终由压迫走向解放。后现代主义不仅对西方社会现代化过程中出现的剥夺人的主体性、感觉丰富性的死板僵化、机械划一的整体性、中心、同一性等问题进行批判与解构，也是对西方传统哲学的本质主义、基础主义、“形而上学的立场”、“逻各斯中心主义”等观念进行批判与解构，形成了以德里达、福柯、马尔特等欧洲哲学家为代表的后结构主义、以奎因、罗蒂等美国哲学家为代表的新实用主义以及以哈贝马斯等人为代表的“现代主义永无完成论”。虽然后现代主义“矫枉过正”，在批判与反思的过程中走向另一个极端怀疑主义和虚无主义，解构有余而建构不足，但对西方思想和建构领域都产生了深远影响，其所倡导的人的主体性研究，高扬人的价值和尊严的追求，无疑为注重研究工业场所中人的价值和精神世界的探究，并研究由此导致的人的行为变化的企业文化理论提供了重要的思想基础。2、经济背景第二次世界大战之后，世界经济的发展呈现出新的特点，日本仅用了30年的时间发展成为了世界第二大经济体，其强大的经济实力对美国和西欧形成了巨大的挑战，引起了世界的极大关注。美国学者的研究发现，传统的注重理性主义的科学管理，并不利于激发人的创造性，而日本企业的目标、战略、价值观念、行为方式、道德规范等精神因素却在激励人们能动性和创造性方面效果显著。威廉大内（William GOuchi）的Z理论（1981）、帕斯卡尔（Richard TPascal）和阿索斯（Thony GAthos）的日本企业的艺术管理（1982）、特伦斯迪尔（Terence EDeal）和阿伦肯尼迪（Allan AKenned）的企业文化以及托马斯彼得斯（Thomas JPeters）与小罗伯特沃特曼（Robert HWaterman）的追求卓越（1982）则主要从企业文化的角度进行解释，认为日本胜出的原因就在于对事关人的价值、规范和精神的企业文化等软性因素的强调，从而掀起了风靡全球的企业文化研究浪潮。3、实践背景除了思想背景和经济背景之外，诸多新的管理实践问题也呼唤能够突破理性主义管理弊端的新理论诞生。这些新的实践问题主要有：一是人们的追求由物质世界过渡到精神领域。另一方面，物质的丰富又一定程度上源于人们高强度、高密度的工作，生活节奏的加快不可避免的导致休闲娱乐时间的减少，要求工作本身带给人们更多的精神满足。二是严苛的制度管理对于脑力劳动者效果并不理想。机器大工业的发展将人们从繁重的体力劳动中解放出来企业重体力劳动者的比例骤减，脑力劳动者迅速增加。传统的基于理性主义的严苛的制度管理并不为知识工作者所接受，如果仍然坚持这种管理模式，只能降低企业的整体效率。三是企业之间的激烈竞争导致员工的流动性增加。在员工比以往任何时候都面临更多的就业机会和选择余地，如何留住核心员工对任何组织都是一项巨大的挑战。四是组织结构的变化要求员工进行自我管理。劳动分工的深化和科技进步不断强化组织的扁平化和网络化趋势，组织结构的变化在减少管理人员数量的同时，也给与员工更多的自我管理权限。但自我管理并不自动提高员工的积极性和创造性，它必须依赖明确的目标指引、高尚的价值观感召和优秀道德规范的自律。上述管理实践问题的解决都指向特别强调组织使命、目标、价值观念、行为方式、道德规范等精神因素的组织文化理论。4、理论背景追溯组织文化的理论渊源，很容易发现这一理论并非突然兴起，而是管理理论自然演进的必然产物。泰勒的科学管理理论其实就蕴含着某些组织文化理论的思想。他强调科学管理的核心是提高劳动生产率，但科学管理的实质是“伟大的心理革命”。只是由于泰勒本人对劳动者的心理因素分析不够以及后来者对科学管理的方法、原则、制度和组织结构的过于关注。是人们忽略了泰勒对心理因素的强调。梅奥主导的霍桑实验发现了工人的心理因素和社会因素对工作效率的影响，开创了人际关系学说，将管理研究的重点由“硬性”的物质坏境引入“软性”的心理坏境，并为组织氛围的研究提供理论启示和基础。1952年勒温提出了组织氛围这一概念，开创了20世纪五六十年代组织氛围研究的兴盛时期。这一时期先后出现了哈尔平和克罗夫特的组织氛围描述理论、斯特恩的组织氛围“社会力量”架构理论、利克特的组织氛围“管理四系统”理论以及塔邱力组织氛围分类理论。事实上，最早提出组织文化的概念学者也的确是最早研究组织氛围的学者。1970年美国波士顿大学组织行为学教授S.M.戴维斯在比较管理组织文化展望一书中首次提出组织文化概念。德鲁克1971年指出“管理也是文化”。1980年美国商业周刊以醒目的封面标题报道“组织文化”问题，此后斯隆管理评论、哈佛商业评论、加州管理评论、管理评论等权威期刊也都突出的篇幅讨论过组织文化问题。这一时期理论界和实业界都对组织文化的存在达成了共识1。此外，沙因有关心理契约的研究以及霍夫斯坦德有关跨文化管理的研究，也都为组织文化理论的提出和研究奠定了重要基础。由此可见，组织文化的研究有着深厚的理论基础和悠长的研究前奏，19811982年涌现的美国组织文化研究的“四重奏”只不过是这一理论形成的“导火索”。二、组织文化的内涵当组织文化在实践领域、企业管理顾问领域及学术界变成时髦且流行的名词时,许多学者开始研究其概念并对其定义。对组织文化的定义呈现的态势,诸如认为组织文化是优势的价值( Deal & Kennedy,1982)、团体规范(Kilmann,Saxton & Serpa,1985)2、组织的哲学(Ouchi,1981)、组织气氛(Schneider )、意识形态(Goll & Sambharya,1990)、共享的信念(Lorsch,1985)、共享的意识(Lorsch,1985)、心智模式(Hofstede,1980)、基本假设(Schein,1985)、组织策略(Weick,1985)、组织象征(Pettigrew,1979)、组织灵魂(Gallagher ,2002)等。1、国外学者的定义（1）普遍的观点。国外的学者大多把组织文化看成是组织内在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。组织正式依赖于这些文化来组织内部的各种力量,将其统一于共同的指导思想和经营哲学之下。关于组织文化的定义至今仍没有统一的标准,有代表性的、影响较大的是Schein 关于组织文化的定义。（2）Schein 的定义。Schein 在企业文化与领导一书中,对组织文化的内涵进行了深刻的阐述。他认为,把组织文化看成是组织的价值观、共享的信念、团体规范等等都反映了组织文化的内容,但都不是组织文化的本质。“文化”这个词应该包含为组织的成员共同拥有的更深层次的基本假设和信念,他们无意识地产生作用,并且用一种基本的“认为是理所当然”的方式来解释组织自身的目的和环境。这些假设和信念是通过学习获得的,是对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的反应,随着获得新的经历而发展,并且如果了解了学习过程的动力,还可以改变文化。这些深层的假设应与“人为事物”和“价值观”区别开来,后者只是文化的表现形式或表面层次,而不是文化的本质3。基于上面的论述,Schein认为组织文化的内涵如下:组织文化是由一些基本假设所构成的模式。这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部统合问题这一过程中所发现、创造和形成的,如果这个模式运行良好,可以认为是行之有效的,新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方向。2、我国学者的定义我国学者关于组织文化的定义基本上是借鉴了国外学者的观点,认为组织文化是组织的价值观、行为方式、精神现象等。我国关于组织文化的定义主要有以下观点:（1）企业文化是一个复合概念, 它由企业的“外显文化”与“内隐文化”两个部分构成。外显文化指企业的文化设施、文化教育、技术培训和文娱、联谊活动等。内隐文化则是指企业内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实, 并为全体成员所自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向、生活观念以及由这些因素融汇、凝聚而成的整体风貌。(冯文俊、张冠生)（2）企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业,在长期生产经营过程中逐步生成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神以及以此为核心而生成的行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等等,还有在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等等。(管益忻、郭廷建,1990)（3）企业文化主要是一种观念形态,它以企业的价值体系为基础,与企业的管理哲学、管理行为产生紧密的联系。它可以分狭义与广义两个方面。从狭义来说,它指企业生产经营实践形成的一种基本精神和凝聚力以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则,从广义来说,除上述内容之外, 还包括企业领导人员和员工的文化素质、文化行为,包括企业中有关文化建设的措施、组织、制度等。(陈春花,1999)（4）组织文化包括两方面的含义: 第一, 组织文化是一种知觉。这种知觉存在于组织中而不是个人中。结果组织中具有不同背景或不同等级的人,试图以相似的术语来描述组织的文化,这就是文化的共有方面。第二,组织文化是一个描述性术语,它与成员如何看待组织有关,而无论他们是否喜欢他们的组织,它是描述而不是评价。( 朱筠笙, 2000)（5）企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化,它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为组织成员所认可。从广义上看,企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和,而狭义的组织文化则是指以企业价值观为核心的企业意识形态。(陈亭楠,2003)尽管国内外学者关于组织文化内涵的界定不尽相同,但它们基本上都认为,组织文化是组织的价值观和基本信念,这种价值观和信念指导组织的一切活动和行为。另外,组织文化的不同定义中都体现了以人为中心的管理思想。三、组织文化的研究方法组织文化的研究方法是研究者们一直讨论的问题,对研究方法的不同选择, 将决定研究的角度和立论基础不同。组织文化的研究方法通常有两种: 一种是量的研究方法,另一种是质的研究方法。对于这两种方法的选择,不同的研究者常常有自己不同的看法。Shein( 1987) 认为,组织文化的研究方法可以有两种:一种是人类学的方法,即以理性的或科学的理由去获取具体的数据。另一种是实验观察法,即以“局内人”的身份,把团体成员作为研究的对象。Wilkins与Dyer(1988)认为量化研究无助于对组织文化的理解,因而建议采用民族志或历史研究法。而Hofstede等人(1990)认为在文化具有独立的向度以及这些向度具有操作性定义的前提下,量化取向的文化研究仍然是可行的。Sackman(1991)认为,组织文化的研究方法遵循两种思路:一是以局外人(outsider)立场进行的调查,而后加以演绎的模式。二是以局内人(insider)进行的调查,而后加以归纳的模式。从外部进行的调查,基础是实证主义, 收集数据,意图建立普遍的法则。在这种研究中,组织文化通常被当作几个可控制的变量来看待,而从内部进行的研究,强调所获知识的重要性,不能总结情境以外的知识,致力于对文化的完整认识。Ouchi与Wilkin(1985)认为组织文化的研究,应同时关注文化的描述与处方规定的双重旨趣,因此历史取向的观察法或民族志方法,或是组织多变量的研究法,应可同时考量。从目前有关组织文化的研究来看,量化研究是组织文化研究领域的主流方法,但采取量与质并行的多元方法,是未来研究组织文化应采取的方法。四、我国组织文化研究的现状我国对组织文化的研究应该始于20世纪80年代中期。在1986年前后,权威的管理世界杂志就发表过组织文化的文章。1990年代以后,我国掀起了一股研究组织文化的热潮。在理论研究方面,研究的焦点主要集中于“组织文化概念的界定”、“组织文化的创建”、“组织文化的作用、功能”、“组织文化的运行”以及“如何从儒家文化建构出中国企业文化的合理框架”等。在实践方面,很多企业重视组织文化的创建,把塑造组织文化看成是主要的管理手段之一。一些企业在组织文化的塑造上比较成功,在这方面国有企业的典型有平安保险公司和海尔集团。应该说,组织文化理论与实践的研究在我国取得了一定的成绩。但是,我国对组织文化的研究还存在着不足,这主要表现在:第一,在实践领域,对组织文化的塑造缺乏整体性。一些组织在组织文化创建方面所做的努力对组织的发展确实起到了一定的推动作用。但是,多数组织凭着自己的经验创建组织文化,没有明确的方向和目标,更缺乏理论指导,一般只是从规范员工的行为和确立组织的信念方面做努力,没有把握组织文化的整体。这些致力于创建组织文化的公司,总是模模糊糊地觉得,自己公司在组织文化的创建上所做的努力会得到回报,但究竟能得到怎样的回报,没有明确的意识。一些组织甚至把组织文化作为装饰自己的形象工程来搞,只做表面文章,不做实质性的努力,把组织文化的创建停留在标语、口号的层面。而按照Schein的观点,揭示组织文化需经历四个步骤:（1）分析组织新成员“社会化”的过程和内容。（2）分析人们对组织重要事件的反映。（3）分析信念、价值观和“文化创建者”及“文化载体”的假定。（4）与组织内部的人一起联合探讨和分析在访谈中未被解释的或观察到的异常现象和令人困惑的特征。第二,在理论研究上,概念上的介绍多,方法论的探讨少。1990 年代中期以后，我国的理论期刊上出现了大量关于“组织文化”的文章,用铺天盖地来形容一点也不为过,但基本上是对组织文化进行介绍,仅从概念上探讨组织文化的定义、功能以及组织文化的运行等等,而很少关注组织文化研究的方法论的选择问题, 把文化和经济、管理行为联系起来的研究更少。Ralph H.Kilmann针对组织文化研究的现状指出,组织文化的研究关键要解决两个问题: 一是找到构成有效组织文化的特定的变量,二是要说明组织文化对组织效能的影响之表现,即组织文化与组织效能的关系如何？Ralph H. Kilmann认为,研究者需要找到构成一种有效组织文化的特定变量,并提供有说服力的经验证据,从而表明只要组织的领导在发展组织文化上花费时间和精力,组织一定会有更好的表现。要解决这两个关键的问题,需要提供大量的实证研究的支持,所以在组织文化的研究中,方法论的选择显得尤其重要。而我国的学术界在以往对组织文化的研究上却恰恰忽视了这一点4。我国学者韩巍、张含宇认为,在我国已有的众多理论研究中,比较有价值的有两个:一是陈春花的“企业文化与创新”( 北京大学学报,1999)。该研究运用了Schein 的三层次文化范式,并且采用了“参与阐释型”临床研究方法。二是占德干、张炳林( 管理世界, 1996) 应用Hofstede 的文化差异理论,根据香港中文大学亚洲研究中心的Kwok Leung 和Harty Triandis 设计的量表中国价值倾向调查表对中国企业文化构建的意向进行实证性研究。这是我国对组织文化进行实证研究的开始,但后来对组织文化的研究则很少采用实证的方法5。近几年我国对组织文化研究的热潮渐渐退去,对组织文化的研究转向理智。学术期刊上关于组织文化方面的论文大大减少,但是对组织文化深入研究的硕士博士论文却相继出现,且在研究方法上有很大的突破。从文献检索来看,从2001-2003年间以“组织文化”为题的硕士论文有7 篇( 1997-2001年间没有) ,几篇论文基本上以案例研究为主,主要是针对某个企业进行的组织文化的探讨,也有实证性的定量研究方法的运用。应该说,这是我国在组织文化研究方法上的进步。虽然我国关于组织文化的研究方法有所突破, 针对某个企业进行的案例研究出现, 但是实证研究仍然很少。深入到组织内部对组织文化进行精心解释和整体认识,提供更丰富、更深刻的文化观点的定性研究也不多见。选择有效的研究方法对组织文化进行深层次研究, 是组织文化研究的新进展。五、组织文化的理论1、GHosfdte的文化差异理论1980年,美国管理学会的管理心理学家GHosftde,根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究,出版了文化的结局一一工作的国际差异（Culuerteonsequences一InetmationalDiefferncesinwork）一书。书中提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面,即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义集体主义”、“男性度一女性度”。这通常被称为民族文化的四个维度。民族文化的四维度的含义可概括如下:（1）权力距离(PwoerDisatnce)权力距离是民族文化的第一个维度,是指社会承认的权利在组织机构中不平等分配的范围。权力距离也可以理解为员工与管理者之间的社会距离。权力距离具有大与小的显著差异,它代表两个极端的民族文化的程度差异,但大多数位于两个极端的某处。（2）不确定性避免(UncertainvtAvoidance)不确定性避免是民族文化的第二个维度。不确定性避免是指一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁,并试图以提供较大的职业安全,建立更正式的规则,不容忍偏离观点和行为,相信绝对知识和专家评定的手段来避免这些情景。不确定性避免具有强与弱的显著差异。（3）个人主义一集体主义(Individualism一Colleetviism)个人主义和集体主义是民族文化的第三个维度。个人主义是指一种组织松垮的社会结构,其中的人仅仅关心他们自己、最紧密的家庭。集体主义的特征是严密的社会结构,其中有内部群体与外部群体之分,他们期望内部群体(亲属、氏族、组织)来关心他们,作为交换,他们也对内部群体绝对忠诚。（4）男性度一女性度(Mascu一iniytnimension一reminineDimension)男性度一女性度是民族文化的第四个维度。这一维度的内容是代表在社会中“男性”优势的价值程度。例如,自信,获得金钱和物质,不关心他人,强调生活质量或人。这些价值称为是“男性”的,因为差不多在所有社会中,男性在这些价值的肯定面上比其否定面上(如自信,而不是自信的缺乏)得到更高的分数。GHosftde认为,民族文化的这四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容,会产生巨大影响。首先,对组织领导方式影响最大的维度是“个人主义一集体主义”及“权力距离”。他在调查中发现,美国是个人主义倾向最高的国家,因此美国的管理理论以管理者追求个人利益为基点,而一些亚洲国家,诸如日本、韩国、中国则是集体主义倾向的文化,美国的个人主义为主的管理理论到了这些国家可能就不能起到好的效果:法国和比利时权力距离很大,这些国家的员工通常没有参与管理的要求,而丹麦、德国权力距离较小,组织的管理中注重员工的参与管理。其次,不确定性避免和权力距离则同时影响组织结构。因为组织的主要功能是分配权力以及减少或防止经营中的不确定性。法国权力距离较大,不确定性规避大,因此采用“金字塔”式的传统层次结构。而德国不确定性规避大,权力距离小,因此注重规章制度。第三,个人主义一集体主义及男性度一女性度影响组织的激励方式及手段。对于以个人主义为主的美国,应以员工的个人绩效为激励的标准,而对于日本这样集体主义倾向的国家,激励就需要着眼于个人与集体的关系,过分注重对员工个人的奖励往往起不到应有的效果;美国人倾向于男性化,可以把承担风险、进取、成功作为激励的内容。日本和法国也倾向于男性化,但不确定性规避较大,因此危险性小的、有职业安全的岗位就成了激励的因素。北欧的国家倾向于女性化,不确定性规避较强,因此应以维护良好的人际关系作为激励的因素.2、TEDeal和AAKennedy(1981)的组织文化因素理论Deal和Kenneyd于1981年出版了企业文化现代企业的精神支柱一书,这本书的出版是组织文化理论诞生的标志性著作6。他们认为,企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成,而五个因素所起的作用是不同的。Deai和K治nnedy所指的“企业环境”并不是企业的内部环境,而是指企业的“经营所处的极为广阔的社会和业务环境”,包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等等的状况。组织所处的环境决定了它必须怎样做才能臻于成功的境界。这个组织环境是形成组织文化唯一的而且又是最大的影响因素:价值是一个组织的基本信念和信仰,因而价值构成了组织文化的核心。组织的价值观不能凭空捏造,而是组织长期实践经验的概括,是组织职工在特定的经济环境中进行尝试后知道什么可行,什么不可行的总结。组织价值观的形成与组织的管理是分不开的;英雄人物是那些体现组织文化的任务,是组织文化的人格化,是组织员工行为模仿效法的具体典范。英雄是企业价值观的化身,是企业的支柱和希望。英雄的行为虽然超乎寻常,但离常人并不遥远。英雄的行为可以增强员工的凝聚力,并且有助于提高员工的技能:习俗和仪式是公司日常生活中系统的和规划好的一些惯例。从组织对待世事的表现中(及习俗)示意职工应有的行为方式,通过组织的一些宣传活动(即仪式),提供了明显而有力的为公司所赞赏的范例:文化网络是指组织内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道,是组织内部主要的沟通手段。Deal和Kemleyd把组织文化分成了五个因素,这揭示了组织文化创建的过程。第一,根据组织所处的环境选定组织文化建设的模式;第二,通过树立英雄人物使所有员工认同组织的价值观;第三,利用仪式等巩固组织的价值观;第四,最终形成组织的价值观。oeai和Kenne勿把西方组织文化分为四种类型,即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。强人文化是那些个人主义者的世界,他们通常担负着很大的风险,并能迅速得到有关它们行为正确与否的反馈信息;拼命干/尽情玩文化是娱乐和行动的准则。员工们担负的风险很小,并得到快速的反馈。为取得成功,该文化激励他们进行高水平、低风险的活动;攻坚文化包含着许多大赌注的决策,形成于高风险反馈慢的组织环境。有时,即使几年过去了,员工们也不知道是否成功;过程文化形成于风险小、反馈慢的组织环境,员工们只注重如何去做,很难衡量自己的工作绩效。组织文化的四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。事实上,在实践中,任何一家企业也不可能真正符合这些文化中的任何一种,而是四种文化类型的混合。可能一个部门是强人文化,而另一个部门却是拼命干/尽情玩文化。3、Wouchi的（Z理论）Ouchi是美国加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学院的教授,他于1981年出版了Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战一书,在书中,他把典型的美国企业管理模式称为A(Ameriac)型,把典型的日本企业管理模式称为J(Jpana)型,而把美国少数几个企业(如BIM公司、P&G公司等)与J型具有许多相似特点的企业管理模式,称为Z型。Z理论则主张日本和美国的成功经验相互融合。Ouchi认为,企业文化是一套象征、仪式和神话,它能够把公司价值观和信念传输给雇员们。为了建立“Z型管理模式”必须建立“Z型文化”。这种Z型文化应具备如下特点:第一,保障员工的职业安全。Z型管理模式倾向于长期雇用制,这种雇用关系能让员工关注组织的长远利益,而不是短期效益。员工能把自己的命运和公司的前途联系起来,从而缔造了员工的忠诚度和归属感。第二,晋升相对缓慢。长期雇用制使公司更看重员工的长期绩效,而不是短期表现。产生了相对缓慢的评价和升级过程。相对缓慢是相对于A型公司慢一点,但比J型公司要快,并不用等待十年之久。第三,注重培养员工的多方面技能,以使其适应环境的变化。Z型公司的员工常常从一个岗位调到另一个岗位,这种方法有效地产生了更多地属于该类型公司所特有的技能,从而在设计、生产和分配过程中走向更密切的协调。这样,长期雇用制以特殊方式与职业发展联系在一起。第四,寻求明确和含蓄之间的平衡。Z型公司也拥有同A型公司相同的典型的明确控制方法,如充足的现代化的情报、会计制度、正式计划、目标管理等,但是在Z型公司这些方法是为了获得信息,却很少在重要决策中起决定作用。在Z型公司,含蓄和明确控制之间似乎存在一种平衡状态。它的决策过程虽然权衡整个事实的分析,但仍然慎重考虑这个决定是否适合于本公司。第五,有清楚一致的价值观。在Z型公司内部,矛盾的焦点在于“价值观”,而不是市场份额或获利性。这不是说Z型公司不关心利润,而是在Z型公司,利润本身既不被视为目的,也不作为竞争过程中“保持分数”的方法.如果企业能帮助员工成长,并使员工做出负责表现,那么利润就是员工对于企业的报酬。Z型公司与众不同的特点之一是,这些价值观不是装饰品,而是它们在实践中据以做出决定的准绳。第六,注重集体决策。Z型公司的决策要由集体做出,尽量征求全体的意见。全体意见一致的决策过程既提供了直接获得消息的价值观,又使人有参与其事的感觉。决策可能是集体做出的,但是最重要由一个人对这个决定负责。这种集体决策和个人负责相结合的决策方式,要求公司有相互信任的气氛。第七,鼓励员工在工作中的自我控制和平等沟通。Z型公司一般把对于下级和同事的广泛关切看作是工作关系的自然组成部分,注重保持一种强烈的平等气氛。平等主义是Z型组织的一个核心特点。这种特点使Z型组织的员工具有高度的责任感、忠诚和生产率。这种“Z型文化”深刻揭示了经济与社会、管理与文化的内在联系。4、LPaseale和AAthos的7S管理框架Pasacel和Athos 1981年合作出版了日本管理的艺术一书,在该书中他们把组织文化定义为“是组织制定员工和(或)顾客政策的宗旨”7。他们提出了组织文化的7S框架,即组织管理要注重7个管理要素:战略(Srtateyg)、结构(S如euert)、制度(Systems)、人员(Staff)、技能(Skills)、作风(Sytle)、最高目标(Super odrnate goals)。如下表在7个因素中,前三者是硬管理要素,后面四个是软管理要素。Pascale和Athos认为,美国的经理倾向过分强调“硬”要素,这可能是他们所受的教育的结果。因为,美国的商业院校过分强调学生对战略、结构和制度“冷三角”的了解。这三个因素中的每一个因素以及三者之间的关系对于分析的、定量的、逻辑的和系统的调查都特别敏感。也就是重视某种更为“科学”、严密的观察和概念化的思想方法。而组织的实际管理中,软因素的作用是不能忽视的,它们是所有公司为了取得长期成功所必不可少的部分。七个要素战略指导一个企业如何获取和分配它的有限资源,经过一定时间达到特定目标的计划或行动方案。结构一个企业的管理方式,即职能或权力分散等问题。制度程序化的报告和日常工作程序,即信息在企业内部的传递方式。人员公司内重要的人员类型“履历方面”的描述（如工程师、企业家、工商管理硕士等），不是指基层人员,而是职能部门中的职能部门人员。风格负主要责任的经理实现组织目标的行动特点,也指组织的精神风格。才能企业和其主要管理者的关键性任务的特长,是企业的竞争对手所没有的卓越能力。最高目标指能真正激励员工,并将其个人目标和企业发展目标结合在一起的指导思想或价值目标。Pascaie和Ahtos认为,这七个要素是相互关联而绝不是孤立的,他们彼此相互影响。任何企业的成功,都必须紧紧抓住这七个要素。5、TJPetesr和LHWaterman的革新性文化理论Peetsr和W锹ennan在长期的管理咨询实践当中,总结了组织文化的理论,于1982年出版了追求卓越一书8,提出了革新性文化理论,认为,杰出的公司有其独特的文化品质,这些品质使它们脱颖而出,鹤立鸡群。他们认为,杰出公司的标准就是不断创新的大公司。这里所谓的创新,不仅是指具有创造力以及员工发展出可以上市的新产品和新服务,也指一个公司能够不断地对周围环境应变。凡是顾客口味、政府法令、国际贸易环境改变,这些公司的方针也马上跟着调整转变。简言之,就是不断创新。Peters和认厄temrna在7S管理框架的基础上,提出了杰出公司组织文化的八个特征:第一,采取行动;这一特征包含两层含义:一是强调“组织的流动性”,二是提倡“企业的创新精神”。Peetrs和认傲cmrna认为,“杰出的企业很少让过分复杂的事情捆住自己的手脚,他们不让员工去搞那些常设机构或是那种一拖好几年的工作组。他们不沉溺于长篇大论的报告,也不设置正规的矩阵型组织。”也就是说,人们一次只能处理一点信息,而且感到自己有了几分自主权,他们就会奋发起来的。第二,接近顾客。这主要表现在对服务的执著,对质量的执著、开拓合适的市场和倾听用户的意见四个方面。第三,发挥自主性以及创业精神。这里的发挥自主性和创业精神是指干出新名堂,而不是想出新名堂。因此,组织中最宝贵的人才不是提出创造性思维的人,而是敢于把新思维付诸实施的人。“杰出公司之所以出色,正是由于有鼓励实施新思维的历史传统和环境氛围,有允许失败的风范.第四,通过人来提高生产率。Petesr和认恤tennan认为,杰出公司总是把普通员工看作提高质量和生产率的根本源泉。把员工看成同伴,尊重员工,把他们看成提高组织生产率的源泉,而不是把他们看成组织的负担。第五,建立正确的价值观,并积极实行。以价值准则为轴心,把公司内部的各种力量凝聚于企业目标。第六,做内行的事。杰出的企业不搞多行业的经营,尤其不依靠购买和兼并其它企业来搞多种经营。因为,兼并过来的企业具有不同的价值观,从而很难实现各部门间的协同配合。“作为一般规律,经营绩效最佳的企业主要是通过内部发生的多样化来获得进展。第七,组织单纯,人员精干。许多杰出公司的管理体制可以近似地用三根支柱来描述:（1）符合业务高效率需要的稳定性支柱；（2）符合经常性革新需要的创业支柱；（3）符合避免僵化需要的打破旧习支柱。第八,宽严并济。杰出公司都是既高度集权也高度分权,他们让工厂和产品发展部门极端自主,有灵活的组织结构,允许员工不拘一格地参与创新活动。但是,他们固执地遵守几项流传久远的价值观。认真奉行共有的价值观,注重行动,强调极其频繁的沟通和信息反馈,防止发生不协调的、严重偏离主流的情况发生。并不是每个杰出公司都有这八个特征,但是至少有其中的一个特质。杰出的公司都是以企业文化作为动力、方向和控制的手段。参考文献1 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