锡恩4R业务管理系统学习资料.doc

第8章相信制度的力量：锡恩4R业务管理系统撞车式管理的启示：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人l 如果一个人对他的事情很负责的话，就不需要管理。所以，个体户不需要管理，小商小贩从来不需要任何管理，因为钱全是他自己的。l 企业的发展必须纳入制度化管理的轨道，方能避免各种外在的、人为的问题和危机，方能获得持续增长的基因，细水长流，长盛不衰! 1841年10月5日，在纽约州的阿尔巴尼和马萨诸塞州的伍斯特之间，两列西方火车公司的客运列车迎面相撞，1名司机死亡，17名旅客受伤，这场灾难标志着新的管理时代的开始。 为什么这么讲?因为这之前没有真正的管理。火车公司的人员要么是司机，要么是扳道工，要么是锅炉工，没有专业的管理人员。但是两列火车相撞引起了很大的反响，工业革命才刚刚开始，火车就这么撞了，以后谁还敢坐啊? 当时振去调查事件的乔治惠斯勒(Ge。rse wwhisler)少校建议，按照下列管理形式可以防止撞车：l 中央办公室由经理负责运营。l 将各类工作进行不同的功能区分。l 有一个清楚的权威“统一命令链”来发号施令。l 沟通和报告的联络路径清楚。l 从上层到下层，每个人的职责都有清楚的描述。 少校的办法取得了很大成效，在此后的100多年里，火车成为非常安全的交通工具之一。 很显然，撞车式管理借鉴了军队的管理模式。军队是严密的组 织结构，军队之所以能够打胜仗，就是有一套完善的管理办法。这些管理办法反映了大型组织运营的规律，所以这几点仍然是一切大 型组织最基础的管理前提。 撞车式管理具有非常明显的军队色彩，集权制的中央控制，自上而下的命令链，清楚的职责等和军队毫无二致。这背后还包含了一个没有说穿的逻辑，就是军人一旦违法，就一定会受到严厉的惩罚。撞车式管理也是与强控制、重惩罚联系在一起的。 这样的管理方式在当时的工业革命时代非常适用，因为当时是以制造业为主，制造业讲究非常严密的控制，螺丝钉就是螺丝钉，就必须在那里，不在那里机器就开不了。当然随着工业革命的发 展，以及信息革命的来临，企业的形态更加差异化，各种新的管理模式应运而生，这就是后话了。撞车式管理引出了一个实质性的问题：为什么有些企业家可以管理几万人，而有些企业家只能管理几百人、几十人?背后的道理很简单；如果一个人对他的事情很负责的话，就不需要管理。所以，个体户不需要管理，小商小贩从来不需要任何管理，因为钱全是他自己的，责任和风险对等，所以他不需要管理。 一列火车在轨道上跑就不需要管理，而出现两列火车的时候，就必须划定双方的责任，制定很多规范才能防止撞车。企业的道理一样，企业长大后，“人多嘴杂”、“众口难调”，惟一的出路是制定统一的制度规范，分配好任务，划分好责任。西方企业上百年的发展历史告诉我们，企业的发展必须纳入制度化管理的轨道，方能避免各种外在的、人为的问题和危机，方能获得持续增长的基因，细水长流，长盛不衰! 结论是：现代企业管理的基础是制度管理，现代企业的竞争力首先是制度力!“四个缺乏，四个依靠”：企业家本身就是问题的根源l 能人系统和法制系统最大的区别在于，能人系统讲的是“用人不疑，疑人不用”，法制系统或制度系统恰好相反，讲的是我即便相信你，也要假定你做不到时怎么办l 一个人能够成就一个企业，也就能毁灭一个企业!是人就会犯错，一个企业可以靠企业家个人才能获得成功，但绝不可能依靠企业家个人获得持续! 中国企业的现状是什么呢， 我在从事管理研究和咨询实践的过程中，对大量中国企业进行了调查和研究，得出的结论是八个字：充满生机，管理混乱。主要的问题我总结为“四个缺乏，四个依靠”： 第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。 第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。 第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。 第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 不难看出，这四个问题有着一个共同的特点：问题的根源都与企业家有关! 一点也不奇怪!我们纵观中国企业20年的发展历程，除了诸如中石油、中石化那样一批国有特大型企业基本上依靠天然垄断地位获取几百亿巨额利润以外，中国大部分企业的成功多是因为有一位优秀的“领路人”! 这些领路人，要么善于把握市场变化介入某一新行业、推出新品，要么善于经营政府、银行、上市机会等各种“资源”，他们嗅觉灵敏、精力旺盛，他们胆识过人、“无所不能”，他们或者白手起家打天下，或者接过烂摊子重整河山，在二十几年的时间里演绎了一幕幕企业传奇，有的显赫一时，有的流星一闪，也有少数人“功德圆满”，名利双收! 现在的问题是；一个人能够成就一个企业，也就能毁灭一个企业! 人，毕竟是人，人都有欲望，都有缺点，甚至会有个三长两短，一个企业可以靠企业家个人才能获得成功，但绝不可能依靠企业家个人获得持续! “四个缺乏，四个依靠”所反映的问题是，企业越长越大了，业务和人员越来越多了，可是企业家自己却没有“长大”，依旧幻想继续通过什么奇思妙计”苦撑局面，孰不知眼下的情境正是企业家自身能力太强酿成的苦果! 有识之士一定是清醒的；l 企业家们必须把企业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业，而不是凭运气或凭个人英雄气概经营的短命企业!l 一个企业持续发展必须靠制度，没有一套完整的制度系统你不可能持续!l 人都是会犯错误的，人都会有疏忽的时候，制度设计的目的就是把这些漏洞堵住。 能人系统和法制系统最大的区别在于，能人系统讲的是“用人不疑，疑人不用”，法制系统或制度系统恰好相反，讲的是我即便相信你，也要假定你做不到时怎么办?这就要制定一个防止你不行的制度，这就是双保险。 双保险的意思是说能人不行了，制度还行。只要制度还行，我们就能不断地创造出若干平凡的人把事情做下来。所谓制度系统所要求的就是，百分之七八十的可能性要通过制度来解决，百分之二三十的灵活性通过人来弥补，这就实现了人和制度完整的统一。 GE业务管理系统：用制度力将战略落实为行动l 光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这才是GE真正强大的原因! 什么是正规化管理，什么是法制化的制度系统? 百年GE是一个可以借鉴的活样板! 众所周知，GE是以所谓的四大战略；全球化战略、服务战略、六西格玛质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的企业按照统一的战略去获得高速增长呢? 光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这是一套制度执行力系统，GE依靠它将战略有效地落实为行动! 如果把一家公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用112月的时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。 GE的业务管理系统是一个跨年度的系统，时间从前一年的第三季度开始到第二年的第二季度结束(见图81和表81)。第三季度 S1战略规划阶段：提出新举措 S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是分析环境，讨论财务回报，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。S1会议阶段从7月份开始，8月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。 9月份的第三季度公司执行官会议，主工议题是三个：第一，提出优秀表现的标准；第二：学产其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。 三季度S1 四季度S2 战略规划 运营计划 二季度C 一季度BOCA 实施监督 实施启动 图81 GE 的业务管理系统表81GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统 业和主题 前两个月的业务经理执行系统 最后一个月的COE会议质询系统提出优秀表现的标准，学习其他公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析第三季度S1战略规划阶段提出新举措 提出详细运营计划，包括希望在到的目标，每个业务部门的业务计划为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出关键行动的措施与要点第四季度S2运营计划阶段：落实新举措启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略第二年第一季度全球运营经理大会：新举措和新战略的实施启动检查客户和市面上场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够 对业务经理的人力资源考核第二年第二季度C阶段，检查实施进度和效果总结战略实施中的优季经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程的影响第四季度 S2运营计划阶段：落实新举措 S2会议阶段从10月份开始，主题是具体的业务运营计划，主要包括；(1)下一年度运营计划的重点；(2)每个运营经理提出关键举措的成功之处；(3)所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示?到11月份，要求所有业务领导提出详细的运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划等。 12月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为第二年1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出关键行动的措施与要点。第二年第一季度 全球运营经理大会(BOCA)：新举措和新战略的实施启动 1月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划；2月份，公司上下全力实施新战略， 3月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层参加)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的内容是检查客户和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。第二年第二季度 c阶段：检查实施进度和效果 4月份，公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的“CEO调查”，目的是要求员工对经理进行评价。5月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：(1)业绩；(2)对人才使用是否做到了人尽其才?员工对目标承诺的程度如何?(3)对所有员工的表现打分，并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。6月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响制度力四大机理：为什么GE能创造优异业绩l 因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，有一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上 获得很好的效果。 到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营前的不到10上升到40以上；六西格玛战略是第五圈，创造的利润近20亿美元；服务战略是第六圈，使GE 70的收入来自于服务；而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50。 通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。 事实上，能够将战略转化为优异业绩，只不过是这个系统的结果，这一系统真正伟大的地方，于其通过制度力驱动多元化业务成长，更在于其内在的四大机理。 第一，用脑子打仗 真正优秀的企业，一定能够使它的员工1+12，GE的业务管理系统，从每年的?月份就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。 第二，层次分明，各就各位，收放自如 在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任都定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点；第一，分配财务资源；第二，分配人力资源；第三，总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议的考核机制，有效地监督和控制各业务单位的活动。 第三，制度化，法治化管理平台 GE强调自下而上对经理的评议，与自上而下高层对经理的业绩评议，比如每个季度的“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询。在GE的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从112月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。 第四，科学严明的奖罚措施 在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，位于前列的员工多重奖励，末尾劣者无情淘汰。GE基本原理的中国化：锡恩4R业务管理系统l 为什么有些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理一百入?关键在于企业家自己内心相信什么。只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。我们解读GE的业务管理系统，第一，要真正理解GE基本的管理系统与制度结构，然后跳出来领悟其中的精神实质，遵循其中的基本道理；第二，结合中国不同的文化背景，不同的企业发展阶 段，针对中国企业面临的不同问题构建自己的管理系统与制度结构。一句话，把GE的基本原理和中国企业实际结合起来!GE业务管理系统中可以借鉴的几个要点是：第一，按照时间阶段对业务活动进行安排GE的业务管理系统实际上包括三个阶段：准备阶段、操作阶段、检查阶段。第三、四季度是准备阶段。第三季度大家一起思考GE未来往哪儿走?发动大家去想办法战胜竞争对手，第四季度从运营计划上落实到每个业务单元。第二年一季度是操作阶段。在实施中检查市场和客户对新措施的反应。第二年第二季度是检查阶段。主要是人力资源考核。 从准备到实施到检查，这是一个完整的业务循环过程，其好处在于，整个企业很容易把握住阶段性的方向和重点，合理安排经营管理活动。 第二，明确到人的责任指向 GE的第三季度和第四季度实际上构成了一个大的承诺系统。首先，无论如何你要在财务上承诺确保两位数增长，并将此层层分解到各业务单元、各部门、各岗位，做不到你就要下台，其次，你必须提出策略和措施，而且这些措施要在实际运行中接受市场和客户的检验，市场不欢迎、客户不满意，你就必须及时调整，调整不到位也要受到惩罚。GE的原则是让每个员工都承担增长的义务，也让每个员工自主制定自己的经营计划，但是承诺的背后是把它结果化，做了计划就要把结果拿出来。有了结果就可以检查和监督是否做好。 就好比一个人被迫杀的时候，他指着一个人叫救命，被叫的人无论如何也得响应一下。GE通过严格的责任指向确保了人人都承担起企业成长的责任。 第三，科学严格的结果导向 员工做完工作以后，GE的人力资源部门会帮助这些员工获得正确的评估，GE的人力资源考核非常严格，GE根椐业绩和能力把人才分为A、B、C三类，人力资源考核的重点是放在怎么把B类转化成A类，对于C类则实行无情淘汰。靠业绩说话，这是GE在人力资源方面给中国企业的最大启示。第四，企业家能过系统进行关键点管理作为一个领导者，重要的是在流程中亲自参与，但是一定要跳出来，这就必须把握好企业管理的关键点。韦尔奇无论有多忙，都要参加GE全球运营经理大会和GE管理学院的经理培训，韦尔奇把握住了质询和人力资源两个大的关键点。前者让韦尔奇把握住了GE近期的业绩走向和战略举措的实施效果，后者让韦尔奇把握了GE的未来，因为人才毕竟是发展中第一位的。是什么让韦尔奇如此“轻松”？显然是GE业务管理系统这个平台。 为了解决中国企业面临的特殊问题，我在哥伦比亚大学从事跨国公司竟争力研究的时候，对GE、摩托罗拉等优秀企业的业务管理流程进行了系统的研究，将基中最基本的部分提炼出来，构筑了一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统，这就是我们推出的锡恩4R业务管理系统（见图82和表8-2）。计划/预算系统（Ready）岗位职责系统（Responsibiliy）考核系统（Resu1t）业绩跟踪系统（Review） 图82 锡恩4R业务鉴定理系统表82 锡恩4R业务管理系统实施模板与应用工具业务主题 内容 工具制定年度经营计划/预算，并层层分解到基层业务单元。经营计划/预算除经济指标外还包括完成预算的关键措施、时间表、责任人R1：计划/预算系统将战略规划变成可执行的行动计划l 公司年度计划模板（包括年度目标，生产/销售平衡表，财务预算）l 生产/情售部门的详细季度、月度计划分解模板（如销售部门分为销售量、新客户开发、应收账款余额、库存量四部分）l 完成这些计划的主要行动措施、责任人与时间安排模板l 关键岗位职责权限模板l 人员任用程序模板l 岗位职责说明书（每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置）l 岗位业绩考核指标模板l 经营责任书模板R2：岗位职责系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标对业务工作岗位进行设置、岗们描述，根据年度经营计划/预算层层签订责任书l 业绩跟踪报表体系（计划完成情况的月报、季报、半年报、年报、重大措施情况表、财务分析表）l 周期性质询会（会议议程模板、总经理监督表模板）l 行动改进系统 （包括部门行动措施改进表、个人行动措施改进表、改进监督工作单）周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，、优化管理R3：业绩跟踪系统加快改进速度，进行有效的控制l 经济责任指标制定方法模板l 经济责任制指标模板l 人力资源业绩矩阵l 长期激励体系根据全年经营计划/预算的达成情况进行考核R4：考核系统 将个人上益与业绩完全挂构 锡恩4R系统是四个系统的简称，它们分别是：R1（Ready）计划/预算系统；R2（Responsibility）-岗位职责系统；R3（Review）-业绩跟踪系统；R4（Result）-考核系统。这四个系统的主要内容是： R1（Ready）-计划/预算系统：所有企业都要做经营计划和预算，但大多数企业没有一套定计划的流程和模板，结果“计划”成了不能执行的“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。 R2(Responsibility)岗位职责系统：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分的主要内容是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量 化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员2ET_作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人，而不是靠老板的感觉用人”。 R3(Revlew)业绩跟踪系统：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划流于形式，不能实施。R3部分的主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。 R4(Result)考枝系统：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分的内容是通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10一15)、中坚员工(25一30)、中等员工(2540)、及格员工(15一25)和不及格员工(5一lo)。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。 在这里你很清楚地发现，锡恩4R管理系统的核心是让员工按制度要求而不是你的指令工作。为什么有些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理一百人?关键在于企业家自己内心相信什么。只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作；而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。事实上，根据我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉工 作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得佰鞍的地方，也是力量最强大的地方。 麻省理工学院教授，学习型组织提出者彼得圣吉有过一句话我印象很深刻，他认为许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为虽工大讲特讲“公司的伟大远景”(实际上更多是他自己设想的远景)，但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立一个1月至12月去实施这些远景战略的业务管理制度系统，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。相信制度的力量：从锡恩4R开始建立正规化的管理体系l 目前企业面临的最主要矛盾是什么?我认为中国企业现阶段的主要矛盾，就是老板作为企业核心竞争力与企业做大做强做持续之间的矛盾。l 人力不能及的地方，就是制度显现力量之处。制度在企业运转中显现力量的地方，才是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。 每到一家企业推行锡恩的“锯思4R业务管理模式”，我就要对所有员工讲：只要耐心地坚持实施，你们会发现制度的力量远远超过能人的力量。 所以，我建议那些推行“锡恩4R业务管理模式”的企业家，首先要建立起对制度的信心。企业家往往是制度的创立者，又往往是制度的最大破坏者。实际上，在中国目前的现实情况下，老板如果不带头破坏制度，谁敢破坏？ 目前企业面临的最主要矛盾是什么?我认为中国企业现阶段的主要矛盾，就是老板作为企业核心竞争力与企业做大做强做持续之间的矛盾。几乎所有企业成功的背后，一定都有一个具有过人之处 的老板；而几乎所有企业做大的困境，也在于老板本身。这种“成也萧何，败也萧何”的矛盾，构成了企业的一个特殊景象；生机勃勃，但管理混乱。其实这也很正常，当企业主要的问题是生存和发展的时候，企业家的独特才能就成为企业最主要的核心竞争力。现在有很多人在谈企业核心竞争力，但大多数人都没有弄清核心竞争力是什么?其实这个词的意思非常清楚，就是企业内部集体学习的能力。所以，当核心竞争力只与企业家的能力有关，而与企业大多数人一包括管理人员和员工的能力无关时，你怎么做大？ 经常有老板对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转。只要我在，没问题，但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办? 怎么办?人力不能及的地方，就是制度显现力量之处。根据我对近百年来500强企业的研究，根据我在摩托罗拉工作的体会，我觉得，制度在企业运转中显现力量的地方，才是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。 锡恩的“锡恩4R业务管理模式”，不仅总结了GE、摩托罗拉等跨国公司业务管理系统的精华，更结合了诲尔、联想这批优秀本土企业的操作经验，为中国企业量身定做。 这套系统目前已经在万科等几百家成长型企业中应用，锯思在给这些企业提供咨询服务的同时，也从它们身上学习了相当多的管理经验。三年以来，我和锡恩团队不断将这些宝贵经验补充到这套 系统中，迄今为止已经升级到第5版。可以这样说，从逻辑框架到内容上，这套系统为一些致力于正规化、持续化与国际化的企业，提供了一个简单易行的好模板。 锡恩4R业务管理系统的根本目的，就是为企业提供一个制度化的动力体系。从锚恩4R业务管理系统中你可以发现，所有外部绩效的取得都是建立在内部有计划的实施，建立在明确的岗位职责，建立在法制化的管理平台与科学的考核基础之上的。正是有了这一切基础，企业才可以通过锡恩4R业务管理系统真正做到：l 将战略规划落到实处。锡恩4R管理系统可以将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动中。l 为所有人进行角色定位并设计绩效目标。锡恩4R管理系统可以明确每个岗位的责、权，建立关键业绩指标和业绩合同体系，使得绩效可以衡量和管理。l 为部门和个人提供平等的沟通平台，使企业获得持续成功。锡恩4R管理系统可以建立由数据和事实驱动管理的闭环系统，这个系统非常敏感，可以减少公司的“蹒跚”，使它能够在崎岖的发展道路上平安驶向成功。l 管理行动。将行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标实现并实行有效的分权管理。l 个人利益与公司战略完全挂钩。锡恩4R业务管理系统可以建立严格科学的绩效评估方法和激励机制，将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性。 我对中国新兴的民营企业抱有一种衷心的希望，我觉得它们才是中国经济的希望，当然它们必须过管理这道坎。由此可以知道，有多少企业处于需要咨询产品和服务的饥渴中。我也从咨询实践中感受到，目前的企业，真正需要的还不是一整套多么完美、系统的解决方案，而是需要很基本的规范化制度和运行方案。 如果企业拥有一个基本的制度和运行模板，企业管理层和员工就可以根据自己经营企业的经验，对这套模板加以改造，建立起基本的管理体系。 所以，无论多好的操作方案，都不能代替管理层与员工的参与。我始终强调一点，企业管理体系的建立，必须要企业自己完成，自己亲自探索，特别是企业管理层，一定要做到“我们说的就是我们做的，我们做的就是我们说的”。 我希望有抱负想把企业做大的企业家，千万不要把目前同水平的企业当成你们真正的对手，真正的对手是你们自己，你们需要每天问自己一句话；我们真正做到l十l2了吗?“千里之行，始于足下”。你可以不导人锡恩的“铝恩4R业务管理模式”，但你一定不能不努力探索出一套不依赖于能人的管理系统。因为企业管理的目的，就是让企业有一个好身体”，只有企业有一个好“身体”，赚到的钱才有意义。第9章锡恩4R制度执行力：建立不依赖于能人的伟大企业锡恩4R赋予管理者一个新角色：参与流程，超越流程 锡恩4R业务管理系统的目的是帮助企业建立一个不依赖于能人的管理系统。 所以，对主管的最大考验不在于其工作成效，而在于主管不在时员工的工作成效。 对于中高层管理者来说，很重要的一个职能，就是让你管理的员工能够发挥他们自己的才能，而不是你亲自去做好每一件事。 锡恩4R是一种流程管理，也就是说，要建立一种让企业像机器一样能够自动运转的模式，在这一过程中，管理者要对自己有一个全新的角色定义： 锡恩4R模式中管理者既要在流程中，又要超越于流程。 既要在流程中管理者要制定出执行的启动流程，又要超越于流程制定出启动流程后，管理者就要放手让手下去做。 建筑师建大楼与蜜蜂最大的区别在于；建筑师在建大楼之前，有一个图纸。R1：将战略规划变成可执行的行动计划用脑子打仗：门朝哪里开，人就朝哪儿走l 把公司的战略目标转化成一个可操作的目标要求，员工就会知道自己工作的价值在哪里。l 一个游击队队长和管理大公司的老总晨大的差异是：游击队队长只知道盯着目标，不断“试错”；大公司老总知道所有的任务都不是自己亲自做，而是要让别人做。Rl是锡恩4R业务流程管理系统中的启动系统。它的目的是提醒管理者，领导员工是一门科学，领导员工这门科学的基本原理是门朝哪里开，人就朝哪儿走。为什么说计划和预算是锡恩4R业务管理的启动系统?因为作为管理者只有通过计划和预算，才能将战略规划转化为未来几年内可执行的计划，并将计划任务层层分解，让你下面的人和你的步调保持一致，而且更重要的是，通过将公司计划落实到部门与行动上，下面的人才会懂得“责任”和“自主”。开的第一道门：量化的经营目标人朝哪儿走：把公司的战略目标转化成一个可操作的目标要求，员工就会知道自己工作的价值在哪里。不要让你的手下变成螺丝钉，而是要培养成蜜蜂，蜜蜂是有自主性的，它们懂得配合，但员工又不是建筑师，所以他们必须在流程中，只有建筑师可以修改流程，而你就是那个建筑师。开的第二道门：关键行动措施R1强调行动措施，强调执行不仅是目标，还是过程。作为管理者，在谈到过程的时候就一定要懂得，你只能强调重点或关键点，否则就全部进入流程了。 记住，既进人流程，又要超越于流程。 一个游击队队长和管理大公司老总的最大差异是：游击队长只知道盯着目标，不断“试错”；大公司老总知道所有的任务都不是自己亲自做，而是要让别人做。 如何确保别人做的效果是你所期望的? 答案是在做之前对关键措施进行界定，这时，关键行动措施就是战略本身! 开的第三道门：风险分析与资源要求 风险的意思有两个：一个是运气，一个是错误。 运气强调的是，世间万物有它的偶然性，所以即使你万事皆备，但没有东风，一样没结果。东风是你没办法努力来的，这就是运气。你不能为运气而努力，但你可以选择完全没有运气情况下的其他方法，这就是风险分析的目的之一。如果没有东风，仍然可以有其他办法把箭弄到。如果东风来了，但你出了错，箭还是没借到，那怎么办?所有这些抗风险的办法都需要资源，这才可以保证启动系统以备万无一失。用脑子打仗：开战前写下“五化军令状”l 经营计划厅6算必须每年按一个严格的日程进行。l 经营计划朋算必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行。l 经营目标量化，通过数字、金额表达。l 企业的目标必须经过具体的措施才能实现。l 从经营预算的目标到行动，都要跟考核联系在一起。 我们在第8章指出，经营计划与预算系统实际上是一个承诺系统。既然是承诺，就必须是确切的、可执行的，说白了就是计划的时候能够说清楚，做完了以后能够看得到!在只l中强调用“五化”来确保承诺的质量。 1定时化 经营计划预算必须每年按一个严格的日程进行。 既然是公司层面的行为，就存在一个相互配合的问题。每一个部门怎么做，一定要有事先的准备，才不至于事到临头乱了阵脚。 企业在进行规划时，一定要做足提前准备工作，每个部门做的事情都要有一个底限时间。 2流程化 经营计划预算必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行。 哪些部门做资源需求，哪些部门做风险分析，哪些部门做控制，都要有相应的总体要求。 各个部门，从最高管理层到职能部门，到下面的业务单元都要有具体的流程，都要有具体要求，所有的部门和单位之间的工作都应有完整的流程要求。 3，数量化 经营目标量化，通过数字、金额表达。 你想让你的员工做好工作，就一定要把工作量化，只有量化了，才能监督工作的过程，才能考核工作的结果。只有通过量化，公司从上到下，从下到上，各个层级的人员才有共同的工作平台。 4具体化 经营计划预算不仅仅是一系列的数字表格，还应对实现目标的经营举措做出计划，并落实到人，这样才能保证经营计划预算的非随意性，以及经营的主动性。 企业的目标必须经过具体的措施才能实现。必须有行动计划，也必须界定阶段性的成果。阶段成果可以是数量性的，也可以是描述性的。 数量性的成果一定要清清楚楚，明明白白，完全能用数字表示。 描述性的成果，举个例子，比如，重大工程项目傲到一定阶段要体现为重要客户的搬迁或者其他工作必须完成。 5考核化 计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值，必须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式。 从经营预算的目标到行动，都要跟考核联系在一起。只有和考核要求联系在一起，才会对工作人员形成硬约束；只有和激励联系在一起，也才会充分调动员工的积极性，发挥出潜力。用脑子打仗：必须将重点放到关键行动措施上l 在计划阶段的关键行动措施是真正体现“用脑子打仗”的地方，因为对关键行动措施的思考可以帮助我们真正懂得，哪些行动是真正对公司的战略目标有效的，哪些是次要的，哪些是无效的。一个企业的战略，只有体现到员工层面自觉要求的时候，才能够真正体现为公司层面的执行能力。所谓战略就是公司总部对未来的要求，那么怎么转化成为员工的行为呢?回答是：要使经营计划预算真正具有操作性，关键在于清晰定义完成战略目标的关键行动措施(Key Measures)。为什么将战略目标转化为关键行动措施是战略具有操作性的关键点?根据我在摩托罗拉担任战略规划经理的体会，在这些优秀的公司中，它们都有一套规范的流程将战略转化为行动，或者说，流程是战略转化为行动的基本通道，而流程能够发挥作用，就在于流程强调的是关键点控制，在每一个重要的关键点上定义了行动(输入)和结果(输出)，就可以保证公司的行动永远围绕战略进行。所以，在计划阶段的关键行动措施是真正体现“用脑子打仗”的地方，因为对关键行动措施的思考可以帮助我们真正懂得，哪些行动是真正对公司的战略目标有效的，哪些是次要的，哪些是无效的。举例来说，一个公司最关键的业绩指标无非是四个：产出增长、质量提高、成本削减、时间节省。所谓关键的行动措施，就是那些能够控制这四类指标的行动，如果企业的中高层管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所谓的关键成功要素(Critical Success Factor)上，我们就可以保证这个企业的运行是围绕战略进行的。定义了关键行动措施，接下来就需要构筑上下一致的保证体系，世界上一切成功的公司，在战略的制定和实施上，都有一个很重要的特点，那就是将关键行动措施层层分解，分解到部门、工作团队及个人等各个层次上，然后针对每一个层次的战略和关键行动措施，规划资源配置、设计管理者和员工的考核评价、提出监测公司运作过程的关键点控制，从而保证公司、工作团队和员工的工作重点始终是在战略的指导下进行。 以销售部为例，从战略上来说，我们对销售部的主要关键指标是销售量、应收账款、库存控制与客户的开发与管理，针对这四个关键指标，战略规划就应当将重点放在关键行动措施上，通过影响这四大指标的关键因素，针对这些关键因素提出具体的关键行动措施，提出实施关键行动措施的具体步骤和时间，最后落实关键行动措施的实施负责人，由此我们可以懂得，围绕战略目标，围绕实施战略目标的关键行动措施，这样制定的计划才可能成为可操作的计划。用脑子打仗：如何做好科学的年度经营计划 1、年度计划的要点 要点一：计划是对三年战略计划和一年经营计划的分解落实。 要点二：计划不但要有量化的财务目标和运营市场类指标， 还要有具体经营举措的实施计划。经营举措要有优先排序，突出重点，以便合理调配资源。 要点三：实施计划必须有具体的时间表、阶段性成果(里程碑)和负责人，以便跟踪考核。 要点四：经营计划圉、预算不仅仅是一系列的数字表格，还应对实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析做出计划，这样才能保证经营计划朋算的非随意性，以及经营的主动性。 2、年度计划的功能 功能一：体现各个部的奋斗目标。 功能二：评价各部门工作及其业绩的客观标准。功能三：高层管理各个业务单位的主要手段。 功能四：各个部门及相关部门资源配置的主要依据。 3年度计划的组成 年度计划包括计划目标、关键行动措施、资源要求和风险分析四个部分，根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划与部门计划两个层次，按时间分为年度、季度、月度计划三个部分。下面以部门为例，说明计划的模板是如何构成的。部门的计划目标 部门根据公司总体营销战略规划和业绩期望目标和财务、生产、技术等部门提供的经济技术和生产指标，制定部门计划目标。 计划目标分财务类目标、运营市场类目标两部分，将财务类目标、运营市场类目标具体量化和细分(按产品、地区、客户等)。并辅助经营计划预算的表格系统，表格系统是由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。 部门的关键行动措施 部门根据对产品、细分市场、细分客户等的分析将计划目标初稿下达各业务单元，井汇总反馈计划，明确达到目标的关键因素，制定本年度的业务关键措施，预测关键措施的结果。主要集中于较为宏观的层面上，根据产品、客户、地区等细分变量进行说明。根据时间进度进行说明并制定具体的时间表、阶段性成果(里程碑)和负责人，以便跟踪考核。 部门的资源要求 部门根据公司的期望目标结合外部对产品、细分市场、细分客户等的分析，内部对公司人力资源、财务、生产等状况的分析，以及对业务单元反馈回来的关键行动措施和资源要求并赋予权重进行合理化排序。从部门宏观的层面上提出资源要求，并具体提出达到资源要求的业绩结果，和未达到资源要求的业绩结果。 风险分析 风险分析主要针对系统风险、经营风险(非系统风险)、财务风险(非系统风险)的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。 系统风险包括：经济形势和政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如；加入wTO，降低进口关税等。 经营风险(非系统风险)可进一步分解为内部风险和外部风险。内部风险(管理风险)包括决策失误、产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高、管理水平低、缺乏应变能力等。外部风险(市场风险)包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、客户购买偏好的转移等等。 财务风险(非系统风险)包括：应收账款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。 4年度计划的五步流程 第一步，以销售为龙头确定经营目标 根据公司下达的经营期望目标，结合下一年度的经茸预测，确定总体经营目标。这里需要注意的是，企业要想健康发展，就必须持续地满足客户价值，而销售部门是最接近客户的部门，所以必须建立起以销售为龙头的业务流程。以销售为龙头就是公司的一切工作都要以销售为中心，为销售服务。 如果说销售是龙头，预测就是龙眼。预测做得越准确，目标就定得越科学，就越能指导销售后面的生产、库存、研发、采购等环节。 第二步，通过四维法分解销售目标 企业的战略目标只有经过层层分解，传递到各个层面、各级员工，企业上下才能对企业战略形成共同认识。 销售目标必须从客户、地区、产品、时间四个维度进行分解，才能将企业战略落到实处。 第三步，制定基于执行的业务单元的经营计划淤/预算 业务单元根据公司下达本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营计划预算。 经营目标包括(以销售部门为例)：财务类目标(如；利润、销售量、应收账款、库存等)和市场类目标(如：新客户开发数量销量、成本控制、费用等)。 一个基于执行的经营计划预算除了设定各种目标外，关键还在于提出具体的行动措施(如何达成经营目标)，列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。 第四步，汇总并制定部门经营预算计划 对各个业务单元的经营汁划预算进行汇总，并制定部门经营计划预算，部门经营计划预算包括经营计划和关键行动措施(如何达成目标)两个部分。 根据公司实际组织机构情况和时间分成不同层面，即年度部门 经营计划预算、季度部经营计划预算、年度业务单元经营计划预算，季度业务单元经营计划预算。 第五步，财务预算 一个有效的销售费用预算是销售部门自我约束的基础。编制一个好的费用预算必须围绕公司年度经营目标展开，为实现公司经营目标服务；必须全员编制，经过自上而下和自下而上的过程；必须以责任中心为单位，以销售为起点，确保公司年度经营目标的实现。 管理费用一般根据历史数据及实际需求做费用预算，有较大改变时应结合作业成本预算做出。费用开支中变动费用占较大比例，受其他因素影响较大时，应该假设不同情况并做出弹性预算。R2：“千斤重担众人挑，人人头上有指标”麦当劳的新生：从创造价值出发界定关键职责l 当麦当劳的战略从品牌驱动转为消费者满意度的驱动时，生 产或服务员工就成了“价值增值”的关键创造者。l 在业绩下降的时候，不能通过单纯的加强考核来提高业绩， 而是要将“合格生产者”或“服务员”的考核办法转换为“价值增值”的考核才会有好的结果。 20世纪90年代中后期，麦当劳面临一系列重大的问题：比如麦当劳的食谱被消费者评为最差的产品；产品结构老化；由于食品是放到保温箱中，非常容易变味等等。麦当劳CEO格林伯格是如何改造的呢? 在生产系统方面，麦当劳重新定义生产流程与餐厅管理，对厨房进行了彻底的改造，引进了能够测量客户流量的计算机系统与能保鲜食品的生产线。 在服务上，麦当劳不再像以前将精力完全放到那些花里胡哨的促销活动上，而是更加强调客户在餐厅消费体验的满意度。从19981999年，麦当劳的股价上升了67，麦当劳的做法有如下特点：重新定位生产部门与服务部门功能：生产与服务部门不仅要关注产品本身，而且也要关注客户的满意度，这样做能大大提高企业价值。员工行为的转变；在过去的晶牌驱动战略下，麦当劳的生产或服务员工只是一个单纯的“合格生产者”或“服务员”，但当麦当劳的战略从晶牌驱动转为消费者满意度的驱动时，生产或服务员工就成了“价值增值”的关键创造者。麦当劳的做法说明：在业绩下降的时候，不能通过单纯的加强考核来提高业绩，而是要将“合格生产者”或“服务员”的考核办法，转换为“价值增值”的考核才会有好的结果。对关键绩效职责的确定可以帮助我们真正懂得企业价值的来源在哪里，从而可以从创造价值出发来界定部门与员工的职责系统。一对一责任指向：构筑制度执行力的坚实基础l 建立一对一的责任指向，层层落实责任，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，让企业客观公正地衡量各级干部和员工的业绩问题，使业绩管理和上下级的交流有一个客观 基础。l 一个企业的运营最后体现为一套权力系统，还是一套业务系 统；体现为权力的驱动，还是体现为利益的驱动，这是中国 企业在管理当中，或者是在战略实施当中存在的根本问题。 当我们像麦当劳那样找到了客户价值的驱动因素以后，接下来就是要循着这个驱动因素，定义每个部门、每个岗位的价值产出。在R2中，我们通过关键业绩指标体系(KPl)建立一对一的责任指向，来衡量战略实施效果及管理者业绩，来监测战略目标的完成情况。 建立两类关键业绩指标 财务指标与运营指标，通过这两大类关键业绩指标的考察，我们可以全面地衡量战略实施的效果。 (1)财务类KPI指标 财务类关键业绩指标是体现公司价值创造的直接财务指标，是衡量行动是否为企业创造价值的重要指标。这里需要注意的是，在很多情况下，管理者经常将利润最大化或收 益最大化作为企业的经营目标，认为利润最大就相当于价值最大。但事实上，利润最大化并不等于价值最大化，以利润最大化作为企业的财务目标有其片面性。 所以，我们设计的关键业绩指标体系中，财务类指标更强调了直接影响公司价值增长的关键财务指标。根据目标和任务，公司可以建立财务价值树形图，确定关键财务类业绩的驱动因素，进而全面的反映企业的价值创造能力。 (2)市场营运类KPI指标 这类指标是要找出在战略实施结果中，哪些运营结果与控制变量能够对公司的价值增长起到重要作 用?比如市场占有串、客户开发、研发周期等等，都能对公司价值产生重大影响。一般说来，公司利用市场和运营手段，可以从四个方面(产出、质量、成本和时间)影响公司业绩，因此我们也可以从这四个方面来检察和质询战略的实施结果。 执行不力，首先检查关键业绩指标 通过关键业绩指标，公司管理层可以清晰地了解对公司价值最关键的经营操作的情况，可以及时诊断经营中的问题井采取行动，可以使上下级的交流沟通具备客观基础，可以把精力集中在对业绩有最大驱动力的方面，可以获得客观公正的信息来考核下属。 “五大保证”，确保实现关键业绩指标的有效性l 保证围绕目标。KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。l 保证可以控制。KPI指标内容必须是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，否则，再好的指标也无用。l 保证可以操作。即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。同时指标能有效进行量化与比较。l 保证指标可以用来考核。即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。l 保证阶段控制。设立KPI指标之后，要从流程上经常检查，做到事前控制。 四个步骤，确定关键业绩指标 首先，明确公司发展的驱动力。梳理出战略要求公司在哪些方面提供关键产出，哪些方面就是关键部门，在这个关键部门就要设置一些关键岗位，这些关键岗位就要定义出明确的权力、责任和义务。 其次，明确岗位职责。通过岗位在流程中的位置和作用进行职责描述，明确个人工作范围和职责。通过分析个人工作对部门业绩的影响大小，确定业务部门内务员工的关键工作及排序。 再次，确定主要业务指标。依据公司对员工工作的要求和工作地域的不同，确定关键业绩的权重，形成员工的关键业绩指标表。 最后，签订工作责任书。工作责任书是总公司和部门业务单元与个人之间的内部合同。 构筑制度执行力：关键要回答权力从哪里来 通过自上而下层层分解KPI，企业就可以建立一刘一的责任指向，层层落实责任，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，让企业客观公正地衡量各级干部和员工的业绩问题，使业绩管理和 上下级的交流有一个客观基础。 更重要的是，R2的核心在于回答了：“权力从哪儿来?有了