客户转换障碍.doc

导语：在保留客户的研究中，目前运用得比较广泛的有两种理论方法：一是关系营销理论，二是客户满意理论。前者认为企业应该跟客户建立和发展关系，利用关系保持客户；后者认为客户满意是客户保留的决定性因素，客户的满意会导致他对企业保持忠诚。现在，越来越多的人认为：给客户制造转换障碍，将是客户保留的一个决定性因素。什么是客户转换障碍？随着市场竞争的日趋激烈和不断成熟，同时产品同质化现象的日益加剧，企业之间的竞争由开发新市场，吸引新客户逐渐升级到互相争夺市场，争夺客户上来。老客户的维护与保留，长期客户关系的维护，正成为企业营销工作的重心。那么，究竟如何提高客户的忠诚度？如何才能留住客户？不让水流走的一个办法就是把堤坝建高；同样，不让客户流失的一个办法就是不断把客户的转换障碍加高，即不断增加客户使用替代品的转换成本。于是不难看出，所谓客户转换障碍，就是企业考虑客户假如会有可能离开本企业，转而采用竞争对手的服务或产品的“叛变”行为时，事先对此制造客户“叛变”的障碍，使客户“叛变”后原有利益丧失并将遭受相关损害，从而实现防止客户的流失，即，不断提高客户转换的成本。设置客户转换障碍的五种方法目前，在国外比较流行的客户转换障碍设置方法主要有以下五种：关系利益、资源成本、心理成本、替代限制和服务恢复。关系利益就 是由于企业与客户建立的关系给客户带来的特殊利益。客户会主动建立、发展和维护与服务、产品供应者的关系，客户能从双方的关系中得到利益，如信心、社会利 益和特别优待的利益。研究表明，如果消费者能够得到的重要的关系利益，即使他感到关键的服务属性并没有达到最佳，他们仍会维持相应的关系。因此，有效的关 系特定的投资会增加客户的依赖，同时也可以增加竞争对手争夺客户的成本，让对手争夺到客户必须付出更大的利益让步。同时，关系利益将影响到客户的重购 行为。在这一点上，它与客户满意度有着一定的关连。资源成本是 客户转换时会遭遇的又一种转换障碍。客户在转换产品或服务提供商时，会产生诸如金钱、时间和精力等的消费，它包括前服务商终止服务的成本和新的服务商发生 交易的成本。如果客户选择转换，他必然要认真考虑这两种成本。如果存在较高的转换损失，即使是一个不满的客户，也仍然可能保持对企业的忠诚。心理成本是 客户在转换产品或服务提供商时所承受的心理压力，主要包括人际情感冲突和转换风险感知。客户在终止与原来企业的关系时可能面临人际情感冲突，而且与原企业 的关系越密切，与相关人员越熟悉，这种人际情感冲突就越强烈，因为转换意味着“背叛”原有的关系和单方面打破原来的心理契约，使客户面临转换的心理压力。 感知风险就是“客户在购买产品或服务时，对于不确定和消极结果的感知”，它代表着客户对一个特定交易行为的成本的不确定性。如果这种风险感知过高，那么客 户就会倾向于不转换，而对原来企业保持忠诚。替代限制就 是客户在可能转换时面临的产品或服务的种类和对象的限制性。替代限制可以有效阻止客户转换行为的发生。首先，可能由于行业里没有很多甚至没有可选择的服务 商，其次，由于行业竞争水平的限制，客户可能会缺少可以供他选择的合格的替代服务商。客户可能会因为找不到替代者而保留原来的关系，也可能依赖于一个服务 商，因为市场上缺少更合适的服务商，即使他们可能对当前的服务商并不非常满意。服务恢复是转换障碍的又一种方式，它包括服务组织为了弥补客户在经历服务失败后采取的行动和努力。客户在遭受服务失败或产品质量缺陷时最容易产生转换行为，这也是客户流失的最重要的一个因素。而服务恢复战略可以被当作达成长期客户满意的关键因素，从而提高客户满意率。总 的来说，转换障碍包括三方面的内容：客户在转换时面临的客观阻碍，它主要由行业结构和竞争水平决定，如替代者限制；客户如果转换将丧失的现有利益，也就是 企业为客户创造的差异化的价值，这些利益又不能从竞争对手那里得到，如关系利益、服务恢复；客户如果转换将来将承受的损害，主要包括转换的资源成本、心理 成本等等。所以，企业要想留住客户，增加客户转换障碍主要有两种方法：一是增加客户的正面转换障碍，即不断提高产品或服务的质量，不断为客户创造价值，增强客户转换后原有利益的丧失；二是增加负面转换障碍，即增加客户转换后将遭受的损害，使其不敢轻易离开。设置客户转换障碍对企业意味着什么？目 前而言，企业在客户保留问题上，主要采用的是这两种方式：一是利用与客户建立和发展关系来保持客户；二是致力于提高客户满意度。但是，目前对设置客户转换 障碍来提高客户保持率方面，对客户转换障碍的研究还未给予什么重视，在运用上更是几乎没有案例。所以，当前面两种方式正被大家所研究和利用，其效用也不很 显著的情况下，加强对客户转换障碍的研究和将来的利用，对企业而言有着极其重要的意义。事 实上，客户的转换障碍可以增加竞争对手的争夺本企业客户的成本，从而削弱竞争对手的竞争力。因为竞争对手必须付出更多的努力和放弃更多的利益才能促使客户 越过转换的障碍降低客户转换的成本，使之离开本企业。转换障碍就像企业修筑的城墙，转换障碍越大，城墙就越高，防守作用就越好，客户的保持率就越高。 同时，转换障碍可以提高潜在“入侵者”或替代者的进入壁垒；第三，转换障碍可以提高企业对客户的议价能力，从而极大地提高企业的竞争优势。随 着市场的演进，将来企业的营销战略将由开发新客户的进攻型经营战略转向维护老客户的防守型经营战略。而企业设置客户转换障碍，将会有力地促进企业客户的保 持率，提高竞争对手的竞争成本。因此，客户转换障碍将意味着企业将来的营销战略的重大调整和转变，同时对企业的差异化竞争优势也提出了更高的标准和要求。从交易伙伴到策略伙伴当 两个组织间交易之标的或合作的范围十分明确，可以用具体的契约来规范双方的权利义务，而且双方也仅在合约明订的范围内进行产品、零组间、技术或资讯等的交 易时，可以称之为“交易伙伴”。在现代经营方式下，每个企业必然有许多交易伙伴。交易伙伴也可称为交易型伙伴，双方的合作关系都建立在法律契约上，为了避 免己方吃亏，因此必须随时精密计较彼此的取予得失，结果往往提高了交易成本。与纯粹的交易型伙伴不同的是 “策略伙伴”。策略伙伴之间虽然通常也有契约，但双方在“取予”上，会有更长远的考量。换言之，策略伙伴之间，比较不计较得失是否完全合于公平，而是希望 在相互扶持的情况下，为双方创造长远的双赢。即，当企业视对方为策略伙伴时，可以不介意短期内的“吃亏”、或偶尔超过契约范围的付出，因为双方相信对方必 然在不久以后能有公平合理的回报。策略伙伴是以信任为基础，相信双方能从长期观点来维持互利的关系。而当双方之间以长期互信的方式来运作时，就可以大幅度 地降低交易成本。成为策略伙伴的基本条件要成为策略伙伴，有几项基本条件，这些条件在对方比我方更为强大、更有谈判力时，更是不可或缺。（一） 在策略上存在互补的空间：如双方在技术或产品上可以互补；可以共用通路；或我方能掌握对方所不易了解的本地网络、法律环境等。（二） 在能力上拥有独特的优势：一个实力雄厚的组织在选择策略伙伴时，或计划将交易伙伴升级为策略伙伴时，必然会评估这些潜在对象的技术能力、服务能力、通路管理能力及解决问题的能力等等。因此我方要想成为策略伙伴，就必须在某些能力方面有独到之处。（三） 应有水准以上的声誉：声誉是广义优势中的一环，也反映了社会对组织能力与信用的一般评价。对方所选择的策略伙伴，至少要在声望上不会对他的声誉造成减分的效果。（四） 有足以信赖的社会资本：从负责人开始，一直到基层与对方面对面接触的研发人员、采购人员，均要让对方感到可以信任；而且各级“窗口”在人格与道德上有一定 水准，不会背叛或出卖我方利益或机密。组织内也要有“社会记忆”，对于对方的付出，要记得找机会有所回报。成为策略型伙伴的过程几 乎所有的策略伙伴，都是由交易型伙伴逐渐演化而成，除非双方都是声望卓著、互相尊重的业者；或彼此有密切的第三方网络关系（若有共同的重要策略伙伴），否 则从交易型伙伴到策略伙伴，必须经过相当时间的试探和磨合。因此，初期的合作深度和广度都相当有限。所谓“深度”是指双方分享重要资讯的多少，此影响了万 一被出卖或毁约时，可能被对方伤害的深浅；“广度”则是指合作项目的多少。成为策略伙伴的过程大致可以分为“评估”、“磨合”、“深化”几个阶段。第 一阶段是“评估”。即在合作初期，于实际运作中仔细评估彼此的真实能力、价值去向、对风险的看法、合作诚意，以及未来策略的走向是否存在潜在冲突。若干对 方组织庞大，结果复杂，就必须设法了解其内部的权力结构、各重要当事人对此项潜在合作关系的立场与利益考量，以及内部授权的程度、合作“窗口”在组织中的 分量等。第 二阶段是“磨合”。为了使双方能顺利“接轨”，有时需要调整组织文化、或为此一伙伴特别设计某些制度；有时为了进一步深化合作关系，还必须调整本身的发展 战略，以期在长期中得以维持互补而不冲突的定位。另外，双方领导人之间，以及各级“对口单位”之间，私人感情与互信的基础也在此阶段中渐趋强化。第三个阶段是“深化”。在互信水准提高后，双方可以分享更多的营业机密，从更长期来考量彼此的权利义务，合作的项目也日益增多，如更多的技术转移、更多的产品代理、在其他事业中形成合作方案，甚至共同投资新的事业等。与“策略合作伙伴”有关的策略决策与“策略伙伴”有关的策略决策，大致上可以分为几方面：第一是策略伙伴的选择，第二是策略伙伴的关系维持，第三是策略伙伴效果的扩大。选择策略伙伴除了检视其目前的能力与绩效外，亦不可忽视“明日之星”。若能洞察产业或技术趋势，在对方成为“明星”之前，及早与之建立策略合作伙伴关系，除了日后可享受增值之利，“贫贱之交”对彼此情谊之长久维持往往大有帮助。在 策略伙伴关系的维持上，首先必须不断维持本身的能力水准，或开发新产品的能力，使本身在对方的策略架构中始终存在“被利用的价值”，因为角色不会在被对方 或其他合作对象所取代。而自己在策略发展上，也应尽量追求互利双赢而不要损人利己。若产品线的扩充、能力的增长、自制程度的提升等，最好不要让对方感到蒙 受损失或被利用。策 略伙伴关系的维持，也需要双方各自拥有若干程度的“潜在惩罚力”。除了法律契约可以做为最后的手段外，社会的声誉效果（为了保有好名声，以免未来找不到愿 意合作的对象）、双方在其他事业上的共同投资或合作，关键技术或关键零组件的掌握等，都有利于长期关系的维持。许多组织间的关系，彼此互信与和谐的背后， 其实是以双方都拥有相当程度的潜在惩罚力为基础的。策略伙伴的关系可以经由适当运用而发挥更大的效果。如：延伸现有策略伙伴的关系，带来更多的策略伙伴，或从策略伙伴那里学到一些管理甚至技术方面的技能等。有关“人”的问题任何策略都是经由人来落实的，策略伙伴更是与人的价值观、品格特性、人际互动等密切联系。与策略伙伴或潜在策略伙伴相处，企业内从经营者到与对方互动的基层人员，在沟通技巧、品德形象等方面，都必须表现出讲道理、守信用等特性。在 较大的企业，由于彼此交往多是授权执行，因此必须慎选担负此一责任的专案经理或“窗口”，除了能力、操守外，组织亦必须授予较高的权力，一则可以有效地调 度资源、积极配合合作之需要；二则可以使其在相互“取予”上拥有更多的弹性，可以提升对方对长期合作的信心。策略伙伴的关系与“窗口”之间的情谊密切相 关，因此，此一职位的稳定有助于伙伴关系的稳定，若流动率太高，将不利于关系的变化。此外，“窗口”或负责此一专案成败的人员，也有其个人的价值观和思考角度。在合作过程中，我方若能尽量考虑他们的立场和观点，配合他们在对方组织中的个人目标，也会对组织间的伙伴关系产生帮助。来自http:/bbs.texnet.com.cn/redirect.php?fid=28&tid=198866&goto=nextnewset