管理学原理基本概念.doc

管理基础1. 管理的概念管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。三层含义：（1） 管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标；（2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。（3）管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。2. 管理的自然属性与社会属性 管理具有双重属性，既同社会化大生产相联系的自然属性、同社会制度相联系的社会属性。从根本上讲，管理之所以具有双重属性，是因为其对象社会生产过程本身就具有双重性，任何社会生产都是在一定得生产方式下进行的，生产额过程既是物质资料的再生产过程，同时也是生产关系的再生产过程，这就决定了对生产过程所进行的管理相应的具有双重属性。一方面，管理是适应共同劳动的需要而产生的，在社会化大生产条件下，管理具有组织、指挥与协调生产的功能，是社会劳动过程的普遍形态，只要进行社会化大生产就必然需要进行管理，也就是说管理的自然属性决定于生产力发展水平和劳动的社会化程度，不取决于生产关系，自然属性为管理的一般属性。另一方面，管理又是适应一定生产关系的要求而产生的，具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能，因此社会属性为管理的特殊属性。3.管理的科学性与艺术性管理是一门科学，管理科学的形成经历了漫长的岁月而成为一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论体系，使得管理活动能够在一系列体现管理客观规律的原理、原则和方法的指导下进行。管理亦是一门艺术，强调管理的艺术性，目的在于让管理者意识到，管理科学并不能为人们提供解决一切问题的标准答案。管理的科学性与艺术性是统一的、互补的。管理者想要实施有效的管理，更好地实现组织目标，必须以管理科学提供的一般理论和基本方法为指导，根据组织面临的内外环境，充分发挥积极性。主动性和创造性，因地制宜的将抽象的管理理论与具体的管理实践相结合起来，采用适当的方法灵活地、创造性地解决所遇到的问题。片面的强调哪一方面都可能导致管理的失败。如果只讲管理的科学性，不讲管理的艺术性，难免导致僵化管理；相反，只讲管理的艺术性，而不讲管理的科学性，则难免犯经验主义错误，缺乏进一步提升管理水平的后劲。4. 管理的作用协调、整合组织资源，提高组织效率，实现“1+12”的效应。科学决策、适应环境，拓展组织的生存发展空间。5.管理的职能20世纪初，法国工业家亨利.法约尔在其代表作工业管理与一般管理中率先提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。继法约尔之后，人们对管理职能的认识基本统一，认为管理的职能有计划、组织、领导、控制。计划职能 管理者对要实现的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。其内容涉及：分析内外环境、确定组织目标、制定组织发展战略、提出实现既定目标和战略的策略和作业计划、规定组织的决策程序等等。计划职能是管理的首要职能。组织职能 对组织活动中的各种要素和人们的相互关系进行合理安排。其内容包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络等等。领导职能 领导是领导者为实现目标向下属施加影响力的一种行为或行为过程。其具体途径包括激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突等等。控制职能 管理者运用事先制定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取纠正措施的过程。 管理的这四项基本职能之间是相互联系相互制约的，共同构成一个有机的整体。从理论上讲，这些职能是按一定顺序发生的，计划职能是首要职能，其他职能都是为了执行计划职能即实现组织目标服务的。为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构、权力体系和信息沟通渠道，因而产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度的发挥组织效力，于是产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者还需要根据预先制定的计划和标准对组织员工的工作状态与结果进行衡量，并及时纠正偏差，即实施控制职能。这体现出了管理是一个连续进行的活动。从不断持续将新的实际管理过程来考察，管理过程又是一个各种职能周而复始地循环进行的过程，是一个动态过程。各种职能之间经常相互交叉。6. 管理者通过执行计划、组织领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。管理者分为：高层管理者主要负责战略的制定与组织实施中层管理者直接负责或协助管理基层管理人员及其工作，发挥承上启下的作用基层管理者 主要负责管理作业人员及其工作 管理者的角色 1955 彼得.F.德鲁克 率先提出了“管理者角色”的概念（管理一个组织，管理管理者，管理工人和工作）20世纪60年代末期 亨利.明茨伯格进一步提出了管理者扮演着十种不同的但却是高度相关的角色，这些角色可以归纳为三种类型，即人际角色：代表人、联络者、领导者信息角色：监听者、传播者、发言人决策角色：企业家、混乱驾驭着、资源分配者、谈判者管理者的技能（1）概念技能：又称观念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，简言之，就是指管理者纵观全局，把组织看成一个整体，认清左右形势的重要因素及其相互关系，据此准确地分析问题，有效地解决问题的抽象概括能力。在当今社会，决策对于组织的生存和发展至关重要，而概念技能又是影响决策能力与水平的重要因素，拥有出色的概念技能，可以使管理者做出更科学、更合理的决策。所以越是高层管理者越要有较强的概念技能。（2）人际技能又称人际交往技能，指的是与人共事，与人打交道的能力。具体来说就是联络、处理、协调组织内外人际关系的能力；创造一种使人感到安全并能畅所欲言的氛围，从而激励和诱导组织成员的积极性、创造性的能力；正确地指挥和指导组织成员有效开展工作的能力。人际技能对于所有管理者都很重要。（3）技术技能指的是管理者从事自己管理范围的工作时运用的技术方法和程序的知识及其熟练程度。越是基层管理者越要有较强的技术技能。第二章 管理理论的产生与发展1.中国早期的管理思想（1）以人为本的管理理念(荀子的“性恶论”，孟子的“性善论”，荀子强调“天下之所谓善者，正理平治也，所谓恶者，偏险悖乱也，是善恶之分也已”)（2）协调人际关系的思想（“以德待人”“谦虚礼让”“和为贵，交相爱”“不偏不倚”“中庸平和”）（3）“利”“ 义”观（先天下之忧而忧，后天下之乐而乐）（4）人力资源管理思想（小人远之，君子近之）（5）提高管理者素质的思想（“修己”而后“安人”“其身不正不令则正”“格物致知正心诚意修身齐家治国平天下”）这不但影响中国经济社会的发展及企业管理模式的演进，而且对其他国家也产生了广泛影响。古为今用，既有利于提高中国管理思想在整个世界管理思想体系中的地位，也有利于提高现代企业管理水平，促进管理变革与创新。2. 西方早期的管理思想（1）亚当-斯密的管理思想 1776年 国富论一、劳动分工的观点 二、经济人的观点（2）巴贝奇的管理思想 一、对分工的作用作更全面地解释（1832 机器与制造业经济学） 二、设计了一种工资加利润分享的制度（3）欧文的管理思想,历史上第一个公开出版了有关管理的著作，被誉为“现代人事管理之父”3西方古典管理论：19世纪末-20世纪初对管理比较系统的加以阐述的称谓-（1）科学管理理论创始人：美国泰勒 1911年 科学管理原理 科学管理之父主要内容 ：研究如何提高但个工人的生产率问题（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相匹配，只眼这样，他就恩更为一流的工人（4）差别计件工资制（5）计划职能与工作职能相分离（2） 组织管理理论创始人：法国亨利-法约尔 现代组织管理之父 1916年 工业管理和一般管理主要内容：着重研究管理职能与整个组织一、六大类企业经营活动1技术2商业3财务4安全5会计6管理活动二、管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制三、管理的十四条原则1劳动分工原则2权利与责任对等制3纪律严明制4统一指挥5统一领导6个人利益服从整体利益原则7报酬合理原则8集权与分权9等级链与跳板原则10秩序原则11公平原则12人员稳定原则13首创精神原则14集体精神原则 （3）“理想的行政组织”理论创始人：德国马克斯韦伯 组织理论之父“理想的行政组织”的特征（1）有明确的劳动分工（2）建立等级体系（3）对员工的严格选拔与任用（4）对管理人员管理的名额规定4西方现代的管理理论（1） 行为科学理论人物 美国学者梅奥 20世纪二三十年 霍桑实验市提出人际关系学说内容一、人际关系学说的主要观点（“霍桑实验”经大量的实验发现心理因素和社会因素在很大程度上影响着人们的生产能力）（1）工人是社会人，而不是经济人（2）企业中除了正是组织，还有非正式组织（3）新型有效的领导应通过提高员工满意度来激励士气，最终提高劳动生产力二、人际关系学说发展成为行为科学理论（20世纪50年代初），并分之为激励理论和领导行为理论（2）管理科学理论以二战时为解决军事问题的定量方法为基础而发展起开的主要特点：（1）研究取向不同于行为科学-解决关于什么的问题（2）研究方法和手段不同于管理科学：研究范围超出泰罗时代并运用多种数理统计的方法5热带丛林现象第二次世界大战以后，科技进步日新月异，生产力水平迅速提高，生产的社会化程度不断加强，市场竞争日益激烈。组织内外宏观和微观环境的变化，使管理实践面临一系列新情况、新问题，传统的管理理论和方法严峻挑战。这引起了各界科学研究者从不同的角度，用不同的方法对现代管理问题展开研究，带来了管理理论的空前繁荣，涌现出一大批管理学派，管理学界出现了各种管理理论和流派盘根错节的“热带丛林”其中具有代表性的为：（1） 社会系统学派美国巴纳德 1938年 经理的职能一、 经理的职能标志社会系统学派的确立二、 强调协作系统的三个基本条件：协作的意愿、共同的目标、信息的联系三、 强调协作系统经理人员的五项职能：建立和维持一个信息联系的系统；招募和选拔能最好地做出贡献、协调地进行工作的人员，并使之协调地、有效率滴进行工作；规定组织目标；授权；决策（2） 决策理论学派 美国西蒙1960年先后组织管理决策新科学于1978年获得诺贝尔经济学奖 西蒙认为管理的关键在于决策，决策贯穿于管理全过程，所以管理就是决策（3） 权变管理学派 美国菲德勒和伍德沃德 20世纪70年代侧重对管理的行为和对管理有影响的环境因素上（4） 经验主义学派 戴尔 有关企业管理的科学已从企业实际出发，以大企业的成功的管理者的经验为主演研究对象6.管理理论前沿一、 关于战略管理最新理论合作竞争理论迈克尔波特创建企业战略理论（提出了决定产业吸引力的五种竞争作用以及企业发展的三种基本战略和实现这些战略的价值链分析方法），此后，尼尔瑞克曼等提出了合作竞争理论，该理论认为， 选择一个合适的合作伙伴必须遵循基本准则为：努力创造贡献的潜能、共有的价值、尽量创造有利于伙伴关系的环境、与供应商的目标一致。建立成功的伙伴关系需要注意的三个基本因素：贡献、亲密、愿景二、 关于组织学习的最新理论学习型组织理论由彼得圣吉创建，因此被称为“学习型组织之父”，代表作有第五项修炼学习型组织的艺术和任务（1990）和变革之舞学习型组织持续发展面临的挑战三、 关于组织文化建设的最新理论并购企业文化整合理论并购企业文化整合就是对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突认同协调重塑的过程.(1) 并购企业文化整合的过程探索期：是指全面考察整合对象原有文化的状况，原有文化同并购企业的差异和冲突的可能，以及根据考察结果做出初步整合方案的时期；碰撞期：是文化整合步骤的整合阶段，该阶段往往伴随着较大的变革举措，而且监控“障碍焦点”十分重要；磨合期：是指两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段，该阶段的着眼点在于维护和调节这种新制度，使之能够顺利而有效的贯彻，试图寻找双方的“中立点”即于双方文化都不矛盾的第三点；拓创期：是在文化去相融合的基础上，被并购企业开拓创新或整合出新的文化的时期。(2) 并购企业文化整合的基本模式文化注入式文化同化，文化融合式文化转化，文化促进式文化多元化(3) 并购企业文化整合的基本原则 实事求是，整体性，平稳性与适度性，充分沟通原则 （5） 并购企业文化整合策略建立共同愿景，进行文化培训，运用整合同化理论，利用非正式组织进行沟通第三章 企业的社会责任1.社会责任的概念社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律经济所要求的义务。与社会责任相关的三个概念：（1）企业的社会契约，其核心内容是基于企业伦理的企业社会责任（2）利益相关者又称利益相关者，是指那些与特定组织有一定利益关系的有关者，其利益得失与组织的存在相关。这一概念最早由伊戈尔安索夫在公司战略中提出 。自福瑞曼1984战略管理利益相关者方式出版后，“利益相关者”，“利益相关者管理”，“利益相关者理论”等术语得到广泛应用。 企业必须对对受企业行为影响的诸多群体的生后质量负责，这些相关利益团体包括组成企业环境的各个方面，主要有内部利益相关者（业主、员工、股东）和外部利益相关者（顾客、工会、消费群体、金融机构、供应商、行业协会等）两种类型。普瑞斯顿1995年在对传统投入产出模式与利益相关者模式比较研究中，对利益相关者进行了较为全面的阐述。（3）企业社会责任审计是指企业对社会责任进行的回顾，其宗旨是确保更全面更广泛的了解和掌握受企业活动直接或间接影响的企业社会责任目标和实践，以便在企业社会责任方面调节过去相关的目标，确定新的目标。社会审计的内容包括社会责任的种类，企业应对社会问题的方式，社会问题本身。2. 社会责任的基本要素（1） 市场行为要素，社会责任的市场行为是指企业通过竞争的市场所体现的社会责任，这个行为始终处于企业社会责任的支配地位。最能检验企业社会责任的是市场行为。（2） 监督行为要素，社会责任的监督行为是指企业的经营行为必须符合政府和国际组织的规则、社会契约的规则。（3） 自愿行为要素，社会责任自愿行为主要表现在两个方面，第一，超越法律的要求。法律是对社会行为的一种约束，但有些社会行为尚未受到法律约束或约束的还不够严格；第二，社会舆论的要求。社会舆论对企业社会责任起到一种监督作用，企业社会责任要求企业对社会舆论做出积极反应。3. 道德起源运动20世纪70年代中期，在美国的企业中兴起了道德起源运动，倡导经济责任与社会责任为一体，建立企业与社会的相互信赖关系。1971年六月，美国交技发展委员会发表了企业的社会责任的报告，该报告列出了58种旨在要求企业促进社会进步的行为。这些行为涉及10个方面，分别为经济增长与销量，教育，雇用与培训，人权与社会平等，省市改进与发展，污染防治，资源保护与再生，文化与艺术，健康，政府方面。4. SA8000标准由9个要素组成，每一个要素又有若干子要素组成，由此构成了社会责任管理体系的基本要求。其主要内容包括：（1）不使用或不支持使用童工；（2）不使用或不支持使用强迫劳动；（3）健康与安全；（4）结社自由与集体谈判权利；（5）不从事或不支持歧视；（6）惩戒性措施；（7）工作时间；（8）工资报酬；（9）管理体系。任何企业或组织可以通过SA8000认证向客户、消费者和公众展示其良好的社会责任表现与承诺。5. 关于企业社会责任的不同观点（1）企业社会责任的“古典观” “古典观”以企业为中心，将履行社会责任视为实现经济责任的手段和一种投资行为。这种观点基于经营环境与舆论的变化，认为企业负有一定的社会责任，同时承担一定社会责任也符合企业的利益。莱维特（1958）认为企业承担社会责任是一种危险的行为。社会问题让企业来解决，就必须赋予企业更大的权力，企业将逐渐演变为具有支配地位的经济政治和社会权力中心，这是十分危险的。弗里德曼则认为。股东是企业的所有者，对企业利润享有所有权；企业管理者是股东的代理人，他们并不拥有他们所经营管理的企业，他们只是雇员，要对股东负直接责任，即企业管理者的主要任务就是按照股东利益来行使公司控制权，经营业务，追求最高的财务收益率。 “古典观”在分析企业社会责任和经济绩效之间的关系时，是通过分析企业财务年度报告内容进行的，得出的结论是企业短期财务绩效与社会责任之间存在冲突。（2） 企业社会责任的“社会经济观”“社会经济观”以社会为中心，把社会责任视为企业最主要的责任，并不是仅仅因为履行社会责任对企业有利才这样做。持这种观点的企业对社会的服务是真诚而彻底的。当然，它们同样追求合理的利润，但把利润看做是第二位的，是企业履行社会责任的手段和副产品。“社会经济观”认为，一个真正对社会负责任的企业要追求利润、遵守法律、重视伦理、广施慈善；企业管理者的任务在于使企业创造最大化的社会总价值，而不仅是最大化股东的投资回报，他们必须全面考虑企业的决策和行为对企业所有利益相关者的影响，具体来说，该观点反对企业是一个只对股东负责的经济实体的观点，认为企业的首要目标是确保生存，然后才能追求利润。 “社会经济观”研究的是企业长期发展过程中企业社会责任和经济绩效之间的关系，得出的结论是两者之间存在正向的相关关系。 6. 企业社会责任的基本原则（一） 经济目标与社会目标的关系原则 企业是一个为利润而营运的组织，经济目标是企业的首要目标，也是社会目标的基础。如果企业没有经济条件，就不可能完成社会责任，也不能达到企业的社会目标。虽然企业的社会目标有助于企业的经济目标，但企业的社会目标只能促进而不能替代经济目标。（二） 法律要求与社会要求的关心原则企业必须遵守法律的要求，法律责任是社会责任的基础。企业遵守法律要求是企业承担社会责任的最低要求，如果企业不履行法律责任就不可能履行社会责任。（三） 企业契约与社会契约的关系原则企业是一系列契约关系的总和，企业与利益相关者之间存在一种复杂的契约关系，履行利益相关者的契约是企业的社会责任。同时，企业与社会之间也存在一种契约关系，社会契约要求企业的行为必须符合社会的期望。7. 企业社会责任的主要内容（一） 企业对员工的责任1提供一个安全舒适、关系融洽的工作环境，既有利于员工身心健康，也利于提高工作效率（工作环境方面）2建立健全人力资源激励与奖励机制，尊重员工的积极性、创造性，体现公平性（激励与奖励的制度方面）3支持工会的工作，保障员工的合法权益得到保护（员工权益方面）4为员工提供定期不定期的培训，提高其技能，增强工作参与感与责任感（培训技能方面）（二） 企业对投资者的责任 确保资产的保值增值（三） 企业对服务对象的责任 1尊重消费者主权，维护消费者利益2履行对消费者的道义责任（四） 企业对环境的责任1加大环境保护的投入2积极研制开发、生产绿色产品，提高全社会生态意识3尊重环保法规，一旦对环境造成不良影响要用于担责（五） 企业对竞争者的责任1不制订垄断价2不用行政干预3不用非法手段获取商业秘密4不造假5不诋毁（六） 企业对社区居民的责任关心文化事业，关注慈善等8. 中国企业在履行社会责任方面存在的问题及其原因问题： （一）企业社会责任观念淡薄 （二）企业员工缺乏基本的法律常识，自我保护意识淡薄 （三）地方政府对企业社会责任的监管力度不够原因：第一，由中国企业发展阶段的特殊背景所决定；第二，有中国企业发展规律和经济实力所决定。 第四章 计划概述1. 计划的概念 计划是指通过调查研究，预测未来。确定出组织的目标，并规定出实现目标的途径方法，从而把既定的目标转化为全体组织成员在一定时期内的行动纲领。2.计划的特点 1目的性、2基础性、3前瞻性、4普遍性3.计划的作用（1）为企业指引方向和目标（2）帮助企业发现机会与威胁（3）经济合理地进行管理（4）提供控制标准4.计划的分类（1）按管理层次分类：战略计划与行动计划。战略计划是应用于整体组织，为组织设立总体目标，寻求组织在预期环境中得地位的设计。它由高层管理者负责制定，体现了组织在未来一段时间内总的战略构思和总的发展目标及其实施的途径。有长远性，全局性，指导性等特征，它决定了在相当长得时间内组织资源的运动方向，涉及组织的各个方面，并在较长时间内发挥其指导作用。行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，确保战略目标的落实和实现、确保资源的取得和有效运用的具体计划。它主要描述如何实现组织的整体目标，是战略计划的具体化或战略计划的实施计划。行动计划可进一步细分为施政计划（由中层管理者负责按年度制定）和作业计划（由基层管理者负责制定）。（2）按涉及的时间分类：长5年、中、短期计划1年（3）按明确性分类：具体计划与指导性计划（4）按内容分类：专题计划和综合计划（5）按职能分类：业务计划、人事计划、财务计划 5计划的编织过程（1）估量机会：根据市场竞争、顾客需求及组织的有利和不利条件（2）确定目标：企业的发展方向，想完成什么，何时完成（3）确定前提：企业计划将在什么环境下进行（4）拟定并评选被选方案：根据所要达到的目标，拟定两个或两个以上可供选择的方案，比较各种方案，留意最有可能使企业以最低成本和最高利润实现既定目标方案。（5）选择方案：选择企业所要采取的行动过程（6）制定派生计划：eg 购买设备，购买材料，雇用和培训工人，发展新产品（7）预算使计划具体化：eg 销售数量和销售价格，计划所需的经营费用，主要设备所需的费用 第五章 战略管理1.战略管理的概念以及特点战略是为了实现预定目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，运用战略所进行的管理就是战略管理。战略管理有不同于运营管理的特点：全局性、长远性、应变性。企业战略：是企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的和完成此任务而选择的主要行动路线与方法，企业战略管理是从整体上对企业的长远发展进行系统审视，旨在使企业的资源与变化的环境，尤其是与企业目标市场的消费需求相匹配。2.战略管理的层次层次：第一层为总体发展战略，主要是公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置：第二层为竞争性战略，主要是指公司内某些战略经营单位的产品发展或服务在特定市场层次上的竞争；第三层为职能性战略，主要是不同的职能如营销、融资和运营等如何为其他各级战略服务。分类（一） 按偏离企业战略起点的程度分类：退却、稳定、发展型（二） 按战略确定的中心分类：低成本战略、差异化战略、重点战略（三） 按战略所涉及的地区范围分类：全领域战略、局部领域战略（四） 按制定战略符合主客观条件的程度分类：保守、可靠、风险型3.战略计划管理过程（一）确定企业使命（二）战略环境分析 SWOT分析方法：即把对企业的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）(三)战略选择及其评价发现机会和威胁，分析企业的资源，识别优势和劣势，重新评价组织的宗旨和目标(战略评价所要考虑的标准主要有适用性，可行性，可接受性)（四）战略实施与控制制定实施计划和方案，分配资源，组织设计，战略实施过程的控制4.战略环境分析（一）宏观战略分析：（ PESTEL框架分析；SWOT）宏观环境又称总体环境，是在一定时空条件下对所有社会组织都有影响的环境因素包括政治、经济、社会文化、科技、环保、法律（二）产业环境分析1、 行业内竞争对手的分析（份额竞争、均衡竞争、差别竞争、多元化竞争）2、潜在的市场进入分析，影响或阻碍其他企业进入的行业壁垒主要有以下五个方面的因素，即经济规模，产品差异，顾客品牌转移难度，所需投资的多少，转换成本3、替代品分析4、供应商分析5、购买者分析（三）微观环境分析1、竞争者分析（对竞争对手战略目标的分析，对竞争对手基本假设分析，对竞争对手现行战略和能力的分析）2、目标市场分析目标市场的概念及目标市场分析的意义市场细分：区别消费者的不同需求出发，根据消费者购买行为的差异性，把对同类产品需求的整体市场分成两个或两个以上具有类似需求的消费者群体。市场细分的基础是同质市场中顾客需求的多样性。企业进行市场细分的一般方法主要有完全细分和不完全细分两种。完全细分是将每一位买主分成一个独立的细分市场，企业根据每位买主的特点设计不同的产品，制定不同的营销战略；不完全细分可以是根据某一细分因素进行市场细分，如根据收入水平的不同或根据年龄的不同将消费者分为不同的群体，还可以根据两个或者两个以上的因素进行市场细分，如年龄，收入和性别的不同进行市场细分。市场定位：对企业的产品及企业的形象进行设计，树立企业及其产品的特定形象，从而使企业及其产品在目标顾客的心目中占有一个独特的，有价值的位置。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，并使顾客明显地感觉和认识到这种差别。市场定位的目的是为了影响购买者的心理，增强企业及其产品的竞争能力，促进产品的销售，增强企业的经济效益。3.企业自身条件分析5.战略选择（1）基本战略：1全面成本领先2差异化战略3集中战略（2）发展战略： 1密集型发展（市场渗透、市场开发、产品开发）2 一体化发展(后向一体化，前向一体化，水平一体化)3多样化发展战略（同心多样化，水平多样化，综合多样化）第六章 预测与决策1、 预测是以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的估计与推测。这种预测和估计不是凭空的想象，而是运用科学方法说明在将来可能出现的某种条件下，如果不采取措施和行动，将会发生什么样的变化。根据预测的结果，人们可以做出正确的计划和决策，即采取什么措施和行动来改变现在的条件，并对未来做出安排和布置，以达到预期的目的。预测具有不确定性、科学性、近似性、局限性等特点。2、 预测的意义（1）预测是使管理具有预见性的一种手段（2）科学的预测可以使计划避免片面性和局限性的一种手段（3）预测有利于管理者高瞻远瞩（4）预测有助于及时发现问题和解决问题3、 预测的分类（1）按内容：社会、经济、技术、科学预测（大多数属于长期宏观预测，它是组织制定长远规划的科学依据）（2）按时间：长期预测（五年以上）、中（3个月2年）、短期（3个月）（它们大多属于微观预测）（3）按性质：1定性2定量预测4、 预测的方法（一） 定性预测头脑风暴法：以会议的形式，让预测人员在一种非常融洽和轻松的气氛中无拘无束、自由奔放的思考问题。它要求主持人非常有经验，一般不实现发表意见，以免影响会议的自由空气。原则： 1不相互批评2自由鸣放3鼓励与会者争相发言，并提供发言的权利与机会4发言要精练，不许详细论证专家会议法：邀请有关专家一起开会，针对预测的问题进行讨论，专家们各抒己见，对事物未来的发展情况作出判断。优点：通过面对面地讨论可以相互启发相互补充。缺点：参加人数有限，有时也会受到权威人士的影响菲尔德法（专家意见法）做法是先将调查预测的项目和要求拟成预测提纲，然后组成专家调查组，将预测提纲、征询表格交给专家，专家背靠背的分几轮要求专家们对所提的问题进行预测，并收集整理重新发给他们进行预测，直到得出较切合实际的集中答案。该方法具有匿名性，反馈性，统计性地特点，在采用这一方法进行预测时，应注意以下问题：1预测问题要十分明确2问题数量不能太多3忠与专家们的回答，不得表漏心声4对不熟悉的专家，要事先详细介绍（二）定量预测：1简单平均法2加权平均法3移动平均法4指数平滑法5回归分析法5、决策：是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个方案中选择一个满意方案的分析判断过程，这一定义表明：（1）决策要有明确的目的（2）决策要有若干可行的方案（3）决策要进行方案的分析评价（4）决策的结果是选择一个满意的方案（5）决策是一个分析判断的过程6、决策的作用：（1）决策是管理的核心,一切管理工作都是围绕管理目标进行的，而目标的选取要靠决策。没有决策就没有目标，管理活动就没有目的性；目标错误，管理就会受挫。（2）决策贯穿于管理的全过程，首先，计划工作的没一个环节都涉及决策，如目标的确立、预测方法都离不开决策；其次，组织、领导、控制等管理职能的发挥也离不开决策，如组织结构形式，领导方式的选择以及如何控制等， 都需要通过决策来解决。（3）决策正确与否关系着组织的存亡 ，决策规定了组织在未来一定时期内的活动方向和方式，是任何行动发生之前必不可少的一步，它提供了组织的活动效率。组织行动的成败得失与决策是否正确密切相关，一项成功的重大决策可能会使组织转败为胜，而一项错误的决策也可能使组织陷入困境。7、决策的分类（1）按决策的作用范围：1战略2管理（战术决策或策略决策）3业务决策（日常管路决策）（2）按决策的时间长短：1中长期（3、5年，或更长时间）它多属于战略决策，需要一定数量的投资，具有实现时间长和风险较大的特点2短期决策1年以内，它战术决策或业务决策，具有不需要投资和时间短的特点。（3）按决策者的层次：1高2中3基层决策（4）按决策问题的不同性质或决策的重要程度：1程序化2非程序化决策（5）按决策问题所处的条件：1确定型2风险型3不确定型8、决策的过程（1）发现问题，分析原因，一般来说，如果产生了问题，往往会出现以下四种情况。第一，组织运行与计划目标发生了偏差；第二，组织环境的变化；第三，组织内部的变化；第四， 组织管理工作受到了批评（2）拟订备选方案，应注意以下问题：1至少列出两个可行的方案2明确列出个方案的影响因素3方案要有创造性（3）评价和选择方案1考虑环境的变化，预测每个方案的效果2确定决策方案的评价标准3选择满意方案 ，常用的选择方案的方法有三个，即经验判断法，数学分析法，实验法。（4）决策的执行与检查，应做好以下几方面的工作：1做好宣传教育工作2健全组织机构3建立信息反馈系统9、决策的方法：（1）定性决策方法征询法哥顿法：又称提喻法，是以会议形式请专家提出完成工作任务或实现目标的方案，但只有会议主持人知道要完成什么工作、目标是什么，与会者并不知道这些，以免他们受到完成特定工作或目标的思维方式的束缚，因此，可以把这一方法看成是一种特殊的头脑风暴法。之所以特殊是因为主持人在会议开始时拐弯抹角地提出了与完成工作相似的问题，经过充分议论，主持人在适当的时候再把真正要解决的问题的具体内容提出来，以形成有新意的开发方案。方案前提分析法此外，常用的定性决策方法还有头脑风暴法，菲尔德法等。（二）定量决策方法1确定型决策（1直观法2损益平衡点分析法3量本利分析法）2风险型决策3不确定型决策（1小中取大法2大中取大法3 最小后悔值）10、群体决策优势：提供更完整的信息产生更多的方案提高对决策方案的认可程度缺陷：消耗时间少数人统治群体思维责任不清评价：以速度来看，个人决策群体决策；以方案表明的创造程度来看，群体决策个人决策；从人们对最终决策的接受程度来看，群体决策个人决策。 第七章 目标管理与时间管理一、目标管理1、目标是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内预期要求实现的目的，它是组织及其成员的行动指南。其基本特点表现为下面几个方面:、（1）差异性，不同类型的组织，由于其组织宗旨不同，组织目标也大不相同。（2）多元性，每个组织都要面对众多的公众，而每一类公众又都要对组织提出不同的要求。为能够在社会中生存发展，每一组织都必须考虑各类公众的要求，并尽可能予以满足。由此就导致了组织目标的多元性，即不同的组织有不同的组织目标，同一组织也会有不同性质的多个组织。（3）层次性，组织目标往往要按其重要性或所涉及的范围大小进行层层分解，如按重要性分为总目标、战略目标、行动目标三个层次，或按组织层次分为总体目标、部门目标、岗位目标，这样就形成一个有组织的目标体系。（4）时间性，组织目标的时间性一方面是指组织目标是在未来一定时期内预期要达到的目的，如果失去了“未来一定时期”这一约束条件，目标就失去了存在的意义。另一方面，在不同的时间里，组织目标是发展变化着，管理者要根据环境的发展和组织内部条件的变化及时地制定新的组织目标。2、 目标的分类(1) 按照目标的重要性分类（总目标、战略目标、行动目标），其中，总目标和战略目标是公开的，也是社会希望该组织达到的目标；行动目标是保密的，是组织的真正目标，通常只有少数高层管理人员知道；(2) 按目标的优先次序分类（主要目标、次要目标）(3) 按照目标的时间跨度分类（长期目标5年以上、中期目标1至5年、短期目标1年内）在一个组织内，往往层次越低，组织目标越具体，时间跨度越短。(4) 按照考核目标的性质分类（数量目标，质量目标）(5) 按照目标的组织层次分类（总体目标、局部目标、岗位目标）3、 目标的作用：（1） 为管理工作指明方向，目标是管理工作的终点或管理所追求的宗旨。如果没有一个明确的目标，就不可能使组织成员协调一致地共同工作。（2） 为组织决策提供依据，管理者只有清晰地了解组织目标，才能判断什么是正确的组织行动，才能寻找达到目标的途径和方法；（3） 对组织成员具有激励作用，对于组织成员来说，一旦经过努力实现了既定目标，就会产生一种成就感和满足感，而且，目标也是组织的上级管理者对下级进行考核的依据。（4） 维持组织稳定，组织目标不仅提高了组织行为的一致性，而且增强了组织的内聚力和稳定性。4、目标管理的基本思想，德鲁克年在管理实践中首先提出目标管理的基本思想，其基本思想可以概括为：（）强调以目标为中心的管理，即强调明确的目标是有效管理的首要前提（）强调以目标网络为基础的系统管理，任何组织都会有不同层次不同要求的多个目标，每个部门每个人也都有各自的目标，这些目标之间相互联系，相互支持，形成了整体的目标网略系统。管理者必须着眼于这个目标网略体系，保证组织目标的整体性和一致性。（）强调以人为中心的主动式管理，即强调由管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体系的建立，这样不仅能使目标更符合实际更有可能性，而且更有利于激发各级人员在实现目标过程中的积极性和创造性。5、目标管理的基本过程（一）建立一套完整的目标体系。目标的确定是目标管理的关键。它一般采取自上而下和自下而上相结合的方式。首先，由组织的最高层确定组织在未来一定时期内要达到的总目标，这是目标管理的中心内容。然后，经过上下协商，制定出与总体目标相一致的下属各部门及个人的分目标。总体目标指导分目标，分目标保证总目标，组织内部上下左右都有自己的具体目标，从而形成一个完整的目标体系。（二）组织实施。总体目标确定后，主管人员应放手授权给下级人员，靠执行者的自主管理去实现目标，而主管人员则重点抓总括性管理。在目标贯彻实施过程中应注意做到以下几点： （1）根据目标体系的要求，明确各级各部门的协调任务和控制要求； （2）明确目标管理的组织系统，加强对各个环节的指导和领导作用； （3）合理调配和利用所需要的各种资源，为目标管理活动的正常开展创造条件； （4）建立信息反馈系统，完善必不可少的统计工作。完善必要的规章制度。（三）检查结果。在目标实施过程中，应定期检查各项任务的进展情况，以便及时发现问题，采取相应的补救措施。在这一过程中，应注意做到以下几点：自检，商谈，评价（四）新的循环。根据对目标实施结果的考核情况制定下一阶段新的目标体系，开始新的循环。一个目标管理过程的结束，同时也是另一个目标管理过程的开始。6、提高目标管理效果的组要途径目标要明确、上下级共同参与目标的选择决策、规定期限、反馈绩效二、时间管理 时间管理是一种个人的作业计划，它可以以教会人们学会管理时间资源，提高工作效率。1、管理者的时间（一）被动时间（Response time）被动时间又叫响应时间，是管理者自己不可控的时间，即用于响应其他人提出的各种请求和要求，或处理各种意外事件的时间。一个组织的管理者一天中的大部分时间都属于被动时间。（二）可支配时间（Discretionary time）可支配时间又叫自由时间，是指管理者自己可以自行控制的时间。时间管理的重点就是如何用好这一部分时间。越是中下层的管理者，可支配时间在其工作中所占的毕生越小，时间越分散。一般认为，中层或基层管理者的可支配时间只占其工作时间的25%左右。因此，想要有效的运用时间，必须首先认清哪些时间属于可支配时间，并通过对活动的合理安排，把这些时间组合在一起，从而加以充分利用。2、时间管理的演进历程（1）备忘录型（第一代时间管理方式）,特色是写纸条优点：重要的事项变化的应变能力很强，能顺应事变，没有压力或者压力比较小，便于追踪那些待办事项。缺点：比较随意，往往会漏掉一些事情，忽略了整体性的组织规划（2）记事簿型（第二代时间管理方式），特点是强调规划与准备优点：追踪约会以及应该做的事情，通过制定的目标和规划，而完成的事情达成率比较高缺点：容易产生凡事都要安排的习惯，找不到思考的空间（3）优先顺序规划型（第三代时间管理方式）优点：比较强调以价值为导向的生活工作方式，能够发挥长期，中期或者短期目标的效果，也能透过每天的规划，安排优先的顺序，可以提高生产力，它的效率比较高，可以做到井然有序缺点：忽略了自然法则，在安排上往往会有疏漏；拘泥于逐日规划形式，视野不够广阔，纠缠于急务之中，难免因小失大。（4）罗盘型（第四代时间管理方式），具体来说，是将事情分成重要紧急，重要不紧急，不重要紧急和不重要不紧急四类，根据每件事情的类别归属安排适应的时间顺序。3、时间管理的一般步骤： 列出目标，按重要程度对木目标进行排序，列出实现目标所需要的活动，对实现每个目标所需进行的活动进行排序，安排活动日程，将时间表付诸实施，回顾和总结4、 常用的时间管理方法（1） 时间“四象限”法（2） 合理分配时间（3） 掌握帕金森定律，帕金森定律表明，只要还有时间，工作就会不断的扩展，直至用完所有的时间，根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的时间，否则，就会使工作缓慢进行，知道用完安排的所有时间。（4） 提高会议效率第八章 组织规划1、所谓组织，是为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种权责结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。他的两个功能是汇聚力量和放大力量2、组织的分类（1）依据组织的基本性质的不同 营利性组织，是指以经济利益为导向，从事生产和经营活动的组织，主要履行经济职能非营利性组织 ，是以社会利益为导向，以维持社会秩序和促进社会发展为己任的组织，主要履行社会职能。在社会生产和生活中，营利性组织和非营利性组织都是不可缺少的，它们分别承担不同的社会功能，为人们的生存和发展提供相应的服务。由于营利性组织以企业形态存在，具有经济导向特点，更易于考察和评价。（2）依据组织形成方式的不同 正式组织，是指为了有效的实施组织目标二明确规定组织成员之间责任范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力，政府组织和企业组织都属于正式组织。非正式组织，是指人们在共同的工作和活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。正式组织和非正式组织的关系既是相互联系又相互区别的。一方面，正式组织和非正式组织存在紧密联系，二者常常相促而生，相伴而存。在正式组织建立之前，往往要先经过非正式组织的酝酿，而正式组织的建立又促成了非正式组织的形成。另一方面，正式组织与非正式组织又存在重大差别，正式组织以共同目标为维系纽带，非正式组织则以共同感情为维系纽带。所有的正式组织中，都存在非正式组织，因而，在正式组织的运用中，必须重视非正式组织的特殊作用，通过正确的引导，发挥非正式组织的积极功能。3、组织结构是组织中正式确定的是工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，其本质是组织内部成员的分工协作关系，组织的基本类型有：（1）机械制组织 高度专门化、僵化的部门划分、指挥链明确、窄管理幅度、集权化、高度正规化适用条件：一、环境相对稳定 二、任务明确且持久，决策可以程序化 三、技术相对统一而稳定 四、按常规活动以效率为主要目标 五、企业规模相对较大（1）有机式组织 跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理幅度、分权化、低度正规化适用条件：一、环境不确定性强 二、任务多样且多变，无法进行程序化决策 三、技术复杂多变 四、有许多非常规活动，需要较强的创新能力 五、企业规模相对较小4、影响组织结构的主要因素：（1）环境因素 经济、科技、政治、法律（2）战略因素 组织战略分为创新、低成本、模仿战略（3）规模因素（4）技术因素 单件、大批量、连续生产（5）管理因素 高耸型组织结构，又称“直式”结构，是指在组织最高层与作业层之间具有多级管理层次，每个层次的管理幅度，均较窄小，这就使得在作业人员数量一定的情况下，需要增加许多基层管理人员和中间层次管理人员，其结构特征是高耸。传统的组织结构大都是高耸型的。优点：组织结构严谨周密，便于管理人员对下属实施严密控制，组织成员分工明确，职责分明，上下级之间等级森严，垂直纵向关系清晰，有利益统一指挥，组织的稳定性程度高。的逐层过虑，致使信息交流不畅且易失真，决策民主程度不够，不利于发挥基层人员的工作积极性，由于管理基层过多，造成决策迟缓，上下级缺乏沟通，管理工作的效率降低。扁平型组织结构，又称“横式”结构，它的管理幅度大，管理层次少，与高耸型组织相反，其结构特征是扁平优点：高层领导比较容易了解基层情况，节省管理费用的开支，加快信息传递的速度，减少信息失真，有利于提高决策的民主化程度，有利于促进基层管理人员的成长。弊端：由于管理幅度加大，各级管理人员负荷加重，使同级间的沟通联络产生新的困难，对管理人员的素质要求较高，下属人员需要自觉自律。否则容易出现失控。5、组织结构的具体形式（1）直线制组织结构（2）职能制组织结构（3）直线职能制组织结构（4）事业部制组织结构（5）矩形制组织结构5、 组织结构的变化趋势（1）团队结构组织（2）无边界组织（3）学习型组织6、 组织设计是指组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。是管理者做出明确的组织选择的过程，在进行组织设计时，没有一个最优的组织设计方案，而是要根据不同的环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组织管理效率的高低。概括地说，组织设计的主要工作是进行组织分化和组织整合，其一是进行组织分化，即把任务划分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；其二，是进行组织整合，即在分工的基础上取得各职位各部门之间的协调运作。7、 组织设计的指导理论组织设计的理论可划分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。古典组织理论属于静态的组织设计理论，主要研究组织的职权结构，部门结构和规章制度等项内容；现代组织理论则属于动态的组织设计理论，其特点是在静态设计理论的基础上加入了人的因素，主要研究组织结构设计完成以后在运行中得各种问题。8、 组织设计的根本任务是有益于管理的组织，以有效的实现组织的各项目标，也就是说组织设计实质上是组织实现目标的一种手段。组织设计的具体任务体现为两方面内容：其一，任何组织的结构设计都必须提供某种程度的稳定性，以保证生产经营活动处于有秩序可预见的受控状态之中，促进工作关系的改善和工作效率的提高；其二，稳定性并不等同于僵硬性，僵化的组织设计无法确保组织在动态变化的环境中求得长期的生存和发展。面对外部环境可能出现的变化，组织设计必须具有足够的弹性以提高灵活应变能力，促进组织生产经营的创新和长远目标的实现。9、组织设计的原则有（1）劳动分工原则,劳动分工是进行组织设计的一项基本原则，它是指将一项工作划分为若干步骤，每个人专门从事其中的某一步骤，以提高劳动生产率。（2）部门化原则，是与劳动分工原则紧密相连的，劳动分工的结果必然导致部门的形成。现在部门化出现了两个趋势：（1）激烈的竞争使顾客部门化日益受到重视，组织依据具有相同需要的共同顾客来组合工作；（2）组织任务的日益复杂使得跨越传统部门界限的跨职能团队被更多地采用，从而在一定程度上改善原来僵硬的部门划分。（3）指挥链原则，指挥链是传统组织设计的基石，它是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职能线。传统理论认为，与指挥链相关的概念有三个，即职权、职责、统一指挥。其中，职权是指管理职务所固有的发布命令和期望命令得到执行的权利；职责是指完成任务的义务；统一指挥则是指每个下属应当而且只能向上一级主管直接负责，以防止政出多门。（4）管理副度原则，管理幅度的选择是影响组织设计的一个重要因素，因为控制幅度在很大程度上解决了组织的管理层次和管理人员的数目。（5）集权与分权原则，集权与分权的选择影响组织设计的效率，它反映了组织决策制定权的集中程度和归属情况。（6）正规化原则，正规化是指组织中各项工作标准化及员工行为受规则和程序约束的程度。综上所述组织设计原则，不难得出这样的结论：传统的组织设计强调分工，强调以部门为单位实现组织目标；现代的组织设计则强调合作，强调以群体和协作优势赢得竞争的主导地位。因此，传统理论在组织结构设计上更倾向于机械式组织，现代理论则认为理想的组织设计取决于各种权变因素。10、组