软件项目管理简答题名词解释.doc

1 项目的定义:在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性的工作任务。2 项目的基本特征：（1）明确的目标: 项目可能是一种期望的产品，也可能是一种希望得到的服务。 (2)项目的独特性:内容唯一性。 (3) 项目的时限性: 每个项目都具有明确的开始和结束时间与标志，项目不能重复实施。 (4) 项目的不确定性: 在项目的具体实施过程中，外部因素和内部因素总会发生变化.。 (5) 结果的不可逆转性: 项目结束了，结果也就确定了。3. 项目与日常工作的不同点及共同之处： 不同点：日常工作通常具有连续性和重复性，应体现工作的效率和有效性，大多是职能式的线形管理。项目具有时限性和唯一性，以目标为导向，存在大量的变更管理，通过项目经理及其项目团队工作完成。时限性：每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；唯一性：该产品或服务与同类产品或服务相比，在某些方面具有显著的不同。相同点：都是由人来做，受制于有限的资源，需要规划、执行和控制。4. 软件项目的特点： 目标的渐进性：软件项目的目标随着项目的进行才能逐渐完善和明确。项目的阶段性：项目的历时有限，具有明确的起点和终点，当实现项目或被迫终止时项目结束。不确定性：软件项目不可能在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。 智力密集型：软件项目是智力密集、劳动密集型，受人力资源的影响大。 5. 项目管理：项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目达到预期目标的过程，是以项目作为管理对象，通过一个临时性的、专门的组织，对项目进行计划、组织、执行和控制，并在时间、成本、性能、质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法。 6.项目管理的一些特征：（1）项目管理的对象是项目(2)系统工程思想贯穿项目管理的全过程 （3）项目管理组织具有一定的特殊性（4）项目管理的方式是目标管理(5)项目管理具有创造性 7. 项目管理的环境： (1)内部组织环境：指项目成员在组织内部体现的团队精神、工作作风及特点，即项目组织文化 。（2）项目环境：指与项目有直接关系的并对项目实施产生直接影响的因素。 （3）一般环境：指可以对项目的活动产生影响的周围环境.8. (项目失败)软件项目中的常见问题: (1)需求不明确，变化比较多。(2)工作量估计过低。(3) 项目团队水平不足。(4)开发计划不充分。(5)项目经理的管理能力不足.(6)来自高层管理者的支持不够.9. 软件项目管理的成功原则: （1）平衡原则 （2）高效原则 （3）分解原则 （4）.实时控制原则（5）.分类管理原则 （6）简单有效原则（7）规模控制原则。10. 11. 项目阶段项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。12.项目生命期任何项目在执行过程中都有一个演化阶段,这个演化过程称为项目的生命周期.项目生命周期确定了项目的开端和结束,描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段。13检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。14里程碑项目中完成阶段性工作的标志。不同类型的项目里程碑也不同。15检查点和里程碑的不同里程碑处都须有工作成果的完成，而检查点不用有成果产生，只是检查工作进度与情况。16软件项目生命周期的划分:1 项目定义与可行性研究：提出项目、定义项目和作出项目决策。2 需求分析：将用户对软件的一系列要求、想法转变为软件开发人员所需要的有关软件的技术规格说明。3系统设计：根据需求规格说明书，提出软件系统的总体结构、布局、详细开发思路与计划。4系统实施：软件开发，按照设计阶段形成的设计说明书来编制软件程序代码。5系统测试：确保软件从技术上和业务上准确无误。17项目的管理内容; 1范围：指为了实现项目目标必须完成的所有工作。 2.时间也称项目进度：指完成项目的时间。 3成本也称为项目费用：指完成项目需要的所有款项。 4.质量：指项目满足明确或隐含需求的程度。18软件项目管理过程 启动阶段：概念形成，立项筹备计划阶段：项目章程，项目计划执行阶段：授权激励，调配资源控制阶段：绩效跟踪，计划调整收尾阶段：验收评估，经验教训19项目过程的相互作用：在一个项目的进程中，项目管理过程和项目实现过程从时间上是相互交叉和重叠的，从作用上是相互制约和相互影响的。各过程组的相互作用也会跨越阶段，一个阶段的结束作为下一个阶段开始的输入。20项目相关利益主体：与项目利益直接或间接相关的个人或组织；积极参与项目工作的个体和组织，或是那些由于项目的实施或项目的成功其利益或受到正面或反面影响的个体和组织。21项目相关利益主体之间的关系：既有相互一致的一面，也有相互冲突的一面。项目相关利益主体的要求和期望有时是不统一的，这就造成了项目相关利益主体会有一些不同的目标，有时这些目标还会发生相互冲突。22.项目经理的地位和作用 （1）项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。 （2）项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地完成，并使利益相关者满意。（3）项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。23. 项目经理的职责 1确保项目目标实现2开发计划3组织实施4项目控制 24 项目经理的权力1生产指挥权2项目团队的组建权3财权4技术决策权 25项目经理应具备的能力： 1获得项目资源的能力2消除障碍和解决问题的能力3领导能力和权衡能力4沟通能力5管理时间的能力6灵敏性 26.项目组织类型每种项目组织类型的优点及其缺点 1职能型组织优点：在人员使用上具有较大的灵活性；技术专家可以同时被不同的项目所使用；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验；当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。缺点：使得客户不是活动和关心的焦点；导致没有一个人承担项目的全部责任；项目常常得不到很好的支持；调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也不把项目看成是他的主要工作；技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且跨部门的交流沟通也比较困难。2项目型组织优点：项目经理有充分的权力调动项目内外部资源，对项目全权负责；权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的目标单一；有利于使命令协调一致，每个成员只有一个领导，排除了多重领导的可能；项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。缺点：由于不能完全利用资源，在项目与项目之间的资源共享方面会存在一些问题，可能在成本方面效率低下；项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，而与项目外的其他部门之间的沟通有困难；在相对封闭的项目环境中，容易造成对公司的规章制度执行的不一致；项目成员缺乏归属感，缺少职业生涯的规划。3矩阵型组织优点：具有项目型组织的长处；可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人才和设备；更加注重客户的需求和促进项目成员之间的学习和知识交流。缺点：职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的现象，需要平衡权力；多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵型组织的优点也是它的缺点；许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。27不同组织类型对项目的影响：项目经理的权力；全职人员的百分比；项目经理的角色28人力资源管理的概念；对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。 管理内容：(1)项目组织规划(2) 项目人员的获得与配备(3) 项目组织成员的开发(4) 项目团队建设。作用：1用人得当，即事得其人，可降低员工的流动率；2使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；3对员工进行充足的训练，以提高工作的效能；4保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；5使项目团队内部的员工都得到平等的待遇。29. 团队：指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。 团队工作：团队成员为实现这一共同目标而共同努力。 团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。项目团队的特点：1）项目团队的目的性2）项目团队的临时性3）项目团队的团队性4）项目团队具有渐进性和灵活性软件项目团队具有的特点：1） 工作自主性要求高。 2） 崇尚智能，蔑视权威。3） 成就动机强，追求卓越。4） 知识创造过程的无形性。 30 团队核心与团队精神 （1）高度的相互信任（2）强烈的相互依赖（3）统一的共同目标（4）全面的互助合作（5）关系平等与积极参与（6）自我激励和自我约束31项目团队建设经历的4个阶段及每个阶段的特征: (1)形成阶段:团队成员基本上都会有一个积极的愿望，急于开始项目工作. 这时团队成员还不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。(2) 震荡阶段：震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的情绪。(3) 正规阶段:团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉。 （4）表现阶段:项目团队积极地工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感。 32绩效考评：通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。 项目的激励:运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。 33 激励过程 1需要：需要的产生，这种要求一时不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，这种不安和紧张状态会成为一种内在的驱动力，导致某种行为或行动，进而去实现目标，一旦达到目标就会带来满足，这种满足又会为新的需要提供强化。2动机就是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望3行为4绩效 34 马洛斯的需要层次理论 生理需要维持人类自身生命的最基本需要，如吃、穿、住、行、睡等安全需要如就业工作、医疗、保险、社会保障等。友爱与归属需要人们希望得到友情，被他人接受，成为群体一分子。尊重需要个人自尊心，受他人尊敬及成就得到承认，对名誉、地位的追求等。自我实现需要人类最高层次的需要。追求理想、自我价值、使命感，创造性和独立精神等。35激励因素的种类。1物质激励 2精神激励:参与感；发展机遇；工作乐趣；荣誉感3其他激励手段：权力、任务、预算、提升、金钱、处罚、工作挑战、技术特长和友谊。36项目沟通的概念：以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商等进行项目信息的交换。原则：1准确：在沟通过程中，必须保证所传递的信息有根据、准确无误。2及时：项目具有时限性，必须保持沟通快捷、及时地传递。3完整：必须保证沟通信息本身的完整性，必须保持沟通过程的完整性。4有效：信息应以通俗易懂的方式进行信息传递与交流，避免使用生僻的、过于专业的语言和符号。内容：1沟通计划编制：决定项目干系人的信息沟通需求2信息分发：使需要的信息及时发送给项目干系人。3绩效报告：包括状况报告、进度报告和预测。4管理收尾：项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果进行的分析以及这些信息的存档。37. 沟通在项目中的作用1决策和计划的基础2组织和控制管理过程的依据和手段3建立和改善人际关系必不可少的条件4项目经理成功领导的重要手段5信息系统本身是沟通的产物6软件开发的柔性标准需要沟通来弥补38沟通对软件项目实施效率的影响：1）项目复杂程度与实施效率2）团队规模与实施效率3）团队的组织方式与实施效率 4）团队的默契度与实施效率39项目信息传递的方式与渠道:正式沟通 单向沟通非正式沟通 双向沟通上行沟通 书面沟通下行沟通 口头沟通平行沟通 言语沟通体语沟通40沟通存在的障碍。1主观障碍（1）个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。（2）知觉选择偏差所造成的障碍。（3）经理人员和下级之间相互不信任则会影响沟通。（4）沟通者的畏惧感以及个人心理品质会造成沟通障碍。（5）信息传递者在团队中的地位、信息传递链、团队规模等因素也都会影响有效的沟通。2客观障碍（1）信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。（2）信息沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。（3）组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时性和真实性。3沟通联络方式的障碍（1）语言系统所造成的障碍。误解、接收者接收信息时不准确、表达方式不当。（2）沟通方式选择不当41有效沟通的方法和途径。1沟通要有明确目的2提高沟通的心理水平3善于聆听4避免无休止的争论5保持畅通的沟通渠道6使用高效的现代化工具42冲突管理的概念 冲突泛指各式各类的争议。冲突就是项目中各种因素在整合过程中出现了不协调的现象.43冲突管理的三个阶段项目冲突管理一般包括诊断、处理和结果3个阶段1诊断冲突发生在哪个层面上，问题出在哪里，并做出在什么时候应该降低冲突或激发冲突的反应。2处理事前预防冲突包括事前规划与评估；事后冲突处理强调主客观资料搜集、整理与分析，综合运用回避、妥协、强制和合作等策略；激发冲突。3项目冲突处理结果必须对项目冲突进行深入的分析，采取积极的态度，选择适当的项目冲突管理方式，尽可能地利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突。44冲突来源：1工作内容2资源分配3进度计划4项目成本5先后次序6组织问题7个体差异45冲突处理1回避或撤退2竞争或强迫3调停或消除4妥协5合作、正视和解决问题.46项目选择的4要素。1项目的合法性。符合国家的产业政策。2项目的含金量。科技含量的高低，标志着市场竞争力的强弱，关系到经济效益的好坏。3项目的成熟度。成熟可靠的技术能保证项目在实施过程中得心应手，运作自如。4项目的适用性。市场对项目的接纳程度，主宰之项目的兴衰沉浮，关系到产品在市场中的地位和份额。47可行性研究的目的（1）技术的先进性和适用性（2）经济上的盈利性和合理性（3）运行环境上的可能性和可行性48可行性研究的目的作用（1）为决策提供依据（2）可行性研究是项目设计的依据（3）项目评估的依据（4）为商务谈判、签订有关合同协议提供依据49可行性研究的内容：1 技术可行性分析项目开发的风险人力资源的有效性技术能力的可能性设备（产品）的可用性2 经济可行性分析(1) 成本分析(2) 直接经济效益分析(3) 间接经济(社会)效益分析3 运行环境可行性50招投标概念。 招标是指招标人在特定的时间、地点发出招标公告或招标单，提出准备开发的项目或买进商品的品种、数量和有关买卖条件，邀请供方投标的行为。 投标是指投标人应招标人的邀请，根据招标公告或招标单的规定条件，在规定的时间内向招标人应标的行为。51项目合同是指项目业主（客户）或其他代理人与项7需求变更控制目提供（承接）商为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。合同是甲乙双方在合同执行过程中履行义务和享受权利的唯一依据，是具有严格的法律效力的文件。52项目合同管理就是对合同的执行进行管理，确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。1 需方（甲方）合同管理2 供方（乙方）合同管理3 合同管理的依据4 合同管理的工具和方法53软件项目需求管理的概念：需求管理就是一种获取、组织并记录系统需求的系统化方案，以及一个使客户与项目团队对不断变更的系统需求达成并保持一致的过程。54需求管理的基本原则1需求管理必须与需求工程的其它活动紧密整合 2需求必须是文档化的、正确的、最新的、可管理的、可理解的3只要需求变化了，需求变更的影响就必须被评估 4需求必须分优先级 5需求一定要分类管理55需求管理过程1定义需求2需求确认3建立需求状态4需求评审评判需求优劣的主要指标有：正确性、清晰性、无二义性、一致性、必要性、完整性、可实现性、可验证性、可测性5需求承诺6需求跟踪正向跟踪：以用户需求为切入点，检查需求规格说明书中的每个需求是否都能在后继工作产品中找到对应点。逆向跟踪：检查设计文档、代码、测试用例等工作产品是否都能在需求规格说明书中找到出处7需求变更控制56工作分解结构（WBS）的概念及分解方法。1项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织、过程这3种不同的结构综合为项目分解结构的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。基于成果或功能的分解方法，以完成该项目应该交付的成果为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。基于流程的分解方法，以完成该项目所应经历的流程为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。57任务分解步骤及分解标准1分解步骤（1）确认并分解项目的主要组成要素。（2）确定分解标准（3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为费用和时间估计的标准，明确责任。（4）确定项目交付成果。（5）验证分解正确性，验证分解正确性后，建立一套编号系统。2分解的标准 一般不能采用双重标准。选择一种项目分解标准之后，在分解过程中应该统一使用此标准，避免因使用不同标准而导致的混乱。58需求变更的原因1范围没有圈定就开始细化2没有良好的软件结构适应变化3用户改变需求59控制需求变更的策略。1需求一定要与投入有显然的联系，否则如果需求变更的成本由开发方来承担，则项目需求的变更就成为必然了。2需求的变更要经过出资者的认可,这样才会对需求的变更有成本的概念，能够慎重地对待需求的变更3小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多。4精确的需求与范围定义并不会阻止需求的变更。60软件项目时间管理的基本概念：项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。61项目时间管理主要目标和项目时间管理的内容项目时间管理就是采用科学的方法确定目标进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目工期目标。包括分析确定为达到项目目标所必须进行的各种作业活动；项目活动内容的安排；估算工期，对工作顺序、活动工期和所需资源进行分析并制定项目进度计划；对项目进度的管理与控制等。这些项目时间管理的过程与活动既相互影响，又相互关联。62项目时间管理的特点(1) 进度管理是一动态过程。(2) 项目进度计划和控制是一复杂的系统工程。(3) 时间管理有明显的阶段性。(4) 时间管理风险性大。63甘特图 是表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的图形，它把计划和进度安排组织在一起。用水平线段表示阶段任务；线段的起点和终点分别为对应于任务的开始时间和结束时间；线段的长度表示完成任务所需要的时间。优点：表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映软件项目的开发和进展的情况。缺点：不能反映某一项任务的进度变化对整体项目的影响，它把各项任务看成独立的工作，没有考虑项目之间存在着复杂的逻辑的关系。64网络图网络图是活动排序的一个输出，它可展示项目中的各个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如何以什么顺序进行.1 单代号网络图2 双代号网络图65编制网络图须注意的问题。1一个网络图只有一个开始点和一个结束点。2网络图是有方向的，不应该出现循环回路.3一对节点不能同时出现两项活动。如果有这种情况，必须引入虚活动。4网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头箭线。5网络图中不能出现无节点的箭线。6在同一个网络图中的所有节点，不能出现相同的编号。66项目进度计划的补充方法1帕肯森定律 工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天。也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一刻，很少有提前完成的。2项目延期分析3关键链法:是尽可能推迟67关键链法与关键路径法的区别。关键路径法关注的核心是项目活动网络中关键路径的确定和关键路径总工期的计算，其目的是使项目工期能够达到最短。关键链法:是尽可能推迟68成本管理的概念 是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的成本管理活动。69软件项目成本的分类 （1）从软件生命周期构成的两阶段即开发阶段和维护阶段看，软件的成本由开发成本和维护成本构成。（开发成本由软件开发成本、硬件成本和其他成本组成；维护成本由运行费用，管理费及维护费。） (2) 从财务角度来看，列入软件项目的成本如下： 硬件购置费、软件购置费、人工费、培训费、通讯费、基本建设费、 财务费用、管理费用、材料费、水、电、汽费、专有技术购置费、其它费用。70软件项目成本的影响因素（1）项目质量对成本的影响（2）工期对成本的影响(3)管理水平对成本的影响(4)人力资源对成本的影响 (5)价格对成本的影响71成本管理的内容1制定资源计划；2对项目成本进行估算、预算；3在项目实施过程中对项目成本进行控制和预测，不断调整项目成本计划。72资源计划的主要依据1 工作分解结构WBS：确定项目可交付的成果，明确工作范围，及每项工作所需资源。2 项目进度计划：是其他各项计划的基础，各种资源如何分配、什么时候分配给什么工作由项目进度计划确定。3 历史资料：历史信息记录了以前类似项目使用资源的需求情况4 资源库描述：对项目拥有的资源存量的说明。5 组织策略：对如何使用资源起重要作用 。73编制资源计划的方法与工具1德尔菲（专家）评估法 由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。这种方法通常又有两种具体的形式：专家小组法与德尔斐法。 (1)德尔菲法的具体做法是： 设计调查表。 选择应答的专家 征询专家的意见 (2)德尔菲法的特点经济性匿名性客观性 (3)对德尔菲法的评价 周期较短，费用较低；但对各种意见的可靠程度和科学依据缺乏统一的标准，理论上缺乏深刻的逻辑论证等.2资料统计法 使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法 。1实物量指标多数用来表明物质资源的需求数量，这类指标一般表现为绝对数指标。2劳动量指标主要用于表明人力的使用，这类指标可以是绝对量也可以相对量指标。3价值量指标主要用于表示资源的货币价值，一般使用本国货币币值表示的活劳动或物化劳动的价值。工具常用的项目资源计划的工具包括：资源矩阵、资源甘特图、资源负荷图或资源需求曲线、资源累计需求曲线等。74项目成本估算的技术路线(1) 自上而下的估算(2) 自下而上估算(3) 自上而下和自下而上相结合的成本估算75项目成本估算方法1 类推估算法2 功能点估计法76项目成本预算的概念成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算进行分摊.77项目预算的特征计划性：指在项目计划中，将成本估算总费用尽量精确地分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。约束性：是一种分配资源的计划，预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。控制性：是指项目预算的实质就是一种控制机制。78项目成本预算的原则1项目成本预算要与项目目标相联系。必须同时考虑到项目质量目标和进度目标。2项目成本预算要以项目需求为基础。3项目成本预算要切实可行。4项目成本预算应当有一定的弹性79项目成本预算的依据成本估算、工作分解结构、项目进度计划等80项目成本预算的步骤1 分摊总预算成本2 制定累计预算成本81项目计划的优化1 工期优化指在不改变项目范围的前提下，压缩计算工期，以满足规定工期的要求，或在一定约束条件下，使工期最短的过程。 一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩总工期的目的；二是改变系统内部的资源配置，削减某些非关键活动的资源，将削减下来的资源调集到关键工作中去以缩短关键工作的持续时间，从而达到缩短总工期的目的。工期优化的步骤如下：1计算网络计划中的时间参数，找出关键线路和关键活动2按规定工期要求确定应压缩的时间；3分析各关键活动可能的压缩时间；4确定将压缩的关键活动，调整其持续时间，并重新计算网络计划的计算工期；5当计算工期仍大于规定工期时，则重复上述步骤，直到满足工期要求或工期不能再压缩为止。6当所有关键活动的持续时间均压缩到极限，仍不满足工期要求时，应对计划的原技术、组织方案进行调整，或对规定工期重新审定。2费用优化费用优化又称时间成本优化，目的是寻求最低成本的进度安排。3资源优化资源优化包括：“资源有限工期最短”和“工期固定资源均衡”两种。（1）资源有限工期最短优化：是通过调整计划安排以满足资源限制条件，并使工期延长最少。其优化步骤如下：1计算网络计划每天资源的需用量；2从计划开始日期起，逐日检查每天资源需用量是否超过资源的限量，如果在整个工期内每天均能满足资源限量的要求，可行优化方案就编制完成。否则必须进行计划调整；调整网络计划。重复上述步骤，直至出现优化方案为止。(2) 工期固定资源均衡。通过调整计划安排，在工期保持不变的条件下，使资源尽可能均衡的过程。可用方差2或标准差来衡量资源的均衡性。方差越小越均衡。用初始网络计划得到的自由时差改善进度计划的安排，使资源动态曲线的方差值减到最小，从而达到均衡的目的。设规定工期为Ts，R（t）为t时刻所需的资源量，Rm为日资源需要量的平均值，则可得方差和标准差的计算公式82风险管理是对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。83风险的特点1风险存在的客观性和普遍性。2某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性3风险的可变性。4风险的多样性和多层次性。84项目风险的分类根据风险的内容，可将风险分为以下几种：技术风险：是指由于与项目研制相关的技术因素的变化而给项目建设带来的风险. 费用风险：是指由于项目任务要求不明确，或受技术和进度等因素的影响而可能给项目费用带来超支的可能性。进度风险：是指由于种种不确定性因素的存在而导致项目完工期拖延的风险。管理风险：是指由于项目建设的管理职能与管理对象等因素的状况及其可能的变化，给项目建设带来的风险。社会环境风险：是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动或者由于自然界产生的灾害而可能给项目带来的风险。商业风险：是指开发了一个没有人真正需要的产品或系统（市场风险）；或开发的产品不符合公司的整体商业策略（策略风险）；或构成了一个销售部不知道如何去出售的产品（销售风险）等。从预测的角度将风险分为以下3类：已知风险：是通过仔细评估项目计划、开发项目的经济和技术环境以及其他可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。例如，不现实的交付时间；没有需求或软件范围文档；恶劣的开发环境等。可预测的风险：是指能够从过去项目的经验中推测出来的风险。例如，人员变动；与客户之间无法沟通等。不可预测的风险：是指可能，但很难事先识别出来的风险。管理者只能对已知风险和可预测风险进行规划，不可预测的风险只能靠企业的能力来承担。85风险成本 风险的成本：为防止风险的发生或者减少风险发生时造成的损失，而采取的一些预防措施所产生的费用。包括：风险的有形成本：包括风险发生时造成的直接损失和间接损失。直接损失是指人员、经费、设备等的直接流失；间接费用是指直接损失以外的人财、物、知识等的损失。风险的无形成本：是指由于风险所具有的不确定性而使项目在风险发生前和发生后所付出的代价。主要体现在： 1) 风险的发生减少了项目成功的机会； 2) 风险阻碍了生产率的提高和新技术的应用；3) 风险会造成资源分配的不当，使人们将更多的资源投入到风险较小的行业或者项目中。86项目风险管理的概念项目风险管理就是项目管理者通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。 项目风险管理就是项目管理组织对可能遇到的风险进行计划、识别、估计、评价、应对、监控的全过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。87项目风险管理理论一种是针对无预警信息项目风险的管理方法和理论，由于这种风险很难提前识别和跟踪，所以难以进行事前控制，而只能在风险发生时采取类似“救火”式的方法去控制或消减这类项目风险的后果。所以无预警信息项目风险的管理控制主要有两种方法，其一是消减项目风险后果的方法，其二是项目风险转移的方法（即通过外包等方式转移风险的方法）。另一种理论和方法是针对有预警信息的项目风险，对于这类风险人们可以通过收集预警信息去识别和预测它，所以可以通过跟踪其发生和发展变化而采取各种措施控制这类项目风险.88项目风险管理的方法（1）项目风险潜在阶段的管理方法-规避风险措施 通过预先采取措施对项目风险的进程和后果进行适当的控制和管理。 （2）项目风险发生阶段的管理方法-风险转化与化解 （3）项目风险后果阶段的管理方法-消减项目风险的后果和损失89风险管理的策略是辅助项目组建立处理项目风险的策略。风险管理策略应满足以下要求：1在项目开发中规划风险管理，尽量避免风险；2指定风险管理者，监控风险因素；3建立风险清单及风险管理计划；4建立风险反馈渠道。90风险管理力度可以分为4个层次：危机管理：是在风险已经造成麻烦后才着手处理它们。风险缓解：事先制定好风险发生后的补救措施，但不制定任何的防范措施。着力预防：将风险识别与风险防范作为软件项目的一部分加以规划和执行。消灭根源：识别和消灭可能产生风险的根源。91风险识别过程 风险识别过程是将不确定性转变为明确的风险陈述。主要工作内容包括如下几个方面： 1识别并确定项目有哪些潜在的风险2识别引起这些风险的主要影响因素3识别项目风险可能引起的后果92项目风险应对措施1风险回避：2风险遏制3风险转移：4风险化解5风险容忍：6风险分担：93质量的基本概念.国际标准化组织对于质量的定义：质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含的需要能力和特性总和。94软件质量的要素正确性：系统满足规格说明和用户的程度，即在预定环境下能正确地完成预期功能的程度。健壮性：在硬件发生故障、输入的数据无效或操作等意外环境下，系统能做出适当响应的程度。效率：为了完成预定的功能，系统需要的计算资源的多少。完整性：对未经授权的人使用软件或数据的企图，系统能够控制的程度。可用性：系统在完成预定应该完成的功能时令人满意的概率。风险性：按预定的成本和进度把系统开发出来，并且使用户感到满意。可理解性：理解和使用该系统的容易程度。可维修性：诊断和改正错误所需要的概率。灵活性：修改或改正在运行的系统需要的工作量的多少。可测试性：软件容易测试的程度。可移植性：把程序从一种硬件配置和(或)软件环境转移到另一种配置和环境时，需要的工作量的多少。可重用性：在其他应用中该程序可以被再次使用的程度。可运行性：把该系统和另一个系统结合起来工作量的多少。95质量管理的概念和目的与内容。项目质量管理的基本概念也包括：项目质量方针的确定、项目质量目标和质量责任的制定，项目质量体系的建设，以及为实现项目质量目标所开展的项目质量计划、项目质量控制和项目质量保障等一系列的项目质量管理工作。 1使顾客满意是质量管理的目的2质量是干出来的不是检验出来的3质量管理的责任是全体员工的4质量管理的关键是不断地改进和提高96软件度量是对软件开发项目、过程及其产品进行数据定义、收集以及分析的持续性定量化过程，目的在于对此加以理解、预测、评估、控制和改善。97软件配置管理(SCM)是一组针对软件产品的追踪和控制活动，它贯穿于项目生命周期的始终，并代表着软件产品接受各项评审。98软件配置管理应该达到以下几个目标1软件配置管理活动是有计划的；2选定的软件工作产品是已标识的、受控制的和适用的；3已标识的软件工作产品的变更是受控制的；4受影响的组织和个人可以适时得到软件基线的状态和内容的通知。99基线：是指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。 基线是软件生命周期中各开发阶段的一个特定点，它的作用是把开发各阶段工作的划分更加明确化，使本来连续的工作在这些点上断开，以便于检查与肯定阶段成果。100软件配置是指一个软件产品在软件生存周期各个阶段所产生的各种形式（机器可读或人工可读）和各种版本的文档、程序及其数据的集合。该集合中的每一个元素称为该软件产品软件配置中的一个配置项101实施软件配置管理，主要包括以下活动：制定配置管理计划；确定配置标识；版本管理；变更控制；系统整合；配置审核.102配置状态报告应该包括下列主要内容1配置库结构和相关说明；2开发起始基线的构成；3当前基线位置及状态；4各基线配置项集成、分布情况；5各私有开发分支类型的分布情况；6关键元素的版本演进记录；7其他应予报告的事项。103评定项目成功与失败的标准主要有3个：是否有可交付的合格成果；是否实现了项目目标；是否达到项目客户的期望。104项目终止的条件1项目计划中确定的可交付成果已经出现，项目的目标已经成功实现。2项目已经不具备实用价值。3由于各种原因导致项目无限期拖长。4项目出现了环境的变化，它负面影响项目的未来。5项目所有者的战略发生了变化，项目与项目所有者组织不再有战略的一致性。6项目已没有原来的优势，同其他更领先的项目竞争难以生存。105项目收尾过程。范围确认质量验收：费用决算：合同终结：文档验收：项目后评价：106软件项目的验收包含4个层次的含义：开发方按合同要求完成了项目工作内容；开发方按合同中有关质量、资料等条款要求进行了自检；项目的进度、质量、工期、费用均满足合同的要求；客户方按合同的有关条款对开发方交付的软件产品和服务进行确认。107软件项目的移交成果包括以下一些内容：已经配置好的系统环境；软件产品，例如，软件光盘介质等；项目成果规格说明书；系统使用手册；项目的功能、性能技术规范；测试报告等。