企业管理概论自考.doc

企业管理概论自考第一章：对企业的基本认识第一节：企业的概念和类型一、企业的概念企业是指适应市场需要，以获取盈利，实行自主经营、自负盈亏，依法独立享有民事权利并承担民事责任的商品生产者和经营单位。三个要点：A、企业是以市场为导向，以盈利为目的、从事商品生产和经营的经济组织；B、企业是实行自主经营、自负盈亏、独立核算的社会经济的基本单位；C、企业是依法设立、依法经营的经济实体。二、企业类型（一）企业类型划分（生产资料所有制、行业、规模、组织形式、市场类型、运用主体）识记：按企业使用的主要经营资源划分：劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业；（二）若干种企业类型简介：（1）外商投资企业：包括中外合资经营企业，中外合作经营企业，外商独资经营企业；（2）私营独资企业和个体企业；私营企业由个人独自出资兴办的企业，归出资者个人所有，独自经营，独自对盈亏负责。个体企业一般是由个体劳动者兴办，生产经营和管理主要依靠个体劳动者本人及家庭成员来完成的企业。资本投入较低，规模较小。（3）高新技术企业；（4）外向型企业和跨国公司。外向型企业一般是指生产过程基本立足于国内，商品交换活动面向国外市场，产品主要为满足国外用户需要的出口创汇企业。其基本特征是：生产和经营面向国际市场，以国际市场为产品销售的主要场所。跨国公司指通过对外直接投资的方式，在国外设立分公司或控制东道国当地企业，使之成为其子公司，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性企业。突破了虽向国际市场销售产品但仅限于在本国投资、本国生产的局限性，实现了完全的国际化经营。三、现代工业企业的主要特征企业具有二重性：1、企业是运用现代科学技术、依靠协作劳动而向市场提供商品的生产经营单位，是生产力实际运动的场所，是生产力的组织形式，因而具有同社会化大生产和市场经济相联系的一般属性；2、任何企业都不能脱离一定的社会经济制度而孤立存在，总是在一定的生产资料所有制基础上从事生产经营活动，是一事实上生产关系的体现者，因而又必然具有同生产资料所有制的性质与结构相联系的特殊属性。社会主义企业与资本主义企业的异同：在于生产关系不同。生产力是相同的，都是商品生产者和经营者，具有企业的一般属性。工业企业与其他企业的区别在于：经营方向和技术基础不同。工业企业是从事工业性产品生产和劳务活动的企业。具有以下主要特征：A、大规模采用机器或机器体系进行生产，系统地将科学技术应用于生产；是同手工业生产的重要区别。在手工业生产条件下，劳动者使用的是手工工具，生产效率和产品质量主要取决于劳动者的体力、经验和技艺。在现代工业企业中，生产效率和产品质量主要取决于技术装備与工艺的先进性以及劳动者能否有效地使用它；B、劳动分工精细，协作关系复杂、严密；C、生产过程具有高度的比例性和连续性；比例性：各种机器设备之间的、在生产能力上要相互协调，具有严格的比例性；D、生产社会化程度高，有广泛、密切的外部联系。第二节：企业经营方式我国国有企业的公司制改造，在计划经济体制下组织形式的弊端：A、产权关系模糊；B、投资主体单一；C、政企职责不分；D、经济效益不佳；E、企业资产呆滞。目标：建立现代企业制度指以法人财产制度为核心内容，以公司制为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的企业制度国有股权在公司中占有多少份额比较合适，应按不同产业和股权分散程度区别处理。三、我国国有企业有主要经营方式主要有：A、股份经营方式；B、承包经营方式；C、租凭经营方式等。（一）国有企业股份经营方式国有股权在公司中占有份额的多少，作为所有者，将采取三种具体经营方式：1、国家独资经营：生产某些特殊产品的企业（如兵器、宇航等）和特殊业务（如国家储备）；2、国家控股经营：适用于支柱产业和基础产业中的骨干企业；3、国家参股经营：除上述企业之外的处于竞争性行业的国有企业。（二）承包经营方式企业资产所有者的代表机构为发包方，经营者为承包方，采取签订承包经营合同的形式，明确规定双方的责权利关系。（三）租赁经营方式指企业资产所有者的代表机构作为出租方，将企业有限期地交给承租方经营，承租方向出租方交付租金并依照合同规定对企业自主经营的一种经营方式。承租方不得将企业转租。租赁期限一般为每届35年，采取招标办法。租赁与承包经营责任制的区别1、承租方必须提供财产担保；2、承租方向出租方按合同规定交付租金；3、承租方享有充分的经营自主权：除享有国家规定的厂长权利，还有任免厂级行政副职、决定企业脱产人员编制、根据市场需求调整企业经营方向等权利。租赁经营责任制同承包经营责任制虽是在企业的全民所有制性质不变的前提下，按两权分离的原则以契约形式确定国家与企业之间責权利关系的经营方式，但租赁经营在两权分离、企业自主经營、自负盈亏的程度上比承包经营更彻底一些。企业组织形式企业组织形式指企业财产及社会化大生产的组织状态，它表明了一个企业的财产构成、内部分工协作与外部的社会经济联系的方式。（1）分类有：按财产构成划分：A、个人业主制企业；B、合伙制企业；C、公司制企业（又分为：有限责任公司、股份有限公司）；是两个以上的出资者共同投资、依法组建，以盈利为目的的企业法人，是联合经营的企业组织形式。其三个突出特点：1、公司制企业是法人，在法律上是独立的民事主体，在经济上拥有独立的财产；而个人业主和合伙制企业属于自然人企业，不是法人，没有独立的民事主体地位，也没有独立于出资者之外的财产，出资者还可按合伙经营协议的规定撤出自己的投资。2、公司制企业实行有限责任制度，以其全部财产为限对公司债务承担有限责任，股东则以其出资额为限对公司债务承担有限责任；而个人业主和合伙企业在经济往来中承担的债务清偿责任是无限责任。3、公司制企业的所有权与经营权相分离；在个人业主制企业和合伙制企业中，所有者也是经营者，所有权与经营权统一在所有者手中。公司制企业其具体形式有有限责任公司、股份有限公司。区别：股东数量、出资比例、退出机制、注册资本、经营状况公开等。公司制企业的优越性：1、具有大规模筹资的能力，能迅速扩大企业生产经营规模，增加企业实力，推动保修国民经济的发展；2、有限责任制减轻了股东的投资风险，有利于消费资金转化为生产资金，有利于资本集中，实现规模经营；3、公司资产能保持一定的稳定性和延续性，不会因股东的变化而变动，使公司有较高信誉；4、实行所有权与经营权相分离，有利于改善企业经营管理，提高企业经济效益水平。（2）按企业内部的分工协作和外部的社会联系方式划分：A、单厂型企业一个工厂就是一个企业。实行全厂统一经营，统负盈亏；B、总厂型企业涟源钢铁总厂；C、专业公司三丰及下属企；D、联合公司由若干个彼此存在一定生产技术经济联系的不同行业或生产不同类产品的工厂联合组成的公司；E、企业联合体即企业群体、经济联合体。三、企业集团企业集团具有母子公司特征、组织程度较高的企业联合组织。是以少数几个或一个大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而结成的比较稳定和紧密的经济联合体。其所具备的特点：A、具有一个实力雄厚、对集团成员企业具有控制力和影响力的核心企业，有独立财产，有法人地位，有资金、技术、产品和市场营销实力，能统一规划集团的投资活动；B、组织结构具有层次性，一般分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次；C、多渠道影响和控制成员企业，以资产连结为主。改造单厂制企业组织形式，向着专业化、联合化的企业集团形式转变，是我国国有大中型企业特别是大型企业组织形式改革的方向。按企业集团联合经营的内容和方式划分，我国的企业集团主有以下几种：A、产品辐射型（即一条龙企业集团）；B、多元复合型；C、项目成套型；D、经营服务型；E、出口导向型。建立企业集团的意义（简答题）（1）大规模合理组织生产力，做到资源合理配置，发挥成员单位灵活性和优势，促进生产力发展；（2）是世界上最有生命力、发展最快的一种组织形式；（3）对于增强大中型国有企业活力，提高企业经济效益，加快社会主义市场经济体制建设，具有重要意义。第二章：企业管理的基本理论与一般方法第一节：企业管理的二重性一、企业管理的产生管理是有意识地协调人们的共同活动，达到一定目标的系统的工作过程。企业管理是协作劳动引起的，是社会化大生产客观要求和直接产物。是生产力发展的结果，是调节人与劳动资料之间的关系以及人与人之间关系的结果，并伴随生产力的发展和调节生产关系的需要而不断向前发展。二、企业管理的二重性（一）企业管理的二重性的含义二重性：A、具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为对协作劳动进行指挥，执行着合理组织生产力的一般职能；B、具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。（二）二重性产生的原因从根本上说，是因为它所管理的过程本身具有二重性。生产过程是生产力和生产关系相互结合、相互作用的统一过程。要保证生产过程顺利进行，企业管理就必须执行合理组织生产务与维护生产关系两种职能，二者相互结合，共同发生作用。故企业管理具有二重性。第二节：企业管理的职能、任务和内容一、企业管理的职能计划、组织、用人、指挥、控制。二、企业管理的任务（简答题）1、把经济上取得成就放在首位；2、使各项工作富有活力，使员工取得成就3.履行社会责任。三、企业管理的内容1、不同层次的管理分工：（1）企业高层管理是管理体系中最重要组成部分，处于统帅地位。其核心内容是制定和组织实施企业经营战略，决策与计划，这是关系企业前途与命运的头等大事；（2）企业中层管理的对象是企业的各项专业管理；（3）企业基层管理的对象是作业层（简答题或单选题）；2、各项专业管理：技术开发、生产、物资供应、市场营销、财务、人力资源等。第三节：企业管理的方法论和一般方法一、企业管理的方法论1、系统论观点系统是由若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机整体。具体特征如下：（1）整体性（2）相关性（3）目的性（4）环境的适应性（单选题）2、信息论观点3、控制论观点二、企业管理一般方法（多选题）行政、法律、经济、教育。第四节：企业管理理论的新发展一、企业管理理论的发展趋势（多选题、简答题）1、人本化（掌握以下概念）（1）文化人（2）网络人（3）学习人2、整体化3、战略化4、网络化第三章：企业组织结构与设计第一节：公司制企业的法人治理结构公司制企业是由一个法人治理结构来经营管理的。一、法人治理结构含义1、概念：根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此分开、制约又相互连接、协调的原则，在企业高层组织设置权利机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种领导制度。2、组成（1）股东大会；（2）董事会；（3）高层领导班子；（4）监事会及相互关系。3、各自职责二、经营管理者的约束激励机制（论述题）1、为何建立约束激励机制（利益不同、信息不对称）；2、怎样建立约束激励机制（报酬机制、约束机制）。第二节：企业组织设计与组织结构基本形式一、企业组织设计的原则（简答题、论述题）A、任务目标原则以企业的战略任务和经营目标为依据。B、专业分工与协作的原则注意的几点有：（1）分工要适当，不是越细越好；（2）简单地合并科室不是良策；（3）加强协作，使组织内部有良好的横向协调。减少“扯皮”的措施有a、实行系统管理；b、设立临时的或常设的委员会、小组、会议等，以实现协调；c、采取矩阵组织结构，加强科室之间的横向联系；d、制定管理工作流程，完善规定制度；e、创造协调的环境。C、指挥统一的原则机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。采取的措施有（1）实行首长负责制（即一个人全面负责、全权指挥）；（2）正职领导副职；（3）一级管一级（逐级指挥、负责，形成“指挥链”，不得截止级指挥）；（4）实行直线参谋制。D、有效管理幅度的原则有效管理幅度，是决定企业设置几个管理层次的一个基本因素。（管理幅度与管理层次成反比）E、责权利相结合的原则要求有：（1）建立岗位责任制，明确责任与权力；（2）管理人员的责任与权力要一致；（3）责任制须同相应的经济利益结合起来。F、集权与分权相结合的原则指企业决策权的集中化与分散化。影响集权与分权程度的主要因素有（1）企业规模（规模大，分权应多）；（2）生产技术特点；（3）管理专业工作的性质（即*、财权、规划权宜于集中，专业工作等权限宜于分权）；（4）各单位的管理水平和干部素质。G、稳定性与适应性相结合的原则保持稳定性的基础上，增强组织机构的适应性。H、执行机构与监督机构分开设置的原则。I、精简机构的原则基本的两条为：（1）必须在保证完成企业任务、目标的前提下讲精简，不能为精简而精简；（2）取得精简机构的成功，关键在于加强人员培训和改进管理工作。二、组织设计的依据（简答题、多选题）1、经营战略；2、企业规模；3、技术特点；4、外部环境。三、企业组织结构的基本形式1、直线结构2、直线职能结构企业的第一级机构按不同职能实行高度的专业化分工。（1）特点是：A、企业的第一级机构按不同职能实行高度的专业化分工；B、实行直线参谋制；C、企业管理权力高度集中。（2）优点：A、分工严密，每个职能部门的职责明确；B、上下级关系清楚，易于保证集中统一指挥；C、第个部门衽专业分工，有较高的工作效率；D、每个管理人员都固定地归属于一个职能机构，整个组织系统有较高的稳定性。（3）缺点：A、容易产生分散主义，矛盾较多，使最讷愤愤以的协调工作量很大，易陷入日常事务；B、横向协调差，使企业对环境变化不能及时做出反应，组织系统的适应性不好；C、不利于在企业内部培养出全面的管理人才。（4）适用于中小型企业以及产品品种比较单一、市场需求比较稳定的企业。3、事业部结构（1）基本特点是：按企业所经营的各种事业（如产品）来划分部门，称为事业部。每个事业部是相当于分公司性质的自治单位，企业将相当大的权限下放给事业部，他们在企业统一领导下，自主经营，独立核算。各事业部之间的关系是商品交换关系。（2）与集权的职能制结构的区别：企业最高领导层之下的第一级管理部门是按事业部来分设还是按职能部分设。而事业部内部和公司总部，仍是按职能结构来进行组织设计。（3）优点：A、按“下午制定与行政管理分开”原则，既有利于企业的上层领导摆脱行下事务，又有利于各事业部在企业总政策的控制下自主经营，充分发挥各自的积极性；B、既有较高的稳定性，又有较好的适应性，各事业部能灵活自主地适应市场化，作出相应的决策；C、有利于把联合化和专业化结合起来；D、各个事业部独立核算、自负盈亏，易于建立衡量管理人员成绩和效率的村准，便于考核；E、有利于培养全面的管理人才。（4）缺点：A、用人多、费用高，在经济低速成长时期，较为突出；B、事事业部容易只考虑本事业部的利益，闹本位主义，影响各事业部之间的协作。（5）适用于品种多样化、市场环境变化较快的大型企业。4、模拟分权结构参照事业部制的原理，针对不同条件而加以改进的一种变形结构。是把企业分成若干“组织单位”，各自拥有自己的职能机构，有尽可能大的生产经营自主权，但不象事业部拥有真正原独立核算、自负盈亏。组织单位间按企业内部的“转移价格”来进行交易。目的是：调动企业各级组织的积极性，改善经营管理。适用于大型的钢铁联合企业、化学工业公司等。其规模大，生产技术联系紧密，内部协作关系十分密切，完全独立经营也不合适的企业。5、矩阵结构亦称规划目标结构。是一种辅助形式。（1）特点是：既有按职能划分的纵向管理系统，又有按工程或规划项目、产品划分的横向管理系统，纵横结合，形成矩阵。（2）优点：A、灵活、适应性强；B、有利于部门之间的协作配合；C、每个工作人员的整体观点得到加强，有利于小组任务的完成。（3）缺点：A、稳定性差；B、结构较臃肿，用人较多。四、新型的组织结构1、网络组织（概念、基本类型）2、学习型组织（概念）3、发展型组织第三节：企业组织变革一、组织变革组织变革的动因：1、外部动因（1）知识经济；（2）信息技术革命；（3）经济全球化。2、内部动因（1）企业战略变化；（2）企业规模扩大；（3）组织结构本身缺陷。组织变革的方向：（要求掌握下述三点概念）1、扁平化；2、网络化；3、柔性化。二、企业流程再造1、提出背景：哈默和钱皮的市场特征：顾客、竞争、变化，要求企业有一个反映灵敏的高效运作流程。2、企业流程再造的实施：（1）分析原有流程；（2）分析当前市场需求；（3）采取综合措施。第四章：企业文化建设第一节：企业文化及其特点与功能一、企业文化的概念企业文化指企业职工在从事商品生产与经营中所共同持有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌、内隐于人们心灵之中的、以价值观为核心的一种意识形态。企业文化理论是20世纪70年代末80年代初提出来的。其所出现的历史必然性A、科学技术迅猛发展；B、竞争加剧；C、企业规模扩大。二、企业文化结构和内容企业文化的内容的三个层次1、深层企业文化（1）企业最高目标（2）企业精神（3）经营管理风格（以上内容要能够区别，并掌握具体内容，题型单选）2、中层企业文化也叫企业文化的制度层或制度文化。包括：（1）一般制度（2）特殊制度（3）企业风俗3、表层的企业文化（1）企业标志、标准色、标准字（2）厂容厂貌（3）产品的特点、造型、包装、品牌设计（4）厂服、厂歌、厂徽、厂旗（5）企业的文化、体育、生活设施（6）企业的公关礼品和纪念品（7）企业的宣传媒体和沟通三、企业文化的特点（多选、简答题）1、隐形性2、潜移性3、可塑性4、继承性5、稳定性和发展性6、普遍性和差异性四、企业文化的功能1、导向2、约束3、激励4、凝聚5、辐射（多选题、简答题）第二节：企业文化的形成机制与建设一、企业文化的形成机制1、是企业生存发展的需要；2、发端于少数领袖人物和先进分子的倡导；3、要形成一定的系统和规范；4、是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。二、企业文化建设（论述题）1、按照社会主义市场经济要求塑造企业文化；2、汲取古今中外优秀文化营养塑造企业文化；3、根据本企业的特点塑造独特风格的企业文化；4、充分发挥领导者的关键作用：（1）企业家是企业文化的设计者和倡导者；（2）企业家是企业文化的诠释者和宣传者；（3）企业家在企业文化建设中发挥着无可替代的作用。5、共同参与和知识共享（企业文化的核心认同，认同的关键是参与）；6、完善规章制度，不断巩固企业文化。第三节：企业文化建设与思想政治工作相结合企业文化建设与思想政治工作的关系（简答题）1、企业文化建设与思想政治工作的共同点（1）指导思想相同，都重视重视人的因素，从改变人的思想观念入手，调动人的积极性。（2）目的相似（3）工作方法相似（4）工作主体相同2、企业文化建设与思想政治工作的不同点（1）两者范畴不同（2）适用范围不同（3）两者的工作方法和过程不同三、企业思想政治工作的基本内容（1）党的基本教育（2）爱国主义思想教育（3）集体主义思想教育（4）社会主义思想教育（5）“三个代表”重要思想和科学发展观教育第五章：人力资源管理第一节：人力资源管理及其内容与特点一、人力资源的概念和特点1、人力资源的概念：广义的人力资源的概念：社会中体力和智利正常的人的总和。狭义的人力资源的概念：能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总和。2、人力资源的特点（多选题、简答题）（1）能动性区别于非人力资源的最重要特征（可出单选题）（2）可激励性（物质激励、精神激励及激励机制）（3）时效性（不同寿命周期阶段不同）（4）再生性（5）差异性（6）社会性（劳动者与社会的广泛联系）二、人力资源管理概念及其同人事管理的区别1、人力资源管理概念：人力资源管理概念就是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工积极性，发挥员工潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。2、人力资源管理人事管理的区别（1）管理视角不同（2）工作性质不同（3）管理重点不同（4）对管理人员要求不同三、人力资源管理的内容与程序内容包括：人力资源规划、招聘、使用、考核、激励、调整、培训等环节。职务分析是开展上述工作的前提和基础。主要程序是（简答题）（1）职务分析（2）人力资源规划：通过科学的预测、分析人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力资源（数量和质量方面）并使组织或个体得到长期利益的过程。包括：员工数量和结构、人力资源需求与供给预测。（3）招聘与使用（4）考核（5）激励（6）培训理人员和工程技术人员规定的工资制度四、人力资源管理部门的设置与职责人力资源管理部门的设置取决于企业的规模、经营特点（生产型企业、技术密集型企业）。职责：（讲义P123）五、人力资源管理信息化。主要体现在（简答题）（1）提高人力资源管理工作效率。（2）规范人力资源管理的业务流程。（3）为企业和员工提供增值服务。第二节：人员招聘与使用一、人员招聘（多选、简答）1、制定招聘计划：包括确定招聘时间、招聘岗位、招聘人数、任职资格、招聘途径、招聘方式和招聘预算。确定招聘途径：（1）内部招聘（2）外部招聘两种途径优劣（见教材P125图52）（单选题）各类招聘方式比较（见教材P125图53）（单选题）2、招募3、选拔4、录用5、评价二、人员使用人员使用是指员工与工作相结合的安排。包括职务安置与职务调整等内容。1、人员使用的原则：（1）有利于实现组织目标。这是人员使用最根本的目标（单选题）（2）有利于人尽其材（3）有利于提高组织士气2、职务安置与职务调整职务安置的基本依据，就是员工个人条件与职务的耦合。职务调整就是根据企业的需要以及员工的工作表现，对员工工作进行调整。3、职务扩大化和职务轮换职务扩大化是一种职务设计方法，其特点是增加单个职务的任务数量，以克服分工过细而导致的工作枯燥问题。职务轮换是职务扩大化的一种变形，让员工在长期内接触多种专项任务。4、岗位职务轮换（如海尔的三工制度、华为的强制淘汰制）5、双渠道晋升（H型）在企业内部设置两种晋升渠道：行政型的晋升渠道和技术型的晋升渠道。在设计两种晋升渠道时，两种渠道待遇应当是对等的。不同类型的员工可以选择相应的渠道。第三节：人员培训与开发一、培训的意义（简答题）1、是提高员工素质和技能的手段2、培训是最大的福利3、是高收益的投资项目4、是适应环境变化的要求二、培训的类型（单选题）1、新员工培训（1）一般性培训；（2）专业性培训。2、在职员工培训（1）能力培训；（2）专业知识培训。3、内部培训、外部培训和自学三、培训的组织过程1、确定培训的需求和目的（1）培训需求分析A、企业分析；B、任务分析；C、人员分析。（2）确定培训目标A、工作效率提高B、工作质量提高C、优等品比率提高D、工作质量提高E、工作及时性改善2、制定培训计划3、培训效果评价4、人员开发：指给员工增添超过他们现有工作所需要的能力。其目的是为了提高员工承担各种任务的能力。与一般培训不同，人员开发着眼于企业未来对人力资源的要求。第四节：工资分配制度一、工资分配制度的原则与要求1、工资分配制度的原则（简答题）（1）物质利益原则：在组织社会主义经济活动中，利用物质利益动因，调动国家、企业和个人三方面积极性，即在兼顾三者利益基础上，使企业经济收益同其经营业绩、使员工的劳动报酬同其创造的劳动成果挂起钩来，促使企业及员工个人从物质激励上关心自己的劳动成果，关心经济发展，从而促进社会进步。（2）按劳分配原则。是指根据劳动者向社会提供的劳动数量和质量分配个人消费品，等量劳动获取等量报酬（社会做了各种必要扣除之后），多劳多得，少劳少得，不劳不得。（3）按生产要素原则。（技术、资金、管理等）一要强调：坚持按劳分配为主体；二要强调把按劳分配与按生产要素分配相结合。2、企业建立工资分配制度要求（简答题）（1）坚持按劳分配原则（2）体现不同形态劳动，建立起以工资为主体的，包括工资、奖金、津贴、福利在内的，科学完备的工资制度（3）把工资制度作为一种管理手段，充分发挥它的作用。（4）劳动报酬货币化、工资化。二、工资制度的内容和类型1、结构工资制以劳动报酬同岗位（职位）与贡献挂构，浮动为基本原则的工资制度，就是把。几项体现不同劳动因素、具有不同功能的工资部分组合成工资总额的一种工资制度。结构工资制包括下列内容：（1）基础工资，也称基本工资。是保障劳动者基本生活需要、维持劳动力再生产的工资。（2）职务（岗位）工资。这是按不同职务（岗位）的劳动技能，责任大小、劳动条件、繁重程度等确定的工资单元。（3）年功工资（4）奖励工资（单选题、简答题）2、其他类型的工资制度（1）浮动工资制：把员工基本工资的一部分或全部与奖金等结合在一起，随企业经济效益的好坏和员工劳动成果的大小而上下浮动计酬的一种工资制度。（2）岗位技能工资制（3）某些特殊的工资制专家（能手）高薪制提成工资制年薪制（单选题、简答题，掌握各种工资制度的适应性）3、奖金制度奖金是超额劳动的报酬。（1）综合奖（2）单项奖（3）超额奖（4）其它奖金形式4、津贴制度发放给特殊劳动条件和工作环境的员工，以补偿他们特殊的体力消耗、额外的劳动支出。三、工资形式1、计时工资：根据员工工资等级所示的工资额，按实际劳动时间来计算并支付劳动报酬的一种工资形式。数额多少取决于劳动时间和工资等级。形式：小时工资制、日工资制和月工资制。2、计件工资制：根据员工完成合格产品数量或作业数量，按既定的计件单价，计算和支付员工报酬的一种工资形式。优点：使收入同劳动成果紧密结合，比较彻底克服分配工作中平均主义。四、员工福利和劳动保障1、福利：广义的福利指社会主义制度下，劳动人民共同享受的物质文化待遇。侠义的福利指企业主要依靠自己的力量兴办的集体福利设施，提供给员工生活补贴等，以帮助员工解决生活中的困难，改善员工物质文化生活条件。（1）福利内容：生活方面、群众性业余文体活动生活困难员工补助。（2）改革方向：解决企业办社会问题，把不适宜企业承担的社会职能分离，实现社会化，是经济发展和体制改革的趋势。2、劳动保险：广义的劳动保险是社会福利事业的一部分，是国家赋予员工的一种权利，以立法形式体现。狭义的劳动保险指企业以保险的形式，对劳动者在暂时或永久丧失劳动能力时提供的一种物质帮助。（1）劳动保险的内容有关员工生育的劳动保险待遇有关退休、离休的待遇有关员工病、伤残、亡的劳动保险待遇由企业自己或同其它单位联办的集体劳动保险设施解决员工在企业破产、兼并和解除劳动合同而失业时的生活困难，设立的失业保险由员工提供的直系亲属，也可享受的部分劳动保险待遇（2）劳动保险的改革保险社会化程度日益提高A、养老保险实行社会保险B、医疗保险社会化C、保险服务与管理逐步实现社会化D、社会保险范围扩大确立失业保险基金。建立社会保险基金。主要表现为：A.实现基金来源由单位包揽向三方（国家、企业、个人8%）B.对基金模式进行了改革，实行了“完全积累”和“部分积累”相结合的基金积累模式C.根据我国的特殊国情，把基本保险与多种形式的补充保险结合，以适应不同地方、不同人群的需要D.加快了社会保险的立法。第六章：企业经营战略概述第一节：经营战略的特点和重要性一、企业经营战略提出的前景企业经营战略是在商品经济、市场经济发展的条件下提出的，国内外企业经营战备提出的共同环境特点是：1、需求结构发生变化；2、市场竞争日趋激烈；3、科学技术不断进步；4、资源资源供应日益紧张。尤其是不可再生资源日渐枯竭，关系到企业的生存问题，企业必须做出长远性的谋划；5.社会、政府、顾客对企业的要求越来越高；6.产业结构调整。二、经营战略的概念和特点战略指带全局性、长远性、根本性的重要谋划与方略。经营战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。其含义为企业变革和发展方向的重大问题：即（1）企业生存和发展的重大问题；（2）企业变革的重大问题；（3）变革和发展的方向与目标；（4）变革与发展的途径。企业经营战略的主要特点A、全局性；B、长远性；C、竞合性；D、纲领性；E、相对稳定性。经营战略决策工作的特点A、战略决策对象的复杂性；B、决策信息的不确定性；C、决策条件和结果的风险性；D、方案评价的困难性。三、制定经营战略的必要性和重要性（简答题）必要性A、适应我国社会主义市场经济发展的要求；B、迎接国际市场竞争的挑战；C、优化配置企业资源结构，谋求理想的经济效益；D、科学安排企业高层工作的要求。地位经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位。重要性（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为；（2）企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节；企业管理周期的四个阶段为：战略制定的准备工作；战略方案的拟定、评价和选择工作（即经营战略决策）；战略决策方案的具体化即战略规划工作；战略的实施和控制工作。（3）企业经营战略决议方案是全体职工的行纲领。第二节：企业经营战略的产生、特点及其重要性一、企业战略形成期的有关理论安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论。主要观点是：（1）战略的制定是一个有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源支持和织保证；企业的高层管理负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成之后，要分解落实；（2）战略必须和环境相适应，根据不同的环境变化实施不同的战略管理模式；（3）企业竞争战略由四个要素组成：产品和市场领域、成长方向、竞争优势、和协同作用。二、企业经营发展期的有关理论1、德鲁克的企业使命和战略目标理论（1）企业制定经营战略，首先要确定企业使命，搞清企业担负何种企业社会责任，是何种性质企业，它应从事何种事业；（2）企业经营哲学是对企业经营活动本质认识的高度概括；（3）企业经营宗旨是对企业在社会中起何种作用和如何起作用的更为具体的说明，是指企业现在和将来从事何种事业，应成为何种性质的企业。企业经营宗旨只有一个，就是创造顾客。顾客决定企业，满足顾客需要才是企业宗旨。为此就要搞清：谁是企业的顾客，顾客在哪里，顾客考虑的价值是何，随着环境变化，企业会成为何样，有何发展机会，企业应进入何种领域；（4）把企业使命转化为企业的战略目标。德鲁克提出企业有八类目标，分别是：市场推销目标、创新目标、人力资源目标、资金资源目标、物质资源目标、生产率目标、利润目标。其中最重要的目标是市场推销目标、创新目标。2、波特的竞争战略理论（1）企业的直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入某一行业。因此，企业制定经营战略必须进行行业结构分析。行业内存在五种竞争力量，分别是：（多选题）行业内现有的竞争者潜在的进入者替代品的生产者资源的供应者产品的购买者（2）企业制定经营战略就是制定基本的竞争战略，有三种基本的竞争战略分别是（区别，单选）成本领先战略差异化战略目标集中战略（3）行业存在寿命周期，不同寿命周期行业投资战略不同。（4）企业在竞争中取胜，必须形成自身竞争优势，谋求竞争中的优势地位。要建立起优于竞争对手的核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力。分析自身“价值链”以“特”取胜。三、经营战略深化期有关理论1、战略同盟理论企业之间不仅存在竞争，而且存在合作，可以形成同盟，争取双赢2、企业核心能力理论1990年由美国战略专家普拉哈拉帕德和盖瑞哈默尔首先提出。他认为：企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它是企业对企业诸多能力进行整合的能力。是一个组织内部一系列互补技能和知识的结合。核心能力具有下述特点：（1）延展性（2）增值性（3）独特性3、战略再造理论（美国管理学家迈克尔哈默和詹姆斯钱皮企业再造）对企业生产经营流程进行根本性的改造，由渐进性改良转变为激进式飞跃；从产品导向型转为顾客导向型；从职能导向转为流程导向；从控制命令式转为横向协作式；员工队伍从劳动专业化分工转为综合技能型分工。第三节：企业战略的层次体系和内容体系一、企业战略的层次体系1、总体经营战略企业第一层次战略企业总体经营战略的概念：指在对企业内外环境进行深入调查研究基础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国际政策、社会要求等主要因素进行综合分析后，所确定的统帅和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。它由企业最高主管制定和决策。2、经营单位战略企业第二层次战略主要是大型企业二级经营单位经营战略。如事业部、子公司、分公司等。3、职能战略企业第三层次战略也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业职能，使企业发展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。（要能够区分三个层次战略区别）二、企业经营战略的内容体系（多选题、简答题、名词解释）1、战略思想是指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。起统率、灵魂、导向作用。2、战略目标指企业以战略思想为指导，根据对主客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心。正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据。3、战略重点指对于实现战略目标具有关键作用而又有发燕尾服优势或自身需要加强的方面。是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。4、战略方针指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。起导向、指针、准则作用。5、战略阶段；指根据战略目标的要求，在规定的战略期内所划分的若干阶段，以便分期地实现总体战略目标的要求。6、战略对策（经营策略）指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。具有阶段性、针对性、灵活性、具体性、多重性等特点。第四节：企业战略管理过程一、企业战略管理的概念和特点广义概念是指运用战略对整个企业进行的管理；狭义概念是指对企业经营战略的制定、实施和控制过程所进行的管理。战略管理的特点（多选题、简答题）A、全程性；B、未来性；C、管理环境的不确定性；D、高层性。二、经营战略的制定过程（论述题）1、形成战略思想；2、进行环境调查；3、拟定、评价和选择战略方案；4、战略方案的落实和在实施中修改完善。三、经营战略的实施过程（简答题、论述题）1、目标分解，任务合理的原则；2、统一领导，组织协调的原则；3、突出重点，兼顾全局的原则；4、适应变化，机动灵活的原则。四、经营战略的控制过程1、确定控制标准；2、检查实施，衡量成效，寻找偏差；3、分析原因，采取措施，纠正偏差；4、继续实施，完成战略目标。选择控制方式A、避免控制；B、直接控制。按阶段不同分事前控制、过程控制、反馈控制。选择控制方式，要考虑：一、控制的可行性；二、控制要求、控制量和控制成本。第五节：经营战略的领导与组织一、经营战略的领导战略家应具备的素质和能力A、品德高尚，志向高远；B、思维敏捷，知识渊博；C、心理健康，个性优异；D、足智多谋，能力超群；E、身体健康，精力充沛。组建领导班子的原则是：1、选择首要领导的原则；2、首要领导组阁的原则；3、能力匹配，优化组合原则；4、合作、和谐原则。二、经营战略的组织经营战略的制定和实施，需要选择适合的组织结构，组织结构服从和服务于战略。可供选择的组织结构有：1、职能制组织结构；2、事业部组织结构；3、模拟分权制组织结构；4、矩阵组织结构。第七章：企业战略环境调研第一节：企业外部环境调研企业外部环境指社会的政治、经济、军事、法律、文化、教育、科学技术、物质资源等环境。一、企业外部环境调研的必要性1、保证战略决策的科学性和正确性；2、保证战略决策的及时性和灵活性；3、提高战略决策的稳定性和效益性。二、企业外部环境一般内容的调研（一）政治环境分析国内政局、国际政局、国内政治经济任务和政策环境分析。（二）经济环境分析1、国民经济运行情况和发展态势分析；2、国内市场体系的建立和发育情况分析；3、国家产业政策分析；4、国际经济情况和发展态势分析。（三）社会、文化、技术环境分析社会环境分析、文化环境分析、技术环境分析。（四）资源环境分析自然资源及其开发情况调研；资源供应情况分析；资源利用和环境保护情况分析。第二节：企业外部环境重点内容的调研一、市场需求分析顾客形成企业的市场，市场需求分析主要内容：1、企业总体市场的调查和分析，主要调研用户的现实需求和用户的潜在需求；2、企业细分市场需求的调查和分析；3、用户和消费者产品需求的趋势分析，可分别从生活资料产品和生产资料产品两个方面来分析其需求的发展趋势；4、影响市场需求的因素分析，主要是对政治、经济、技术、文化、社会、自然、心理、产品等因素的分析。竞争状况的分析。竞争分析的主要内容：1、竞争对手总体情况的调查：（1）对手厂的数量、分布、所属部门和行业；（2）全部竞争对手的生产总规模；（3）可供产品的总数量。2、竞争对手竞争能力的调查：（1）资金握有情况；（2）企业规模；（3）技术水平；（4）技术装备情况；（5）产品情况；（6）服务工作情况；（7）市场占有率。3、竞争对手发展新产品动向的调查；4、潜在竞争对手的调查。（1）将要出现的新的竞争对手情况；（2）调查由弱变强的对手情况。第二节：企业内部环境分析一、企业内部条件分析的目的内部条件主要是企业所拥有的客观物质条件和工作情况，分析的目的在于1、搞清企业自身的优势和劣势；2、查清造成劣势的原因，找出内部的潜力。二、企业内部环境调研的主要内容（论述题）：1、企业一般情况调研：（1）领导者素质和职工素质分析（领导素质是首要考虑的因素）（2）企业发展情况分析（上升，下降）（3）企业管理素质分析（管理水平高低，管理智能高低，管理技术强弱，经验管理还是科学管理）（4）企业技术素质分析（设备、技术、工艺、计量、仪器仪表、技术工人、技术人员能级结构等）（5）企业生产条件分析（对生产的适应性，计划水平，现场管理水平）（6）企业营销情况分析（市场分布、市场份额、渠道、价格、服务）（7）企业财务、成本和经济效益分析（8）企业资源供应分析（9）企业组织结构分析2、企业经营实力分析（简答题）（1）产品竞争能力分析（质量、价格、交货期、商誉、品种等）（2）技术开发能力分析（3）生产能力分析（4）市场营销能力分析（5）产品获利能力分析第三节：企业战略环境综合分析一、战略环境综合分析的内容和目地战略环境综合分析的概念和目的。战略环境综合分析的概念：就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。目的是：利用机会，避开威胁，作出判断。1、企业内外环境对照分析法（SWOT）分析法含义S：优势；W：劣势；O：机会；T：威胁。2、企业内外环境对照分析的战略选择（单选题）（1）机会大，优势大增长型战略（2）机会大，劣势大扭转型战略（3）劣势大，威胁大防御型战略（4）优势大，威胁大扬长避短战略3、波斯顿矩阵分析法将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形：双高位置明星区；双低位置瘦狗区；需求增长率高，而相对市场占有率低野猫区（即风险区）；需求增长率下降，相对市场占有率高的区现金牛区（即厚利区）。4、麦肯锡矩阵分析法以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组成，形成矩阵。明星区重点投资；野猫区增加投资或维持；现金牛区挤干榨尽多作贡献；瘦狗区放弃。第八章：企业经营战略决策第一节：企业使命和战略目标决策一、企业使命决策1、企业使命及其决策内容企业使命的概念：企业使命是指企业的性质、经营的目的、经营任务和在国家经济发展、社会进步中所承担的责任等方面所作出的规定。企业使命的内容包括（简答题）（1）关于企业的性质的确定（企业市场定位）。（2）关于企业成长方向的选择（现有经营领域和市场与未来经营领域和市场组合）。（3）关于经营目的的确定（生存、发展、盈利）。（4）关于经营哲学的选择。经营哲学是指企业从事生产经营活动中所特有的基本信念、价值观念和行为准则。（5）企业经营方针的选择。企业经营方针的概念：指企业为贯彻战略思想和实现战略目标，突出战略重点所确定的基本原则、指导方略和行动方针。（6）企业社会责任的确定。2、企业使命决策（单选题）（1）企业坚持原有使命的决策。（2）扩大原有使命的决策。（3）改变原有使命的决策。3、企业使命决策应考虑的因素（简答题、多选）（1）国家长远发展规划和产业政策。（2）市场需求。（3）竞争态势。（4）企业实力。二、企业战略目标决策企业战略目标把企业经营的目的转化为多方面的可以量化的具体指标，该具体指标反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。由四类目标组成：A、发展性目标；B、效益性目标；C、竞争性目标；D、利益性目标。战略目标决策主要包括：1、战略目标水平的选择；2、重点战略目标的选择。第二节：企业总体战略决策一、企业总体战略分类总体战略企业在对内外环境进行调研的基础上，对市场需求、竞争状况、企业实力、國家政策、资源状况和社会要求等主要因素进行综合分析后，所确定的指导全局性长远性的发展谋划和方略。1、按企业经营事业范围不同划分（1）单一化经营战略方案（2）多样化经营战略方案2、按企业经营态势划分（1）发展型战略（以现有基础为出发点，向更高层次发展）（2）稳定型战略（维持现有水平）（3）紧缩型战略3、按企业经营空间不同划分（1）本地化经营战略方案（2）地区化经营战略方案（3）区域化经营战略方案（4）全国化经营战略方案（5）国际区域化经营战略方案（6）全球化经营战略方案4、按资本流动、重组、形态不同来划分（1）资本流动战略方案（单选题）资本纵向流动战略方案（前向一体化，后向一体化）资本横向流动战略方案多向多样化流动战略方案复合多样化流动战略方案（2）企业资本重组战略方案企业重组战略战略（企