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中层执行力 为什么我们会失败 太阳表面温度有10000度以上 但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢 原因很简单 第一 它离这张白纸太远 距离越远 作用力就越小 第二 它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了 第三 它太分散自己的能量了 阳光普照的结果就是哪里都有阳光 哪里的阳光温度也不高 公司战略 人力资源 生产 售后服务 行政 销售 财务 市场与客户 中层 你是做大气层 还是做放大镜 中层的放大镜原理 第一 找准位置 第二 聚焦目标 第三 超越期望 大多数中层虽然职位变了 但思维还是员工层次 经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责难别人经常觉得部门的问题是别人的问题 如果你有其中一种 你就不是经理 而是员工 如何让中层找准位置 当中层领导的第一要点 从乘客变司机 对目的地负责 对全车人生命负责 当中层领导的第一要点 从乘客变司机 如果它是鹰 你就把它抛向悬崖有时候 你必须象这样对待麻木了的中层经理 他们在员工中呆的时候太长了 如何让中层聚焦目标 当中层领导的第二要点 永远只想一件事 赚钱 海尔如何建立强大的中层 把你的时间放在赚钱上吧 我们的战略事业部总经理如何管理员工 我请财务大家算了一笔帐 得出结论咨询顾问每个人每天的创造的价值底线应该达到850元RMB 这样才可以达到公司和个人的双赢 具体计算如下 每人每天的固定支出150元每人每天平均工资273元 按照固定工资6000元 月出除以22天工作日得出 公司的毛利率50 150 273 2 846 每个人都应该反思自己的每天创造的价值是不是能够满足这个要求 如果连续长时间达不到这个数字 请这样的员工离开公司 如果员工连续长时间内超过这个底线 请员工要求加薪 所以 我们每天都要问 我们自己的商业化价值究竟值多少 要对自己负责 举个例子每天我们提交的成果PPT文档能不能值这么多 换算成每页应该是多少价值 每个人都必须有个评价 如何让中层超越期望 当中层领导的第三要点 每一次于任务都是在参加奥运会 只有第一没有第二 我们如何超越客户期望 第一次听到 想做 可做与能做 这种战略思想 我把它简称为三做思想 是在做行业研究时 听客户的总经理谈到的 当时也不甚在意 但随着项目的深入 客户方不论高层还是中层越来越多提到三做理论时 不得不引起我的注意了 关于三做理论 客户是这样定义的 想做 是企业的远景 可做 是达到远景的路径 能做 是企业有能力去实施的 三者的交集 就是企业的战略 三做理论的出处是曾鸣 可做的事情很多该做的事很少 我们的目标是帮助客户赚钱或发展 如果客户赚钱或发展的意愿不强 那我们就逼他们赚钱或发展 赚钱就是硬道理 我们如何超越客户期望 三做思想很完善 发展远景 可选择的道路 依据自身能力所做的选择 基本是与我们的4C战略框架不谋而合 但在客户那里讲出来 却完全变了味 完全成了讨价还价的借口 第一 成为客户上下级之间讨价还价的借口总经理要下达目标 请先告诉我能不能做 如何做到 能做的 我就去做 不能做的 对不起 我不做或者是降低目标 第二 成为客户管理层与我们讨价还价的借口客户问我们最多的问题是 我的能力在哪里 你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理 但我能不能做到 你要告诉我怎么做 言下之意 1 我不想做 2 如果你不告诉我怎么做 我就不做 我们如何超越客户期望 客户讲的三做理论背后是从自我出发 我能做的 才有可能是我的战略 从执行出发 我只做我有把握做 其实质是客户的惰性思想 保守 不愿承担风险等 事实上 从客户最近几年的发展就可以看出 企业增长速度远远落后于行业增长速度 产品结构日趋老化 部分员工闭关自守 自我感觉良好 完全这种思想造成的 在我看来 三做思想就是惰性思想 一个伟大品牌的背后 是一群平庸的员工 此言不谬 国外榜样 戴尔如何时何 年就进 强国内榜样海尔为什么能够在1993 1998年五年间 从 亿做到 亿 而八倍于行业增长联想为什么能够1994 1999年 五年从 亿做到 亿 五倍于行业增长 行业榜样为什么某某公司三年前还是地方小公司 现在是行业第三名 在困难面前流泪的男人是可耻的 落后于行业增长的管理团队是可耻的 记住你永远是最后一个看到问题的人 批评和责备都是过去 彻底解决问题才是未来 失败执行力 闲上眼想想 我们有哪些由于执行不力而后悔的事 中层经理与高层最大的区别在哪里 中层经理害怕失败 高层不怕失败 为什么中层经理害怕失败 高层为什么不怕失败 为什么中层经理害怕失败 表现欠佳没有成功能力不足有弱点或缺点毅力不够 失败意味着 为什么高层不害怕失败 增加了经验 能够做得更好懂得了方法 离成功更近提高了能力增加了斗志磨练了意志 失败意味着 为什么存在如此大的区别 美国海军的第22条军规 如果开战在即 声称自己精神失常的士兵一律视为正常 因为他们清楚知道自己害怕失败 如何培养不害怕失败的士兵 培育为信仰而战的士兵 因为他们不害怕失败 哪一支强大的军队是没有信仰的 正面的 党指挥枪反面的 德国纳粹 日本武士道 有信仰的人不害怕失败 因为失败是培育信仰的土壤 空气和水 为什么恐怖主义分子愈打愈多 信仰之间的战斗中 失败是信仰最好的养料 没有 哪有美国人民对恐怖主义的宣战 高层与中层的差别说明什么 高层与中层的差别 表面上 是因为挫败受到的处罚不同本质上 是对失败的看法不同 成功的第22条军规之一 在困难面前 声称自己做不到的经理是正常的 因为他们清楚知道自己害怕失败 如何培养不害怕失败的经理 有勇气和原则的经理不害怕失败 因为在他们那里没有失败 只有暂时停止成功 为什么优秀的经理在哪儿都优秀 失败是优秀经理培养勇气和原则最好的养料 如何利用失败来培育勇气 失败执行力的勇气三定律 如何利用失败来培育勇气 这一学问我们很多经理并不懂 既然失败是成功之母 要想得到成功 就要先爱上失败 为什么我们的童年总是充满快乐 回答 因为儿童不怕失败 他们喜欢并乐于尝试一切新奇的不会的东西 他们很快就忘记失败 所以他们总是快乐 为什么我们成为大人之后 生活就变得愈来愈无味 因为我们害怕失败 所以 我们就没有勇气去尝试一切我们不会的东西 我们愈想成功 就愈怕失败 所以我们总是郁闷 为什么儿童从来不在意失败 用失败来培育勇气的不干胶定律 左眼是失败 右眼是成功 发明不干胶的故事 要用两只眼睛看待失败 没有灵感就没有成功 没有失败就没有勤奋 爱迪生为寻找灯丝 他试验了数千种材料 为试制一种新的蓄电池 他失败了八千次 爱迪生常常说 天才是百分之一的灵感 加上百分之九十九的勤奋 库柏定律 要防止失败的办法 是善待失败 善待失败 就是懂得失败是我们成功路上适应环境最好的机制 善待疾病就是懂得疾病是我们新陈代谢 防止突然死亡的最好机制 年库柏提倡服用预防药 调节饮食 辅以体育锻炼的训练方法被医学界不耻 他的 有氧运动 一书被医生列为禁书 他创业的办公室是在达拉斯一条购物街小角的两间屋子 当地医学委员会曾经试图调查他 后来他成了美国卫生部长 华为总裁任正非如何善待失败 十年来我天天思考的都是失败 对成功视而不见 也没有什么荣誉感 自豪感 而是危机感 我们还太嫩 我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折 不经过挫折 就不知道如何走向正确道路 磨难是一笔财富 而我们没有经过磨难 这是我们最大的弱点 任正非 华为的冬天 华为还是一个年轻的公司 尽管充满了活力和激情 但也充塞着幼稚和自傲 我们的管理还不规范 只有不断地自我批判 才能使我们尽快成熟起来 我们不是为批判而批判 不是为全面否定而批判 而是为优化和建设而批判 总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升 为什么要自我批判 华为在任正非的领导下 在不同的历史阶段解决不同的危机 危机管理造就华为今日的成功 战略危机 如何利用失败来培育原则 失败执行力的原则二定律 蝴蝶定律 没有失败 只有暂时停止成功 消灭了失败 就消灭了成功 蝴蝶的故事一个人看到了蝴蝶正奋力地从茧子中挣脱出来 由于茧子的口太小 它努力了很久还是进展甚微 这个人以为它被卡住了 就拿剪刀把口弄大了一点 蝴蝶终于破茧而出 但是它的翅膀又干又小 躯体也是干瘪的 事实上 蝴蝶从茧中挣脱的时候 它会分泌液体 使翅膀丰满 如果没有这个过程 它就不会飞 这人的善心帮了倒忙 蝴蝶再也飞不起来了 只能颤颤巍巍地爬行 为什么剖腹产的婴儿得肺炎的概率大约有80 而自然生产的不到10 所谓原则就是自然规律 失败是自然规律的一部分 职业经理成长的逻辑 有时候你赢了却是输了 有时候你输了却是赢了 小偷的故事 一个简单而有力的逻辑 警察 你为什么要抢银行 盗贼 因为那里有钱 有时候你赢了却是输了 有时候你输了却是赢了 你的业绩是团队努力的结果 你对团队的需要甚于团队对于你的需要 如果你想要制造权力 凡事超越他们 如果你要的是业绩 让他们超越你 祈祷定律 原则不可以再来一次 在一个寒冷的冬天 发生了一次矿井事故中 一位牧师在在寒风中 带领家属在矿井边祈祷 美国 电视台记者看见了 立即抓拍 但不幸电池没有了 等电池换好后 这位记者请牧师 你再祈祷一次吧 我会请请他们再唱一遍圣歌 全美国都会听到你的声音 都会感受到上帝的伟大 可我已经祈祷过了呀 孩子 记者以为他不知道自己是谁 于是重复道 我是 的电视记者 今晚 联播的 多个电视台 会把你的声音传遍全美国 全国的观众都会在聆听你的祈祷 与你一起乞求上帝拯救这些受难的矿工 我知道 孩子 但我已经祈祷过了 对上帝的誓言 不可以再来一次 重新定义失败 表现欠佳没有成功能力不足弱点缺点毅力不够 失败意味着 增加经验懂得方法提高能力增强斗志磨练意志 失败执行力 从失败中懂得执行 从失败中获取勇气的三大定律 儿童定律 要爱成功 先爱失败库柏定律 要防止失败 善待失败不干胶定律 左眼是失败 右眼是成功从失败中获取原则的两大定律蝴蝶定律 没有失败 只有暂时停止成功 消灭了失败 就消灭了成功祈祷定律 原则不可以再来一次 猴子管理法 重要感 通过学习理论 通过做事成功 庸才不让别人成功 拍马成功 人才想要发挥自己的才能 通才人士 专家教授 尼采說 人的一輩子都在寻找重要感 责 权 利三者对等是成功的基础 责任 权力 利益 责任 下级的责任从上级哪来 不同的人负相应的责任权力 从流程中获得的与任命得到的大不一样利益 劳动的回报 不仅仅是金钱 风险 成功 责权利怎么样才是对等 如何做到对等 事与人分开是三者对等的关键1 做事的目标是责任 不因人设事2 做事的流程赋予权力 不是因人能力授权 3 做事的业绩是分利的基础 不因感情职位而分利 在完成一件事的流程中 拥有某环节应有的权力 付出的劳动得到该环节创造价值中的相应比例的回报 责 权 利三者对等 锡恩4R业务流程管理系统 责 权 利不对等的三种情况 不易成功 缺乏持续的动力 短期有效 长期无效 任命的权力易导致腐败 流程赋予的权力也会人才的流失 行动没有目标 混日子而已 企业没有发展 全靠个人能力 缺乏团队配合 成功率低 办不了大事 股权激励失效的原因 授权屡屡不成功 导致企业老是叫缺人 企业不断加薪 人才仍在流失 内部人自己搞钱 成功也需要回避风险 不论是白道还是黑道 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题 回避风险 只要是猴子 就喜欢到处跳 正是领导者不正确的领导方法 让责任这只猴子偷偷又跳走了 最后导致责 权 利不对等 责任 猴子在哪儿 让我们想象一下 一个经理正走在大厅时 这时他看见一个下属A迎面而来 两人碰面时 A打招呼道 早上好 顺便问一下 我们出了个问题 你看 经理说 很高兴你能提出这个问题 让我考虑一下 再通知你 然后他就和下属各自走开了 现在我们分析一下刚才发生的一幕 他们两个人碰面之前 猴子 在谁的背上 为什么经理们总是没有时间 而他们的下属却总是没有工作 为了确保经理不会忘记这件事 以后下属会将头探进经理办公室 欢快地询问道 怎么样了 这叫监督 谁是上级 谈项目报价案例的引深 价格是高是低 关键在于价值与价格的关系如何传递给客户 原则 价值与价格对等 操作 根据客户具体情况 找价值关键点 针对性地提供价值 客户满意度上升 价格上升 溢价拿到 公理 你若想买特别满意的东西 你就需要支付更多的价格取巧 利用信息不对称或其他方法 以低价格获得高价值现象 在古董市场掏宝 股票市场 企业内用信息的独占性当领导 引深 这不就是客户细分吗 只不过是已经在一线人员的层次上了 千万不要忘了猴子是从哪来的 第一步与上级一起明确你的职责第二步与下级一起讨论职责的意义第三步制定书面计划 案例 小奚身上的猴子从哪来的 对于其它地方来的猴子 他为什么也会养 养出来结果还没人要 为什么他特别忙 却没有什么结果 让下属把猴子当自己的养 适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础 为什么不能 一竿子到底 要么所有的当事人都在等着你失败 因为只有你失败 才显出他们在你这儿是正确的 案例 我们公司是不是 一竿子到底 做重要而不紧急的事猴子才不会累死 重要 紧急 哪些事是重要又不急紧的 文化建设 基础数据收集 流程建立 表扬与批评授权的基础 培训沟通 案例 格兰仕老梁总经常手写信件给员工 将优先考虑的事进行合理的日程安排 TOM的工作顺序安排 LINDA的工作顺序安排 猴子也需要快乐 零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话 低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章 全天候的R4 流动管理的要素之一 执行型管理者最重要的品质 让猴子觉得自己很重要 如果你想要製造权力 凡事超越他們 如果你要的是业绩 讓他們超越你 企业经常碰见的难题 如何领导能力比自己强的下属 教会徒弟 饿死师傅 如何领导比自己更有能力的下属 首先心态要改变 铁打的营盘 流水的兵 关键是自己对自己负责 当最后因能力不足离开公司时 要问是不是完成了自我超越 以社会人的心态去衡量自己的付出与收益 是不是比原来同水平的其它人成长得更高 能力更强 时间 能力