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Define 定义 Roadmap DMAIC D Project定义 GreenBelt过程目录 Analyze 分析 Roadmap DMAIC A Analyze概要 DATA收集计划 Graph分析 假设检定概要 平均的检定 分散的检定 比率的检定 相关及回归分析 Measure 测定 Roadmap DMAIC M Measure概要 ProjectY 基础统计 测定SYSTEM分析 SixSigma测度 工程能力分析 ProcessMap 特性要因图 FDM Improve 改善 Roadmap DMAIC I Improve概要DOE介绍完全要因实验对策方案选定 Control 管理 Roadmap DMAIC C Control概要防止失误法管理图概念及解释方法计量型管理图计数型管理图课题的资料化 SigmaPark 附录主要MinitabMenu假设检定Roadmap非正态DATA分析非母数检定DFSS介绍 DMADV方法论 QFD MatrixDFSSRoadmapProject事例 Introduction SixSigma介绍 COPQ DMAIC综合实习 I Define Measure阶段 DMAIC综合实习 II Analyze Improve阶段 SixSigma介绍 方法论 SixSigma介绍 SixSigma概要 SixSigma特征 SixSigma与经营革新 SixSigma方法论 Project定义Project选定 挖掘潜在Project 评价及选定Project定义 任务记述 Team选定 最佳ProcessMap Project实行计划书 COPQ Introduction Define SixSigma概要 学习目标1 理解SixSigma的基本概念2 理解SixSigma的特征3 对SixSigma方法论的基本理解 1 规格上限 规格的下限 SixSigma概要 减少散布是6 的核心 平均 目标 Target 所有活动都有变动 散布 p 不良率 SixSigma概要 什么叫SixSigma 缩小不良的核心是减少散布 记号前的数值 Z值 越大 不良发生概率越小 目标 目标 规格 仕样 限界 规格 仕样 限界 不良可能性 减少的不良可能性 传统的低品质费用 COPQ 销售的4 5 第一次决定品质费用时 只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素 废弃 Test费用 再作业 顾客返品 检查费用 不良 Recall 低品质费用 COPQ COPQ为总费用的15 25 但如果使用广义的品质不良定义 冰山下看不见的部分也很明显露出来 SixSigma攻击全部 冰山 不良发生的可能性很低时 没有必要维持发现 分析 改正缺陷的System 故费用极度减少 什么叫SixSigma 不仅制品设计和制造 而且包括事务间接 支援等全部种类的Process中消除缺陷 离目标距离最小化 而创出组织利益同时提高顾客满足度的革新战略 可测定的目标 对Process能力的定量性达成目标 3 4DPMO DefectsperMillionOpportunities 哲学 我们做事想的方法和姿势 相信 可以达到6 过程完善时 结果也完善 的信念 经营战略 竞争力确保战略 Process 产品和服务品质 顾客满足 收益增大 SixSigma概要 SixSigma的目标 SixSigma概要 水准 PPM 2 308 537 3 66 807 4 6 210 5 233 6 3 4 99 99966 良好 6 水准 99 良好 3 8 水准 每时间20 000件邮件丢失每周5 000件做错的手术每年200 000件开错的处方单 每时间7件邮件丢失每周1 7件做错的手术每年68件开错的处方单 SixSigma思考 我们怎么想 应怎样的姿势做事 SixSigma信念 好品质Process 是指以最低费用可以按期提供好品质的产品 过程完善时 结果也完善 因此可以达成6 水准 结果不理想 过程 Process 中肯定有缺陷 SixSigma文化 哲学 SixSigma概要 经营战略 SixSigma概要 SixSigmaTree 达成SixSigma 跟摘树顶端的水果是一样的 越接近最佳阶段难度越高 因此3 6 19 600倍改善 2 3 5倍改善3 4 10倍改善4 5 27倍改善5 6 70倍改善 3 水准 4 Process改善 掉在地上的果实伦理于直观 结矮的果实7种基本工具 大部分水果Process特性化和最佳化 最好吃的水果 5 改善设计 SixSigma概要 6 达成 SixSigma概要 水准 Sigma 是统计学的用语 又叫 标准偏差 从母集团的中心值中个别值散布的程度 即表示散布的大小 什么叫 水准 品质特性值是正态分布时 从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度 Process散布越小 水准越大 平均值 规格界限 USL 3 2 1 1 2 3 倍 规格界限 LSL 1 从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差 的几倍 假如是定性Process 没有平均移动 6s u 平均值 0 01ppm LSL s USL 意味着USL和LSL之间的距离是12 的12倍 脱离规格概率是0 02ppm 12s 6s 0 01ppm 为什么SixSigma是3 4ppm Process平均经常不一定 u 平均值 3 4ppm LSL USL Process平均从规格中心向左或向右移动1 5s从平均值到USL或LSL中 短的规格界限的距离为4 5s脱离规格的概率是3 4ppm 4 5s 1 5s 7 5s 0ppm 目标 Target 为什么SixSigma是3 4ppm COPQ CostofPoorQuality 低品质费用RTY RolledThroughputYield 累积数率FTY FirstTimeYield 初期数率YNor NormalizedYield 标准化数率DPU DefectsperUnit DPO DefectsperOpportunity DPMO DefectsperMillionOpportunities 工程能力指数 Cp Cpk Pp Ppk 水准 在SixSigma中可使用的测度 SixSigma的特征 顾客中心Process中心科学的解决问题方法组织人力养成与财务成果直接联系的测度改善 SixSigma战略 识别顾客重视的CTQ CriticalToQuality 重要品质特性 并执行其改善的Project 提供者 宾馆 顾客 会议参加者 温度适宜的咖啡 干净的杯子 干净整洁的餐具 称心的陈列 Snack服务 温度适宜的好咖啡 迅速的服务 特Refill时 容纳人员多 近处的化妆室相谈场所 为什么有这种差异 例1 宾馆Conference 顾客中心 SixSigma的特征 提供者 保险公司 顾客 参加保险者 对保险要求的迅速处理 短期时间内保险金支付 保险金发给早期的确实性 处理期间的一贯性 为了对保险需求的迅速处理 购买导入昂贵的电脑SYSTEM 顾客还是不满意 例2 保险公司 例3 汽车公司 顾客 DOHC发动机 实际 出发时有加速力的汽车 调查结果顾客需要DOHC发动机 因此安装了DOHC发动机 但满足度没达到期待效果 顾客真正期望的是什么 SixSigma的特征 发现主要X并管理 Y从属型结果 输出物 效果症状观察 记录 X1 XN独立型输入 Process原因问题管理 为了取得成果把焦点对准X和Y中哪个 Process中心 SixSigma的特征 隐患工厂 HiddenFactory Process不完善而发生的再作业 废弃等COPQ CostOfPoorQuality 低品质费用 发生原因 消除缺陷引起的再作业 废弃等而得到的量能确保更大的生产量 且并不需要新的投资 SixSigmaProcess改善 能把隐患的工厂显示出来 可以无投资的提高产量 检查或试验后的数率 废弃 再作业 输入 隐患工厂 NOTOK 作业 检查 最终数率 OK 时间 费用 人员 90 顾客品质 VA ValueAdded NVA Non ValueAdded VA Process中心 NVA SixSigma的特征 科学的解决问题方法 根据客观事实判断 确保可信赖的DATA确保DATA的正确性 科学的分析方法 统计分析工具的活用 科学技术知识的活用 理论性地问题解决方法 DMAIC DMADV SixSigma的特征 实际问题 统计问题 统计解法 实际解法 X里都有什么 f是什么模样 如何决定X的最佳值和规格 为了满足最佳值和规格 对X管理 标准化 预防失误 SPC适用等 科学的问题解决方法 SixSigma特征 Y f X1 X2 XN ProcessMap与测度 Define Measure Analyze Improve Control SixSigmaProject是找出应对改善特性的客观可能的测度 并把测定DATA用科学的方法进行分析 工程能力分析 MSA FDM QFD 假设检定DOE Taguchi 对策方案选定 体系化接近方法与科学工具 FMEA管理计划SPC 预防失误 Mistake proofing SixSigma的特征 组织人力养成 BlackBelt GreenBelt GreenBelt GreenBelt GreenBelt ChampionProject选定ProjectTrackingProject障碍消除 Champion MBB BlackBelt BlackBelt MBBBlackBeltCoach6 教育训练开发 传达Project选定Coach BBProjectLeaderGreenBeltCoachChangeAgents GBBBProject支援GB活动生活化ChangeAgents SixSigma的特征 水准COPQ6销售额的10 以内510 15 415 20 320 30 230 40 假如三星是3 水准的企业 COPQ 低品质费用 就至少占销售额20 与财务成果直接联系的测度改善 SixSigma的特征 SixSigma与经营革新 三星电子 阶段别推进战略 与革新Vision联系 开发Process完善 COPQ分析体制定立 间接部门活性化 专家养成 6Sigma概念 用语养成 教育Program开发 准备制度模式 经营战略连动 任职员Project执行 Process别 专家养成 成功事例开发 扩散 GBM特化战略 消除看不见的不实 全社员一人一课题执行 海外 协力社扩散 顺序 用语统一 6Sigma经营Model完成 评价 管理System开发 6Sigma 根据Data的决定 无隔阂组织 扩散 2001 2002年 体系化 2003 2004年 导入 2000年 SixSigma与经营革新 推进方向 提高Process运营能力 战略课题选定 VOC CTQ Biz 战略 Big Y 专家育成 Process别专家 协力业体Project执行 原因 结果计量化 COPQ 不实费用管理 Sigma水准 Process能力 业务顺序标准化 DMAIC 效率提高 DFSS TSS 价值创造 水准 SixSigma与经营革新 三星电子 推进目标 与经营计划联系 COPQ CTQ 树立经营计划改善Process BigY Project 任职员教育提高专业人力水准Process 技能别MBB BB确保 TSS DFSSF方法论 教材 curriculum 事例修缮及三星化 Process标准化 阶段别管理指标 Project成功基准 评价 补偿体系 Audit 通过SixSigma的经营性和极大化 SixSigma作为企业文化定着 人才 Leader 确保 做事方法的变化 顾客 内 外部 重视 用语统一 DMAIC与DMADV根据制造 事务间接 研究开发领域的决定 不如根据Project特性决定为好 如果已经达到Process潜在能力限度 通过DMAIC就不可改善 或者利用DMAIC改善 因有限制性而不能达成目标时 使用DMADV为好 DMAIC DMADV 制造 R D 事务间接 决定CTQ成果的根本原因为焦点 CTQ全部Design与下一个工程最佳化 SixSigma方法论 结构化 反复Process改善方法论 减少缺陷为主 已存在的制品或Process改善 DMAICDefine Measure Analyze Improve Control 为了设计超过顾客期望的Process 严格的接近方法 失误和缺陷预防为重点 新制品或Process开发或原有制品Process再设计 DMADV 附录参考 Define Measure Analyze Design Verify DMAIC与DMADV的适用 SixSigma方法论 阶段 目的 主要活动 输出物 对成果的现水准测定导出潜在Xs 通过分析 VitalFewXs导出 对于VitalFewXs的最佳条件 方案 设定 适用及效果的确认 构筑维持成果的管理体系 通过VOC VOB COPQ分析 Project选定 定义 分析 DOE 管理计划树立 Project选定 VitalFewXs项目 数学模型 最佳条件 管理计划书 Project定义 现水准确认 Project实行计划书 工程能力分析 水准 优先顺序化的Xs项目 成果显示 对策方案选定 最佳解决方案 管理图 SOP 标准化 Define 定义 Measure 测定 Analyze 分析 Improve 改善 导出潜在Xs Control 管理 DATA收集 DATA收集计划 DMAICRoadmap DMAICRoadmap Define Measure Analyze Improve Control DMAICRoadmap Define Measure Analyze Improve Control COPQ 低品质费用 方法论 SixSigma介绍 SixSigma概要 SixSigma特征 SixSigma与经营革新 SixSigma方法论 Project定义Project选定 挖掘潜在Project 评价及选定Project定义 任务记述 Team选定 最佳ProcessMap Project实行计划书 COPQ Introduction Define COPQ 学习目标1 理解COPQ的概念2 理解COPQ的构成要素3 理解COPQ的输出方法每单位原价法 COPQ CostofPoorQuality 低品质费用 COPQ是全部活动无缺陷或问题地进行时 不存在的费用 实际费用 最小 理论 费用 COPQ COPQ分类 Q Cost 品质费用 和COPQ 低品质费用 评价 检查费用 Appraisal InspectionCosts 内部失败费用 InternalFailureCosts 外部失败费用 ExternalFailureCosts COPQ Q COST 预防费用 PreventionCosts COPQ分类 依据检查保证出荷品质为了确保高品质 发生检查 再作业 废弃等的Loss 旧品质概念 品质 失败费用 预防 评价费用 3 品质改善费用也增加 费用 对品质费用的ParadigmShift 不造成不良的Process构筑不让发生检查 再作业 废弃等的Loss的概念 新品质概念 费用 品质 4 品质改善费用也减少 5 6 失败费用 预防 评价费用 如公司的 水准为4 时 01年7兆元 年浪费 VisualCOPQ 1兆7500亿 In VisualCOPQ 5兆2500亿 水准和COPQ COPQ分类 COPQ 分析的必要性 有用性 品质费用的识别及计量化要求HiddenFactory的挖掘及显露COPQ节减是寄予企业利润增大的的捷径提供能决定问题的优先顺序 测定变化及改善进行程度的工具 预防费用 PreventionCosts 为预防发生品质问题 采取事先措施所需的相关费用 预防费用不包含在COPQ 例 品质企划 QualityPlanning 费用 新产品检讨费用 工程企划 ProcessPlanning 费用 工程管理 ProcessControl 费用 品质诊断 QualityAudits 费用 协力业体品质评价费用 教育训练费用 COPQ分类 评价 检查费用 Appraisal InspectionCosts 因不良或缺陷 顾客受到影响之前发现不良或缺陷的作业和相关费用 例 家电产品的出货之前Test 量品信赖性试验 部品检查 精密测定 出货检查等 保险药管发送之前检查 购买设备 制品检查 报告书或书信的校正 给消费者传送税金提单之前错误检查 为了确认修理与否的骄车检查 COPQ分类 内部失败费用 InternalFailureCosts 虽虽然顾客不能直接看 但给顾客服务带来不好影响的不良或缺陷相关的修理 替换 废弃费用 例 Lot不合格而引起的再作业 制品不良引起的修理 断种资财废弃 Micom修改 不符合规格的MetalStamping交换 预料之外的电脑故障而引起的补充作业 包装及出荷时损坏的制品替换 一定时间内没有完成作业而加班 多数DATABASE错误修改 为了替换不良部品维持追加部品在库 超过规格的制品废弃 COPQ分类 外部失败费用 ExternalFailureCosts 顾客可以直接体验的失败相关费用 包括因顾客的信赖低度而失去销售的机会 在低品质费用中占最大的比重 例 安全规格及PL基准未达而引起的制品ShipBack或废弃或因优惠销售降低销售额的损失 因不良多引起的现地再作业及Recall 不满事项调查及处理 以回复战略顾客不满足Offset 税金提单发行相关错误修改 出货延迟而所消耗的追加出货费用 运输业体制品损坏及损失发生时交换及修理费用 飞机不起飞而引起的乘客住宿费 COPQ分类 例题针对本人所属Team执行的Process 把发生COPQ的活动项目按以下分类作成 作成 5分 发表 3分 评价 检查费用 内部失败费用 外部失败费用 COPQ分类 COPQ输出事例 每单位原价法 NO COPQ 计算公式 1 材料费 废弃不良数 至发生不良的累积材料费 2 修缮费 废弃不良数 至发生不良的累积修缮费 3 生产性消耗品费 废弃不良数 至发生不良的累积生产性消耗费 4 Utility 费 废弃不良数 至发生不良的累积 Utility 费 5 折旧费 单位时间 实际生产数 理论生产数 累积折旧费 6 非效率生产人工费 单位时间 实际生产数 理论生产数 单位工程人工费 7 不良处理 人工费 再作业 M T 赁率 不良运输M T 赁率 现象确认M T 赁率 8 经常研究费 每单位 机会数 机会损失时间 人工费 机会损失费 9 工程删除 单位工程年间修缮费 生产性消耗品 Utility 费 人工费 10 工法变更 原有材料费 人工费 经费 新材料费 人工费 经费 11 贩卖损失 贩卖单价 限界原价 发生数量 贩卖单价 出货价 COPQ 现场部门 间接部门 COPQ测定按以下顺序 1 确认制品不良而引起的活动 2 决定各活动的费用测定方法 3 收集DATA 并推测费用 4 分析结果 COPQ在以下情况使用时有用 Project评价 决定Project优先顺序的时候 核心要素确认 选定VitalfewXs后改善为焦点的时候 Project效果证明 评价Project效果的时候 对策方案选择的基准 解决对策履行阶段中改善费用和分析COPQ节减费用的时候 COPQ活用 阶段 目的 主要活动 输出物 测定成果的现水准 导出潜在Xs 通过分析导出VitalFewXs 设定对VitalFewXs的最佳条件 方案 适用及效果的确认 为了维持成果 构筑管理体系 通过VOC VOB COPQ分析Project选定 定义 分析 DOE 树立管理计划 Project选定 VitalFewXs目录 数学MODEL 最佳条件 管理计划书 Project定义 现水准确认 Project实行计划书 工程能力分析 水准 优先顺序化的Xs目录 成果的显示 对策方案选定 最佳解决方案 管理图 SOP 标准化 Define 定义 Measure 测定 Analyze 分析 Improve 改善 导出潜在Xs Control 管理 DATA收集 DATA收集计划 Define Measure Analyze Improve Control Project定义 方法论 SixSigma介绍 SixSigma概要 SixSigma特征 SixSigma与经营革新 SixSigma方法论 Project定义Project选定 挖掘潜在的Project 评价及选定Project定义 任务记述 Team选定 最佳ProcessMap Project实行计划书 COPQ Introduction Define Project定义 学习目标理解适合SixSigmaProject选定方法 理解对Project问题 目标的有效的记述方法 理解ProjectTeam选定及有效的运营方法 通过最佳ProjectMap作成 相关Project的Process确认及理解设定范围方法 Project选定 确认反映VOC VOB的CTQ COPQCTQ COPQ为基础 选定Project挖掘潜在的ProjectVOB CTQCOPQ分析 CTQVOC CTQ评价及选定潜在的Project Project选定 Project定义 潜在Project的情报员 Sources 顾客 中长期战略 经营计划 CostofPoorQuality 从品质保证记录 内部诊断 Audits 资料或者是经营管理资料得到的COPQ数据 组织的主要问题点 其它品质改善Project 挖掘潜在的Project 潜在Project挖掘 评价及选定 展开步骤 Top down展开 COPQ分析Process浪费分析 CTQ选定 优先顺序适用 事业单位CTQ 部门单位CTQ VOC VoiceofCustomerCCR CriticalCustomerRequirement VOB VoiceofBusinessCBR CriticalBusinessRequirement 挖掘潜在的Project 部门单位CTQ 部门单位CTQ 挖掘潜在Project 评价及选定 从顾客的要求事项中挖掘潜在的Project VOC VoiceofCustomer 顾客之声 顾客的要求事项 CTQ CriticaltoQualityCharacteristic 为满足顾客而必须满足规格的制品或工程的重要 测定可能的特性 收集对选定的制品或Process的顾客要求事项 导出CTQ顾客识别收集顾客的要求事项VOC解释CTQ导出 挖掘潜在的Project 挖掘潜在Project 评价及选定 顾客是谁 内部顾客 接收我做完的结果后 执行下一个作业的公司内部员工 外部顾客 接收制品或服务的公司外部顾客 理解关系者 对制品 服务或Process有要求事项的股东 政府等 顾客识别 根据顾客要求事项挖掘潜在的Project 挖掘潜在Project 评价及选定 为了导出正确的CTQ 理解关系者Group和顾客都考虑 顾客DataSources 原测度 对顾客满足相关的核心测度Data日常收集 现况板 品质保证费用 服务出差等 面谈 Interview 对Process学习 Process 服务特性 成果指标及测度的顾客评价 FocusGroup 代表全体顾客的特定顾客Group的评价 调查 Survey 根据顾客要求事项挖掘潜在的Project 挖掘潜在Project 评价及选定 分析顾客满足 不满足资料 通过FocusGroup 咨询调查等提问 观察行动 成为顾客的立场 收集顾客要求事项 最好的方法 好方法 效果欠佳的方法 挖掘潜在Project 评价及选定 根据顾客要求事项挖掘潜在的Project 选定顾客研究方法 FocusGroup 调查 Survey 内部研究及意见接纳窗口运营 能知道特定顾客的要求事项 要求条件 顾客的价值与对服务学习 制品 工程 服务特性的顾客观点 整理代表某集团顾客的综合情报 对定义顾客集团以及给顾客价值定义优先顺序有帮助 对特定顾客集团或全体顾客集团 测定顾客对制品或服务的要求事项与顾客价值 这个情报在意思决定时提供具体证据 根据顾客不满 市场调查等查出顾客要求事项 顾客价值 成果指数等 根据顾客要求事项挖掘潜在的Project 挖掘潜在Project 评价及选定 imterview VOC的解释主要Issues从直接引用顾客的话开始把成为顾客语言的VOC 利用鱼刺图按种类别或主体类别Group化从主要Issues中导出CTQ 把Issue显示的顾客要求文件化使用Tree构造 把顾客的要求按顾客 内 外部 与Team员都能够理解 明确而测定可能地叙述 挖掘潜在Project 评价及选定 根据顾客要求事项挖掘潜在的Project 鱼刺图 手机为例 VOC根据语言的鱼刺图Grouping 使用容易 Earphone使用便利 谁都容易使用 菜单容易理解 快捷键使用容易 技能使用方便 使用方法容易理解 容易看出多种功能 容易理解Display内容 能知道通话进行状态 容易知道使用状态 挖掘潜在Project 评价及选定 根据顾客要求事项挖掘潜在的Project 从VOC解释CTQ的例 VOC 不喜欢回答这种占的时间太长容易读 容易回答的完成咨询时间是咨询 形式5分钟以内 不能理解专门用语 不确实容易读 容易99 顾客只读说明书一次理解就能理解 希望设备不要出经常出故障设备稼动性设备的稼动率是99 9 故障 设备没有按时动作 设置时间太长设置快有心要设置在4小时内完成 主要Issue CCR CTQ 顾客的心情 调查 解释 根据顾客要求事项挖掘潜在的Project 挖掘潜在Project 评价及选定 Process分析 Marketing 服务 VOB分析 经营计划 BGM分析 COPQ分析 根据VOB Process的分析挖掘潜在的Project 注 BGM BusinessGoalMatrix 展开方法 挖掘潜在Project 评价及选定 事业单位CTQs 部门单位CTQs 单位课题CTQs BGM分析的例 营业战略 注 相关Process 为经营计划目标达成而相关的Process技术Keymetric 主要达成指标 测度 根据VOB Process的分析挖掘潜在的Project 挖掘潜在Project 评价及选定 通过分析COPQ导出CTQ例 挖掘潜在Project 评价及选定 根据VOB Process分析挖掘潜在的Project Project的评价 选定 潜在Project的选定基准选定满足以下全部基准的Project顽固性问题 对事业影响度大的问题 管理可能的规模 成功可能 测定可能 挖掘潜在Project 评价及选定 Project的评价 选定 潜在Project的优先顺序对选定的Project考虑以下事项 给于优先顺序潜在影响度紧急度机会损失危险性对变化的抵抗选定最佳的Project 可以利用选定Matrix 挖掘潜在Project 评价及选定 Project的评价 选定 选定Matrix事例 潜在Project 潜在影响 紧急性 危险性 变化抵抗 投资金额 所需时间 计 很大 少 5大 少 4一般 3少 大 2很少 大 1 1 出货等待在工减少 2 Main SMT牌子方式适用 3 制造工程资材TPT缩短 4 组装 STWL O B效率向上 Rank 30 20 20 10 10 10 100 3 90 2 40 3 60 2 20 5 50 2 20 280 4 120 3 60 3 60 2 20 4 40 4 40 340 5 150 4 80 5 100 3 30 3 30 4 30 430 2 60 3 60 4 80 1 10 2 20 1 10 240 3 2 1 4 挖掘潜在Project 评价及选定 竞争第一确保 M S率一位 全年对比10 Up 维持 原价节减 Marketing革新 新制品开发 件 加强竞争力 费用减少 生产性向上 销售向上 Project 1 PCB设计最佳化 Project 2 管理总原价而节减制造原价 Project 4 SMT设备稼动效率向上 Project 5 减缩完成品在库 Project 3 改善使用方法节减制造经费 ProJect 1 00Model杂音品质改善 0dB ProJect 2 协力社纳入物流Process改善 ProJect 4 试生产Process基准再指定 ProJect 5 为了00制品的检出力向上 检查体系构筑 ProJect 3 00工程部品不良改善 00 00 DDT DrillDownTree 作成事例 部门单位CTQs 事业单位CTQs Project的评价 选定 Project定义 定义Project的具体目标构成执行ProjectTeam设定Project的范围树立Project推进计划 阶段别检讨日程 作成Project的实行计划书 Project定义 Project选定 任务的记述 记述需要改善的具体问题与目标来作成Project实行计划书的草案 问题的记述目标的记述Project选定背景 Project实行计划书 最佳ProcessMap Team选定 任务记述 任务记述 问题的记述 具体 Specific 可以观测 Observable 可以测定 Measurable 可以管理 Manageable 任务记述 责难 原因 对策 效果问题记述的禁止事项 效果问题记述例 问题记述 当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天 记述内容检讨 具体 对特定Process讲述 明确是什么问题 可以观测 问题的证据资料可以从内部报告书或顾客中得到 可以测定 装船时间可以按日别测定 可以管理 问题限于装船顺序的一种类型 任务记述 错的问题记述例 问题记述 当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天 应消除替换部品装船之前文件作成延迟问题 收集情报分析 有可能查出仓库业务步骤为主原因 原因的提示 查出问题的原因是ProjectTeam的任务 对问题原因的成见不完全或不正确 还有可能误导ProjectTeam 任务记述 错的问题记述 问题记述 当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天 为了Process迅速化要安装电算化装船SYSTEM 这个记述书包含不管实际耽搁的原因是什么 只要是电算化装船SYSTEM就能解决问题的错误的想法 解决对策的提示 在不知道原因的情况下 找解决对策是不可能的 不分析原因就想解决问题 最终会失败 任务记述 错的问题记述 问题记述 为了缩短替换部品装船时间 装船担当部门有必要改善业务顺序 意味着装船担当部门在这问题上有责任 非难 为了彻底解决问题 需要许多部门的积极参与 非难会减弱参加解决问题的个人意志 还有可能不能真正识别问题的原因 责任会转加到毫无相关的人身上 任务记述 目标记述 显示Project目标 即 提示ProjectTeam该做的事情 例 问题 当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天 目标 把替换装船时间改善为与竞争社水准同样或更高 ProjectTeam目标的关键是组织期望是什么 在上例中目标设定容易 但不是都那么容易 在准备Project实行计划书时 应选择对组织影响最大问题的侧面 任务记述 以下任务记述中包括问题和目标记述 阅读后判断效果 如没有效果应如何修改 请标记 追加部品给顾客装船所需时间太长 缩短部品传递到顾客的时间 每年 130万支付申请错误而发生贷款回收延迟的利息费用 减少申请错误而引起的未收款额 需要计划Project完成 准确的跟踪作业完成程度的电算System 年末前购买及安装这种System 在计算台客户Checkout时 没有及时通报客室管理 为了减少客室整理所需的时间 改善前台和客室管理之间Communication 10分钟 任务记述 任务记述 记述对Project执行的背景及目的 为什么这Project有执行的价值 改善哪些重要测度 改善何种程度 为什么现在执行这Project是那么重要 不执行这Project时可能出现的结果是什么 这Project是否符合经营计划目标达成的目的 推进背景 记述预计的成果 财务成果 非财务成果 财务成果把财务 资援Group管理担当 的检讨及合义为必要 财务成果计算时受6 专家的支援 期待效果 财务成果 Team选定 Team的力学关系和Team的构成理解 提供能让Team有效活动的工具和基础 Team选定Team活动的优缺点SynergySynergy怎么导出 效果Team应具有的特性 Project执行计划书 上位ProcessMap Team选定 任务记述 Team选定 确认与问题关联最深的组织内部门 检定Team能否代表上面所确认的最受影响的部门 与各Team员对Team做如下评价 Team员应具备的事项 对问题某部分的直接而深的知识 Team会议和在会议中执行产生课题的时间 Team员应具备的能力 与问题相关的Process重要要素的准确说明 Process各部门间相关关系的说明 在适用解决对策时 与相关部门有效协作的能力 应由符合业务权限和具有责任心的成员组成 Team选定 经营集团选定与Project最适合的Team的成员 分配给Team必要业务的优先顺序 Team活动的优缺点 优点 Synergy效果 全体大于部分的合 即便是白纸 大家一起抬会更好 缺点 如果船夫多 船会划向山 Team设计骆驼成为马 Graph发挥真假的钥匙在于认证成员的差异点 差异点是Synergy的源泉 在会议中两个人持相同的观点 那么可以认为其中一个人的存在是不必要的 Team选定 Synergy 差异中起因 认识 业务方式 经验 细心的程度 价值 思考方式 背景 关心 Synergy是怎么创出的 参与 所有想法首先收容 倾听 分明的目的 认证差异 协议的目标 健全的矛盾 信赖 禁止独自主张 Team选定 效果Team持有的特征 明确的目的 非形式 参与 建设性意见 根据协议的决定 自由的对话 明确的作用及业务分担 领导能力 Leadership 多样的Style 通过定期的自我评价Team的运营点检 Team选定 最佳ProcessMap ProjectTeam为了达成目标 得到目标Process的理解并设定Team活动的范围 Process概念最佳ProcessMap最佳ProcessMap作成阶段ProcessMap限界ProcessMapVersion Project执行计划书 最佳ProcessMap Team选定 任务记述 最佳ProcessMap Process概念经过一个以上输入 变成给顾客有价值输出的一些过程或行为 P S I O C ProcessMap 最佳ProcessMap 最佳ProcessMap最佳ProcessMap是把Process最重要的4 5阶段按进行顺序表示的 S SupplierI InputP ProcessO OutputC Customer CTQs 最佳ProcessMap 最佳ProcessMap作成目标Team能看到全部Process 并能维持活动的焦点 把复杂的Process简单化 视觉化 证明对Project范围的妥当性 确认是否有脱离Team的影响或可用资源的环境 帮助公司的内 外部的人们容易理解Process 详细ProcessMap作成时成为基础资料 对Project实行计划书的完成有帮助 最佳ProcessMap 最佳ProcessMap作成阶段 对象Process定义 决定Process名称 Process界限 终点与起点 决定 Process终点 向顾客引导制品的起点 在服务中供方与顾客为了服务传达面对的起点 Process起点 从供方接收转入的第一个起点 顾客 顾客的要求及输出的识别 定义输出 定义顾客的CTQs与其对应的规格 最佳ProcessMap 主要Process阶段的识别 利用Brainstorming与鱼刺图法 把全部Process分为5 7阶段容易理解 导出对全部Process的Team员之间协议 重要输入的识别 供给各输入的供给者识别 检定ProcessMap的妥当性与执行主要Process的核心担当者一起检定Map是否如实反应现在的Process 注意 有时会作成 理想的 或者是 想象的 ProcessMap 应如实反应现在工程并能改善它 Process限界 为满足我的要求 供给者提供什么 Process 输入 输出 Process最合适的终点在哪里 通过Process提供给顾客的制品或服务是什么 START限界线 限界线 最佳ProcessMap ProcessMapVision 我们想象的 实际Process 理想Process 最佳ProcessMap 不管什么ProcessMap 至少有三种以上Vision 事例 DRAM的P MOSTrBVDown改善 最佳ProcessMap S I P O C 检查 P SpacerEtch PRStrip P S D离子注入 Fab制造工程 SpacerEtch后PMOSTr成为Open而做成的Wafers 购买 WafersEtcherC BGas磁场RFPowerChillerRobot Loader 设备业体 Fab制造工程QC营业 事例 非故障Service移管率减少 最佳ProcessMap S I P O C 消费者安装技师CallCenter相谈员维修技师 消费者Call使用说明书制品宣传物相谈System相谈用电话 相谈解决 消费者 1次判断 状况室接收 消费者Call 消费者Call移管 故障性 非故障性 相谈进行 Project实行计划书 Project的推进目的和目标明确化 文件化 Project实行计划书的要素问题的记述目标的记述推进背景及期待效果Project范围ProjectTeamProject推进日程 Project选定 Project实行计划书 最佳ProcessMap Team选定 任务记述 Project实行计划书 Project实行计划书例1 目标记述 Project范围 Team选定 问题记述 Project背景 期待效果 推进日程 必要时详细内容 排列图分析结果 财务效果计算内容等 另附 Project实行计划书 Project实行计划书例2 必要时详细内容 排列图分析结果 财务效果算定资料等 另附 MEASURE概要 方法论 测定阶段进行目的测定Process成果的现在水准 Baseline ProjectY的定义测定System分析工程能力分析 计算 水准 现水准 Process文件化及导出潜在的Xs详细ProcessMapC EDiagramFDM Measure概要 ProjectY 方法论 Measure概要ProjectY基础统计测定System分析SixSigma测度工程能力分析 ProcessMap 特性要因图FDM ProjectY 学习目标理解对ProjectY的定义方法 理解用语测定单位 机会 成果基准 规格 测定System 理解成果测度简要表作成方法 CTQ与ProjectY CTQ顾客的要求事项用测定可能的Process语言 专家的语言 内部者的用语 表示 ProjectY满足CTQ的条件用测定可能的具体特性指标表现 例 CTQ是ProjectY时 设备的稼动率是CTQ 因为他本身测定可能 所以成为ProjectY 例 CTQ区分为几个ProjectY时 Internet情报提供业体的顾客满足度是CTQ 顾客满足度可以用情报的内容 正确性 最新性 接触容易性等表示 这时满足CTQ的个别指标是潜在ProjectYs 合适的ProjectY ProjectYs的个数最希望的状况 一个Project里一个ProjectY选择必要的状况 几个ProjectYs 因Ys太多而Project的规模大时 分Project 通过特性的层别作成Paretochart就容易分 在被分的特性中与当初ProjectY关系最强 问题的大小或深刻度最大分析的选定为新的ProjectY 代用特性 Y 制约特性 Y 下位特性 Y 与问题的特性有比列或反比列的相关关系 可逆性成立 改善他问题特性也改善的成立因果关系的要因 问题特性的定量化困难时 开发容易定量化的代用特性 问题特性被改善 因它而预测为恶化的结果 假如代用特性能说明问题的大部分特性 那么下位特性是说明部分特性的要因 有Y y1 y2 y3 的关系 ProjectY与周边Y 计数型Y的例 PBA焊接不良改善 选定的Y成果测度简要表 单位 ProjectY适合的技术性测定单位 DPMO 台 Kg m 秒等 机会 Opportunity 提供有可能不符合成果基准的管理项目 检查 测定项目或Points 缺陷或不良发生的机会 对象 把测定的一个单位看作一个机会成果基准 缺陷或不良的判定基准 满足顾客要求的基准 规格测定的频率 全数检查 每1 LOT等计测器 测定Y的计测器 作业者 目视检查时 焊接Short不良率 项目 全数 100 作业者肉眼检察 PBA检查标准 LQW 000X 部品Lead的焊接Point 测定器 测定的频度 机会 测定单位 测定System ProjectY 未焊接不良率 全数 100 作业者肉眼检察 部品Lead的焊接Point PBA检查标准 LQW 000X 成果基准 判定基准 计量型Y的例 空调8 000BTU冷媒注入不良改善 冷房能力 项目 3台 Lot Calorimeter4号机 P4 95 以上 8 000 每台1回 Gage 测定频度 规格 规格中心 机会 测定单位 测定System 成果基准 ProjectY BTU Hr 冷媒注入量 1次 Time 电子称 gram 5 550 每台1回 单位 ProjectY适合的技术性测定单位 DPMO 台 Kg m 秒等 机会 Opportunity 提供有可能不符合成果基准的管理项目 检查 测定项目或Points 缺陷或不良发生的机会 对象 测定的一个单位看作一个机会成果基准 缺陷或不良的判定基准 满足顾客要求的基准 规格测定的频度 全数检查 1个 LOT等仪器 测定Y的仪器 电压器 电流器 压力器 称等 R COMP是精密加工的各部品的组合组成 做旋转 往返运动 把冷媒压缩 循环作用的冷冻装置心脏一样的核心部品 因此 为了确保对这种作用的信赖性 各冷冻机制作业体在最恶的条件下做Test 这时 因COMP的内部问题 出现几种不良现象 其中 COMP的旋转 往反运动不圆滑的现象叫驱动不良 在AIRCON把R COMP安装冷媒CHARGING后 认可根据检查基准的一定额定电压及低电压 确认3秒以内R COMP的驱动与否 检查项目 额定Test 额定电压认可时确认驱动状态 低电压Test 在额定电压85 水准确认驱动状态 检查方法 利用出荷ElectricTest的作业者辩别 R COMP构造 Project Y 的定义 什么叫驱动不良 代用特性Y的例 抽取良品和不良的COMPSAMPLE30EA 把电压设置一定状态后驱动COMP的结果 如 定格Test 左测表根据电流值状态可以判断驱动不良 即 根据对输入电压值的输出电流值怎么出来 便可确认COMP驱动状态 因此 现PROJECT找出能让电流值稳定输出的方法并改善 就能做出终究能改善驱动不良的判断 因此 根据以上理论特性得出驱动不良改善 输出电流散布改善定义Project Y 原有 驱动不良改善 计数型Data 变更 输出电流散布改善 计量型Data SPL 判定 备注 1 109 V 8 84 A 不良 高电流时驱动 2 115 V 1 84 A 良品 3 112 V 1 99 A 良品 4 115 V 2 09 A 良品 5 116 V 0 A 不良 不能驱动 6 115 V 1 98 A 良品 7 113 V 2 08 A 良品 8 115 V 2 12 A 良品 9 110 V 9 18 A 不良 高电流时驱动 10 116 V 1 81 A 良品 11 113 V 1 9 A 良品 12 116 V 2 01 A 良品 13 110 V 8 94 A 不良 高电流时驱动 14 113 V 6 45 A 不良 高电流时驱动 15 113 V 1 87 A 良品 16 116 V 2 21 A 良品 17 109 V 8 83 A 不良 高电流时驱动 18 115 V 1 91 A 良品 19 112 V 2 1 A 良品 20 115 V 2 13 A 良品 21 109 V 8 89 A 不良 高电流时驱动 22 114 V 1 72 A 良品 23 112 V 1 9 A 良品 24 Project Y的特性变换 ProjectY 成果测度Matrix 基础统计 方法论 Measure概要ProjectY基础统计测定System分析SixSigma测度工程能力分析 ProcessMap 特性要因图FDM 基础统计 学习目标为了确认DATA的特性 理解测定的基本概念和利用Minitab的基础统计量计算的方法 理解导入概率分布确认概率概念 利用Minitab从概率分布求概率值的方法 基础统计的必要性 在测定阶段中收集材料以分析的方法使用 把工程的Xs与Ys特性化资料用数值显示 用以前的工程和执行DATA推定未来时使用 高级统计性问题解决方法的基础而使用 基本统计概念不是根据直观而是创出根据事实的语言 资料的测度 标本 Sample 为了统计性处理 从母集团中实际抽出的观测值或测定值的集合 母集团 Population 对关心的所有集团的所有个体的观测值或测定值的集合 对有权者的投票结果 一日生产量 特定制品的不良率 今年参加数能考试的全部学生数是约80万名 为了调查与去年对比考试问题的难度 在各地区任意抽出2 000名调查了成绩 这时的母集团和标本是什么 母集团 是参加考试的全体学生数约80万名标本 各地区任意抽出的2 000名 例 母集团和标本 资料的测度 对资料中心的测度 包括平均 中央值 最频值等 例 制品完成所需A F的7个工程 下面测定了每工程所需要的时间 求每工程所需要的平均时间 极端值30分对平均的影响大 平均 Mean n个观测值的平均是 观测值的总合除于观测值个数对于极端值很敏感 outlier 平均 22132930 ABCDEFG 单位 分 观测值总合 观测值数 计算 中心位置 资料的测度 中央值 Median DATA按从小到大顺序 n 排列时 中间位置的值少受极端值 Outlier 的影响 最频值 Mode DATA频度数 Frequency 大的少受极端值 Outlier 的影响 例 前面问题中最频值是多少 在2 2 1 3 2 9 30中频度数2值为3 拥有最多的频度 因此最频值是2 中央值 最频值少受检端值的影响 n为单数时 n为双数时 12223930 1222391030 2和3的平均 2 5 资料的测度 显示资料离中心位置分散多少的测度 代表性的有分散 标准偏差 4分位数等 B汽车每L平均行驶距离比A汽车高 但分布的散布图大 所以不能说一定是B汽车好 A汽车 B汽车 下面是测定A B汽车每L行驶距离的DATA分析 各位喜欢什么样的汽车 A B 例 统计分析中只考虑平均判断会得到错误的结果 应考虑资料分散程度的散布图 散布图 资料的测度 分散和标准偏差是资料离平均值的距离 表示资料分散的程度 可以使用各资料值和平均的差异 即把偏差都合起来的方法 但如下例经常成为0 所以使用距离的乘方 即 偏差的乘方 30 40 50 60 70 假如 从点到的乘方距离是 分散被定义为平均乘方距离