建立实施战略的组织能力.ppt

建立实施战略的组织能力 二 四年八月 天马行空官方博客 基本前提 错误战略 商业模式 企业成功 战略 组织能力 错误组织 课程目标 了解人才与组织在战略实施中的重要性提供思考框架和流程 建立与企业经营战略相结合的人才战略探讨一些建立组织能力的最佳实践 你希望对哪些问题多加讨论 许多公司面临的经营环境和挑战 产品差异化程度低 替代程度高市场竞争对手过多 导致供过于求 产能过剩新的竞争对手 外来或本地 的涌现 导致竞争型态的改变和更激烈现存业务 产品的市场规模要么成长缓慢 要么在萎缩客户期望更好的服务和解决方案技术 互联网 产品 正在飞速变化 利润率继续下降现存产品的业务难以大幅增长股价不理想 战略方向 战略方向 强化竞争差异制造 技术导向 服务导向 如 台积电 宏基 产品导向 解决方案 如 花旗 IBM 低成本 创新 如 三星 强化质量或成本差异 如 格兰仕 中集 改变竞争空间产品 互联网 宽带 数位化整合 生化科技发展客户群专注 戴尔 西南航空产业分工整合 个人电脑 积体电路 手机地区 市场全球化 问题 随着新的战略方向的确定 公司如何建立有助于战略实施的组织能力 小组讨论 假如你是该公司的CEO 你会采取哪些方法 工具来建立实施新战略的组织能力 何谓组织能力 组织能力 竞争力DNA 超越竞争对手 为客户创造价值 可持续 深植于组织而非个人 举例 3M丰田丽嘉酒店 Nordstrom西南航空戴尔 小组讨论 小组讨论 假如你是该公司的CEO 你会采取哪些方法 工具来建立实施新战略的组织能力 领导 员工能力模型EMBA行为评鉴中心360度反馈向上反馈人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺与大学 伙伴结盟 高阶主管行为 决策 要求平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心 成本中心变动性工资激励计划 季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰 流程再造六Sigma跨部门合作项目 项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析 筛选客户管理系统ERP 配套 聚焦 从战略到能力建设 为了实施新的经营战略 我们需要具备哪些组织能力 这是一个非常关键的决策 因为组织能力是整合内部资源的焦点 企业转型的示意图 不断变化的经营环境 新的战略方向 智力资本 品牌资本 其它资产 财务资本 致胜能力 一些范例 2 如何建立所需组织能力 组织能力的评估问题 1 我们的组织能力是否明确和专注 2 我们的组织能力是否和企业战略协调一致 3 我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调 附录1 4 我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行 附录2 4 员工治理方式 组织能力 员工思维模式 员工能力 战略 应用案例 三星电子 公司概况 2003 收入 367 5亿美元 利润 60 7亿美元 16 5 主要产品 记忆芯片 1 TFT LCD 1 手机 3 电脑 电视机 11种产品位居世界第一 6种产品位列前三名战略 顺应 数位化整合 趋势 成为全球领先公司经营目标 到2006年 收入从220亿美元增加到770亿美元 并达到12 的利润目标 击败索尼 成为领先品牌1999年成功扭转危局 三星电子的关键组织能力 创新 加强设计能力 设计出适合数位时代的创新产品 设计 整合 联网 速度 加速管理流程 缩短各项营运时间全球化 透过全球化达成销售收入大幅增长 创新速度全球化 模仿 低价官僚韩国 应用讨论 如果你是三星电子公司的CEO 你会采取哪些措施 方法来建立在创新 速度和全球化的新组织能力 新的员工思维模式 新的员工思维模式 打破官僚作风 如冗长的报告 无休止的正式会议 确保快速行动和决策 坚定的决心 冒险来迎接挑战 并有面对后果的勇气 世界级的创新产品 高档形象 而不是雷同的低价产品 三星CEO尹钟龙 决心和 勇敢干下去 的态度能够将危机转化成无限机遇 新的员工能力 解雇一半的高级经理 提拔年轻人才培养全球化人才 招聘积极进取的新血 345位美国的MBA毕业生 加速催化每个分部的全球性思维 地区专家计划 RegionalSpecialistProgram 提高语言和文化技巧设立全球四大工业设计中心 美国 日本 法国 中国 投资人才考获国际资格认证 培训了4700名得到SAP 微软 升阳 IBM 甲骨文和思科等认证的IT专业人才 分权管理 17位全球产品经理 全面负责整个经营价值链 从产品研发 生产到分销和销售整合 跨业务单位整合 通过高层项目组确保产品的兼容全球标准和治理 公司治理更加全球化和透明 董事会有3名成员来自韩国以外 新的员工治理方式 个案研究 一个强大组织的挑战 为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应 观看录像片 此录影带个案由密歇根大学WayneBrockbank博士所开发 人力资源职能的贡献 建设一个能够在市场致胜组织重点 组织与个人客户 外部与内部 建立组织能力的重要HR杠杆 直线管理层的贡献 在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功 总结和学习要点 成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织 人才与公司的战略方向协调一致然而 组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力 CEO 人力资源部门 直线管理者 附录1 组织能力分析 附录2 员工能力支柱评估 员工能力 我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略 组织审核指标 外聘 培养 留才 解雇 吸引 挑选最优秀人才的能力 筛选比率 应聘人数 招聘人数 对培养员工能力的投入 每年的培训天数 轮岗 指导 教辅 自愿离职比率 骨干人员的留住率 关键人才 高潜力 开除表现差的员工 对绩效最差的5 人员实施 员工调查 我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力 员工是否从公司得到了充分的培训 能够把工作做得更好 公司是否提供了一个自我学习和发展的环境 公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现 公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工 附录3 员工思维模式支柱评估 员工思维模式 我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略 组织审核指标 整合绩效管理 平衡的绩效指标 推动全面完整的目标 平衡的结果 行为 绩效计划经员工讨论和认同 制定的绩效计划 绩效评估质量 合理的曲线分布 高层管理曲线 奖励与绩效评估挂钩 评分之间的差异化 跨管理层次的差异化 基于贡献而非职衔的差异化 员工调查 文化审核 你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平 你是否看到绩效结果与奖励 生涯发展之间有明确的联系 当员工履行工作职责时 XYZ是否重要的行为和决策指引 客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑 附录4 员工治理方式支柱评估 治理方式 我们是否有合适的组织结构 流程和IT基础设施来实现企业经营战略 组织审核指标 管理层次的数量 主要流程所要求的审批数量 管理人员 员工人数比 员工建议和得到采纳的数量 跨部门合作的投诉 冲突数量员工调查 我们是否授权一线人员做好工作 我们是否简化核心流程 使其标准化 以提供一致和可靠的服务 IT系统是否能让你把工作做得更快 更好 我们是否围绕客户要求来组织工作 我们是否能在各个部门之间实行有效合作 将战略转为人力资源行动 总结回顾 企业成功 战略 组织能力 组织能力 员工能力 员工思维模式 员工治理方式 第一类 战略 不清楚组织能力 弱 第二类 战略 清楚组织能力 弱 第三类 战略 清楚组织能力 强 XYZ公司 100年前该公司是一种主要电器的发明者在过去20年中受到日本和美国的竞争对手强有力的挑战市场份额下降 产品创新停滞 公司就象救火队一样疲于应付危机和挑战五年前来了新总裁 最高管理层发现必须要有效应对十大商业挑战为了应对这些挑战 最高管理层意识到有必要加强其领导 经理的能力以实现这些目标 但是该公司的培训和发展职能部较为薄弱公司人力资源部开始了提高领导能力的计划 但没能成功 报名参加培训的人不多 战略性人力资源规划的思考流程 第 步 预测经营环境的趋势 问题 哪些战略趋势会影响我们未来的成败 主要关注领域 技术发展 客户和市场变化 竞争分析 法令改变 与供应商 所有人的关系讨论过程 首席执行官的观点 或战略规划幕僚 专家的观点 行业分析家 技术专家 咨询顾问 教授 工作小组的分析报告如何达成共识 战略趋势 举例 宏基电脑公司 技术发展 互联网和通讯技术的发展 新的数位化产品 如 掌上电脑 和数位化服务 如电子学习 电子渠道 安全数据存储 等一系列新商机客户和市场变化 个人电脑产品价格下跌和技术成熟 客户的要求更高 掌握的信息更多 服务 速度和解决方案 不只是产品性能 在中国市场增长强劲 而在美国市场却无利可图竞争分析 转向以电子商务为重点 如 惠普 将生产外包 以降低成本和库存风险 协调矩阵 第 步 确定战略方向 问题 我们想在何处竞争 产品 地区市场 目标客户问题 我们在目标客户中想树立怎样的形象 成本领先 技术领先 紧密客户关系 速度 新产品推出时间 产品交货时间等 产品质量 便利性达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标 举例 宏基电脑公司 在何处竞争 产品 在现有的电脑产品之外 提供新的数位化产品和电子服务的新组合 以提高利润率和增长率 地区 在资源调配上更侧重于新兴中国市场 目标客户 中小企业在目标客户中树立怎样的形象 以客户为中心 解决方案 服务 速度 创新 年主要的绩效衡量指标 的收入来自新数位化产品和新电子服务 亿新台币 在大中华区成为服务中小企业的前三强电脑公司 客户满意度 4 0 分制 协调矩阵 第 步 确定组织能力 问题 为了执行既定的战略方向 我们需要具备哪些能力 集体讨论 优先排序 确定 个关键的组织能力具体意思为何 如何衡量这些能力成功与否 常用组织能力 仅供参考 具有高度灵活弹性 可适应新的竞争环境 具备创业精神 能建立新的事业或开拓新的市场 具创新的能力 能开创新产品 服务 流程或经营模式 能比对手更迅捷地完成任务 如 推出新产品 交货或客户服务等 能平衡组织的自主性与综效性 企业运作 企业文化与企业领导力皆具全球性思维 组织设计以满足客户需求为重心 成为本行业的技术领先者 常用组织能力 仅供参考 较竞争对手以更低的成本生产产品 即低成本生产商 具有强势的经销渠道 能提供更优质的服务 即客户服务领先者 能制造更高品质的产品 即质量领先者 能比对手学得更快更多 能每年不断提升生产力 容易与各种组织结成联盟 能有效并购其他公司 能有效将非核心业务外包 其它 请注明 协调矩阵 组织能力排序 协调矩阵 协调矩阵 管理行动优先排序 管理行动优先图 战略性人力资源规划的关键因素 重点 优秀考虑二 三种主要组织能力和几项人力资源举措协调 保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动 高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性与分析性 建立员工能力 招聘与留才 第一天课程 复习与应用 有那些观念 思考匡架 工具对您个人的学习或公司的改善有帮助 本模块的重点 要建立所需的组织能力 我们的公司需要拥有怎么样的人才 员工能力的规划模型 主要问题 我们的人才是否具备实现战略所需的能力 步骤 1 能力厘定a 我们的人才在未来需要什么样的能力 专业和核心 数量和质量 2 能力审核a 我们目前有什么能力 b 主要差距在哪里 3 能力提升a 外购 Buy 招聘b 内建 Build 培训和培养c 解雇 Bounce 淘汰低绩效者d 留才 Bind 留住关键人才e 外借 Borrow 外籍人员 顾问 公司需要何种人才 战略组织能力人员 旧 新 员工能力的类型 专业能力 知识 技能 能力 与具体工作相关 并会影响到工作绩效员工核心能力 团队合作 冒险 创意 灵活性 速度 求知欲 有纪律的 以客户为中心 针对公司战略 并会影响到组织能力传统思考 好的管理者不论是在哪个行业 哪个公司 始终都是好的管理者 GE核心领导能力 愿景 Vision 客户 质量至上 Customer QualityFocus 诚信 Integrity 责任心 投入 Accountability Commitment 沟通 影响 Communication Influence 共同承担 无边界 SharedOwnership Boundaryless 团队建设者 授权 TeamBuilder Empowerment 知识 专业技能 智慧 Knowledge Expertise Intellect 主动 速度 Initiative Speed 全球化思维方式 GlobalMindset 可观察的行为指标 愿景1 能制定和分享一个明确 易懂 以客户为导向的愿景 目标 2 有前瞻性思维 能拓展视野 激发想象力 3 激励其他人全力实现愿景 影响他人想法 以身作则 4 适时调整愿景 以反映影响企业发展的持续 快速的变化 客户 质量至上 倾听客户意见 将客户满意度 包括内部客户 列为重中之重 激励并展现在工作的各个方面都追求卓越 努力实现产品 服务的交付质量 坚持客户服务 在公司内部建立服务思维模式 能力模型的落实 人力资源审核结果 言行一致 韦尔奇的两难境地 1 2 3 4 否 是 达成业绩 否 是 遵循价值观 核心领导能力 建立员工核心能力方法 能力模型的优点 支持公司战略 根据公司需求有系统地培养员工能力和行为有效协调人力资源的重点 为人力资源系统和计划提供清晰蓝图针对个人需要 以个人需要为基础 制定个人发展计划 能力审核 弥合能力差距的战略 外购人才 战略 外购人才 战略的事实 加强现有人才资产的有效方法 尤其是在变革或增长过程中 行之有效 产生非常积极的影响 行之无效 代价高昂的错误 超过百万的决策 根据你的经验 什么是最佳方法去提高招聘合适人员的 命中 率 合适人员 能持续保持好的表现 留在公司一段合理时间 通过 外购 建立能力 1 标准 STANDARDS 我们需要什么样的人才 2 寻找 SOURCING 如何能找到合适人选 3 筛选 SCREENING 你如何辨别候选人是否具备所需能力 4 巩固 SECURING 如何确保合适人才接受任聘 行为面谈的范例问题 团队取向 请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历 你当时有何感想 结果如何 请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历 你当时是如何面对这个情况的 寻找有助于提高团队成效的能力评估建立高绩效团队所需的能力 实例 西南航空公司 1 标准态度 能力标准 友善 乐于助人 有创意 乐趣2 寻找广告 互联网 主动申请 员工推荐3 筛选小组面试 30 40人 5分钟演讲 表演客户面试4 巩固员工欢迎新员工结果 人员是竞争优势的来源 生产率 友善气氛 客户表扬信与投诉信 5比1 非常灵活的工作安排 乐于相互帮助 员工流失率最低 4 5 美国十大最适合工作的公司之一 实例 微软 1 标准聪敏 知识雄心 经验2 寻找主动申请 15 000件 月校园招募 35位全职专业人员 100所大学 每年600位实习学生社会招募 75 300位专业人员3 筛选多重面试 3 10人 包括空缺经理和 asappropriate 面谈者严格标准 N 1政策 不任聘 为当然决定 4 巩固高阶主管充分参与接受率 90 社会招募 72 校园招募 结果 人才是竞争优势的来源 知识产业 世界最优秀软件开发体队 Gates 招募最好人才是微软核心能力 25 000 8 000 2 600 800 500获聘 400接受 员工流失率为产业一半 7 8 案例研究 德碁 挑战 1997年人员流失率 27 在1997年 有66名工程师和工程管理人员离开公司 工程师一般在公司工作两到三年原因 主要竞争对手 世大 建立新的集成电路厂 既生产DRAM产品又生产逻辑元件 竞争对手提出丰厚待遇 股票 免费提供或者予以购买权 晋升机会 至少提升1级 加薪 20 25 最近2年德碁业务有很大的不确定性 德碁公司前高级经理 任职4年 张先生成为世大公司总经理 他把自己的老部下招至麾下 张先生 领导力强 直接打电话给员工家里要把他们给聘请过来 留住员工 该做 和 不该做 的事 该做的事 不该做的事 留才战略 现任公司 未来公司 提高员工工作满意度的方法 控制 Control 使员工对如何完成工作的重大决策具有掌握能力承诺 Commitment 向员工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑战性的工作 Challenge 给员工安排具有挑战性的工作 以提供学习新技能的机会领导 ConcernforDueProcess 尊重个人尊严并接纳不同作法 风格合作 团队协作 Collaboration 将员工组成团队进行工作文化 Culture 营造欢快 令人兴奋和开放式的环境交流 Communication 公开地 毫无保留地经常与员工分享信息报酬 Compensation 与员工分享收益 赞誉电脑和技术 Computer 向员工提供令其工作更便捷的方法和技术能力 Competence 确保员工具备完成工作的技能 附录1 GE领导力 诚信1 保持行为的诚实 真实性 2 信守诺言 为自己的错误承担责任 3 坚决遵守体现GE行为道德规范的公司政策 4 言行一致 受信于人 共同承担 无边界5 坚持自信 在传统边界之间共享信息 并乐于接受新思想 6 鼓励 宣传团队愿景和目标的共同所有权 7 信任他人 鼓励冒险和无边界行为 8 组织群英会作为所有人员各抒己见的载体 倾听各方意见 主动 速度9 实现真实 有效的变革 将变革视为机遇 10 预测问题 提出新的更为有效的工作方法 11 憎恨 避免 消除 官僚作风 追求简练 明确 12 理解和利用速度作为一项竞争优势 全球化思维模式13 体现全球意识 敏感性 愿意组建多元化 全球性团队 14 注重并促进对全球和人员多样性的充分利用 15 考虑每一决策的全球性结果 以前瞻性眼光寻求全球性知识 16 信任并尊重每一个人 客户 质量至上17 倾听客户意见 将客户满意度 包括内部客户 列为重中之重 18 激励并展现在工作的各个方面都追求卓越 19 努力实现产品 服务的交付质量 20 坚持客户服务 在公司内部建立服务思维模式 知识 专业技能 智慧21 处理和随时分享职能 技术知识和专业技能 保持学习兴趣 22 树立跨职能 多文化意识 体现广泛的业务知识 视角 23 利用有限的数据作出正确的决策 充分发挥人的聪明才智 24 从不相关的信息中快速整理出相关数据 抓住复杂问题的本质 并提出行动方案 附录1 GE领导力 愿景25 能制定和分享一个明确 易懂 以客户为导向的愿景 目标 26 有前瞻性思维 能拓展视野 激发想象力 27 激励其他人全力实现愿景 影响他人想法 以身作则 28 适时调整愿景 以反映影响企业发展的持续 快速的变化 责任心 投入29 积极投入 实现企业目标 30 体现勇气 自信 支持信念 思想和共事者 31 公正 有同情心 并愿意作出困难的决策 32 不折不扣履行职责 避免给环境造成破坏 团队建设者 授权33 选择有才干的人员 提供指导和反馈意见 帮助团队成员充分发挥潜能 34 下放全部任务 授权团队成员 实现工作效率最大化 自己也是团队成员之一 35 认可和奖励工作成就 营造积极 有效的工作环境 36 充分利用团队成员的多样性 文化 种族 性别 以实现企业的成功 附录1 GE领导力 沟通 影响37 进行公开 坦诚 清晰 完整 前后一致的交流 欢迎意见 异议 38 仔细倾听 探索新思想 39 利用事实和合理论据来影响和说服他人 40 打破团队 职能部门 以及层级之间的障碍 建立有益的关系 附录1 GE领导力 员工能力培养 培养与解雇 企业对人才的需求 快速成长 明基 2002 2008年净收入从1千亿台币发展到4千亿台币 IBM 中国 2001 2005年10亿美元发展到30亿美元 GE 中国 2006年60亿美元收入 60亿美元采购业务转型 从制造导向转为以服务导向 如宏碁 从以产品导向转为解决方案提供者 如IBM 花旗银行 从低成本转为创新 从本地转为全球化 积极投入新核心事业 如互联网 生化科技 公司有无足够的人才以支撑成长 量的问题 公司人才是否有合适的专业 管理 和核心能力 质的问题 人才培养战略 面对公司成长 转型需求 公司应如何快速 有效且系统地培养关键人才 赶鸭子上架 边做边学 专案式计划 加速培养 弥补人才需求缺口 储备式供应 不断发掘高潜力人才 Pipeline 提前培养所需人才 pool GE 世界级的人才发展 工厂 能从上而下 建设各层级强而有力的领导人才 以支持组织的转型和成长 不存在任何CEO继任问题 在多个级别上建立充裕的储备干部 3对1 最大的CEO出口商 GE的领导人才享有品牌价值 掌握变革机遇 发动一波又一波的战略成长和转型在20年时间内取得令人瞩目的业绩成果 韦尔奇时代GE所产生的CEO 公司3MHomeDepotAlbertson sPolarisTRW HoneywellAlliedSignal HoneywellSPXGeneralDynamicsCalpineConsecoStanleyWorksPentairIomegaPrimediaGreatLakesChemicalIntuitTerraLycosComdiscoOwensCorning CEOJimMcNerneyBobNardelliLarryJohnstonTomTillerDaveCoteLarryBossidyJohnBlystoneWilliamAndersPeterCartwrightGaryWendtJohnTraniRandyHoganBruceAltertsonTomeRogersMarkBulrissSteveBennettJoanquinAgutNormanBlakeGlennHiner GE20年来的绩效比较 GE人才发展的成功秘决 为什么GE可以发展出如何多的世界级领导者 而其它大型公司纵然投入了巨大的资源也无法做到呢 人才发展的架构模块 人才发展的架构模块 常见错误 靠人力资源部门驱动 缺乏领导的支持与投入 靠领导者驱动 缺乏基本的人力资源架构 以经验为本的人才发展 缺乏系统性的培训支持 为了培训而培训 与实务脱节 高层领导的哲学和参与 克罗顿维尔及培训项目 课堂之外的 课堂 识别 获取领导人才的基础架构 以领导者为老师 在GE 教导和领导是不可分割的 领导者的功能就是通过他人完成工作 改变人们的思维模式 帮助他们看到以前没有看到的机会 危机 激励他们采取行动 而不是简单地发布命令 进行控制 韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GE的变革GE的领导者是通过以下途径教导他人的 个人的角色模范作用 客观务实地面对现实 制订对应的战略措施 促使变革执行 把每一个场合和机会变为彼此学习的机会 战略计划 预算审核 C会议 在教室或研讨会上 分享个人经历和传授重要价值观和理念创造彼此教学相长的平台 比如 交流成功故事和最佳实践 克罗顿维尔及GE的培训体系 克罗顿维尔是拉尔夫 科迪纳 RalphCordiner 早在1956年创办的 投资4000万美元 年 税前收益的10 为关键人才的重点培养的机会 在C会议上提名 主管层 MDC 高级主管层 BMC 公司领导层 EDC支持企业战略举措的实施 群策群力 WorkOut 最佳实践 变革加速流程 CAP 6西格玛质量体系 6Sigma EDC 主管发展课程 BMC 业务经理课程 MDC 管理发展课程 初级领导力培训项目 中层的领导力培训项目 课堂之外的 课堂 利用GE多元化的业务 区域和职能来发展不同的领导技能 培养运营的能力 家电或照明设备业务 培养掌握技术发展 收购和全球化的能力 塑料或医疗系统业务 培养管理周期性业务的能力 运输系统 能源系统或飞机引擎业务执行公司每二至三年发动的战略举措 群策群力 CAP 6西格玛 全球化 业务单位和个人都必须参与 克罗顿维尔提供 即时 培训支持 战略举措推动的时间足够长 不仅让人才真正能学习 而且可以看到实现的最终成就人才属于GE 但借给各个业务单位使用而已 人才定期进行跨业务单位轮岗 而不局限于一个单位 基础 识别领导人才 明确的人才甑选标准 绩效 价值观 能力 4Es 活力 激励他人的力量 魅力 执行力 Energy energizing Edge Execution 会议 由正 副董事长和集团人力资源主管共同执行 对管理团队的个人绩效 根据组织结构图 及整体绩效 9格工具 进行审核 谁是明日之星 他们是否得到了最好的发展机会和奖励 应否到克罗顿维尔接受培训 应否分配新的任务 有否参与战略举措 谁无法达到绩效要求 有否实施改进或淘汰措施 为每个关键岗位确认至少3个接班人 C会议 9格工具 潜力 晋升的可能性 高 中等 有限 最拔尖的20 具有很高价值的70 最低效的10 总体评估 绩效 价值观 特殊技能 淘汰低绩效人员来强化能力 杰克 韦尔奇对 C 级员工的作法 解雇他们 尽快打发他们 用不着再费力地想把他们改变成A或B级为什么及时解决低绩效者很重要 对其他人不公平 需要弥补他们的欠缺 对下属不公平 阻挡了机遇 赶走了人才 对他们自己不公平 将时间浪费在没有前途的岗位上 没有最好地利用你的精力和时间为什么多数领导得对低绩效者未能即时有效处理 缺少认识 缺乏勇气 感情包袱 缺少接替人选应如何进行 建立公平 基于事实 及透明 低绩效者了解状况 的流程 总是先提供指导和改进的机会 过程中注意对别人的尊重 没有达到工作本身的要求 越快越好 千万不要拖 GE人才发展模式总结 反思及应用 问题 对于下列有关贵公司人才发展体系的描述 你的同意程度如何 本模块的重点 要获取所需的组织能力 我们需要拥有怎么样的人才 总结与学习要点 问题 要获取所需的组织能力 我们需要拥有怎么样的人才 员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略组织能力根据能力差距 公司通过对人才的引进 提拔 解雇及调动等过程有系统地培养员工能力公司的外聘方法可以通过改进标准制定 寻找 筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度 未来发展机遇以及转换成本等方面努力公司的人才培育 需要明确和清楚的人才甑选机制 结合系统的培训项目和工作上的实践锻炼 并由高层领导积极参与和推动要保持组织活力 人才 解雇 是必要的 塑造员工思维模式 第二天课程 复习与应用 有哪些观念 思考框架 工具对您个人的学习或公司的改善有帮助 本模块的重点 要建立所需的组织能力 公司员工需要建立怎么样的思维模式 行动由信念所驱动 了解幅度 低 高 高 低 价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或企业面对困难决策 而非你的言论 时最能反映出来当文化 价值观被广泛了解 深切信奉 会成为影响公司运作的重要指引 重新塑造员工思维模式的流程图 为了实施新的战略和组织能力 我们应有哪些不同的思考模式和行为 有就更理想 与 非改不可 打中红心 方法 厘定理想员工思维模式 审核现存员工思维模式 我们现况如何 我们理想状况应如何 两者间最大的差距在哪里 如何弥合差距 制定思维模式变革战略 厘定理想员工思维模式 问 为了实现我们的企业战略 我们 领导者和员工 应该如何以不同的方式进行思考和行动 对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论 GE MBNA 强生信条 采用 打中红心 方法 明确阐述和界定价值观 审核员工思维模式 例子 客户导向内部导向 绩效导向关系导向 创新仿效 拥护变革抗拒变革 员工思维模式变革战略 在找出现存与理想员工思维模式的主要差距后 你可采取何种行动来塑造员工新的思维模式 员工思维模式塑造工具 员工思维模式塑造工具 讲义 自上而下工具 最高管理层沟通 宣示 最高管理层言行一致 以身作则 市镇厅会议 双向沟通 改进行动 文化营销 活动 奖项 领导能力模型 360度反馈 向上反馈等 人力库存盘点 全员性培训 学习引导图 课堂学习 网络学习等 新绩效标准 并加以反馈和追踪 变动性工资 激励计划 股票期权 股票所有权 晋升 降职 劝退 组织架构重组 利用新信息技术 数据库 自动化 信息共享等 自外而内工具 客户接触与反馈 与竞争对手基准比较 跨职能价值链流程再设计自下而上工具 GE群策群力 取消低附加值活动 鼓励和建立员工专案工作小组 对一线员工进行授权 哪些工具适合你 案例研究 宏碁在2000年的挑战 1 宏碁在2000年的经营状况如何 2 它所面临的主要挑战是什么 为什么 3 如果你是施振荣 在阅读此文后你会怎么做 如果你是施振荣 你会怎么做 如果你是施振荣 你会怎么做 讲义 面对现实状况 决定采取果断行动 2000年11月初 立即将此文传达给最高管理层 公开承认过度分权是一个战略性失误 再次成为主导的首席执行官 将品牌业务与代工业务分开 2位BG总裁 提升首席财务官 调进首席人力资源官 5人转型管理小组 宣布企业变革计划 2000年12月26日 企业变革蓝图 2000 讲义 战略变革的方向 简化 将代工业务与品牌业务相分离 简化生产运营和供应链 专注 只发展能创利的业务 精简无利润的业务 合并相关 冗余的业务 互联网 软件 出售不相关业务 前瞻 品牌 电子服务等 通讯 存储器等 文化变革的方向 绩效导向 客户导向 执行能力 文化变革计划 如果你被任命负责推动宏碁的文化变革 你会在接下来的 个月内做些什么 请具体说明行动计划 思考方向 重点和分阶段实施 思考方向 重点和分阶段实施 讲义 在重大危机压力下 各单位忙于采取不同措施 销售 业务扭亏为盈 重振销售收入 制造 控制制造费用 提高生产效率 HR 很多匿名的信件和电子邮件有重点的举措变革发动的初期 确定新的业务发展方向 新的组织结构图 安排高级主管任命 2002年12月26日的宣传和沟通 向全世界的员工发出电子邮件 Powerpoint说明和问题解答 面对面的直接传达信息 录象与各级领导的说明 与外部的利益相关者交流 银行 分析师 关键客户 关键供应商 2周后 进行全球员工问卷调查以了解他们对新的变革方向的理解 接受程度 以及信心如何 问题根源分析 讲义 文化差距 人才质量 主管管理素质 管理能力 管理行为 现有技能 思维模式 学习 发展 报酬 不协调的人力资源系统 晋升制度 绩效评估 奖励制度 三波行动 2001 讲义 高 强度 低 主管管理能力提升 协助员工成长与实现业绩 绩效导向的人力资源系统 PRD 激励机制 晋升与劝退制度 取消低附加值活动 简化总动员 裁减冗员 时间 赏罚不明官僚作风执行不力 文化变革绩效管理客户导向执行能力 人力资源影响图解 讲义 绩效管理计划 讲义 指导原则 绩效评估 沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要 目标设定 评估 反馈 改进 发展是主管的基本职责 考核结果与晋升 激励 劝退紧密挂钩 标准 流程及制度必需公开 公正 透明 主管和员工的培训与沟通是成功的关键因素 基于绩效的人力资源系统的设计 讲义 主管管理能力 讲义 利用反馈信息作为改善的借镜与准则 向上调查 自上而下的强制性课程 2天课程 目标设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革领导课后学习资源 网上学习 文章 案例 书籍 3个月后进行一次后续领导能力调查 重点 协调及追踪 讲义 赏罚不明官僚作风执行不力 绩效导向客户导向执行能力 制度 技能 采用关键绩效指标 绩效计划 调薪 股票奖金 晋升 劝退 向上调查 全面性课程 目标设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革领导 监控系统以确保贯彻实施 初步成果 讲义 文化变革的结果 绩效规划 超过90 的管理人员与员工制定了绩效计划 人员管理能力获得提高 从2001年的平均3 7 5分制 上升到2002年3 92 贯彻执行末位5 淘汰政策 实际有3 的员工被劝退 企业业绩 2001 个人电脑市场总体状况不佳 库存减少了50 现金流大幅提高 减少亏损新台币33亿元 2002年 利润大幅提高 收入品牌业务超过新台币1000亿元 品牌业务开始获利 第四季度出货创新高 品牌业务销售收入增长 30 整个泛宏基集团NT 4400亿 2003 收获的季节 四大区域都获利 欧洲 亚太 大中国 美国 Notebook电脑世界市场的份额 5 在欧洲战胜了戴尔公司 第2名 品牌业务销售收入超过新台币1550亿元 整个泛宏基集团的销售收入 NT 5500亿 总结和学习要点 问题 要建立所需的组织能力 我们全体员工需要建立怎么样的思维模式 1 文化变革包括三个步骤 明确界定理想文化 审核现存文化以确定主要差距 开发工具建立新的思维模式和行为2 文化变革可以通过三个方向来推动 自上而下 自外而内 自下而上3 在所有文化变革工具中 最高管理层 言行一致 和整合性绩效管理最为有效4 专注少数关键领域 协调这些领域的所有资源 人力资源作业间的协调 系统与能力的协调 改进员工治理方式 本模块的重点 员工思维模式 组织能力 员工能力 员工治理方式 要建立所需的组织能力 公司应提供怎么样的员工治理环境 传统员工治理方式的局限性 在最近20年 欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织运作 为什么 许多组织层级高度专业化的分工 部门 岗位 决策权集中高层大量标准的作业流程 规定及审批大量中层管理人员贯彻公司决策 上下传递信息 并监控进度 如果改变员工治理方式 结果会有多大的不同 案例分析 通用汽车与NUMMI 由于员工管理出现过多问题 GE弗里蒙特工厂于1982年关闭 在GE所有工厂中 该厂的生产率和质量水平最低 作为丰田和通用汽车的合资企业 NUMMI于1984年末重新投入生产工厂没有进行搬迁新工厂大部分员工 85 从旧员工重聘 包括整个工会组织 UAW 没有投资什么新技术只有一个新的管理体系工厂绩效发生了翻天覆地的变化 绩效比较 19821986缺席率20 2 申诉20002罢工2 4 年无员工数5 0002 500每辆汽车成本高于日本30 与日本相同单位生产率38 2小时17 5小时 GE 36 1小时 GE质量审计120 125135 140 GE 125 130 消费者满意度报告2 6 3 03 6 3 8 GE 2 1 3 0 GE弗里蒙特与NUMMI 企业业绩 15年的卓越经营业绩 1998年 该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产效率最高 生产质量最好的工厂NUMMI 1998 有4000名工会员工生产率 87辆 工人 相比土星和别克工厂的50辆 工人 荣获美国制造商联合会颁发的杰出奖 5天完成车辆转换 30天达到全负荷生产每人平均提出3 2个建议 其中81 被采纳 超过86 的全体员工献计献策通用汽车 1998 弗林特 Flint 的两家零部件厂举行了长达54天的大罢工 估计给GM造成的损失达到25亿美元 NUMMI的员工治理模式 讲义 员工治理模式的演变 控制 Control 专业 分工 Specialization 规模 Size Scale 贡献 Contribution 整和 综效 Integration Synergy 速度 Speed 何谓无边界组织 边界意味着障碍 使人员 流程 信息以及想法不能顺畅整合不管是何种组织设计 职能型 区域型或是产品型 边界总是存在于组织内 三种边界类型 垂直 层级 等级 水平 职能部门 产品线单位 区域单位 外部 供应商 客户 对于理清权责 专注和专业分工来说 边界是必要的 无边界组织的改进重点 从企业战略角度来看 我们的组织边界是否合理 太多 层级 等级 职能部门 产品线单位 区域单位 太厚 能否容易进行跨边界的想法 人员 工作及资源的传递或共享 杰克 韦尔奇领导下的GE改革 1980 S1990 S第一或第二第一或第二整顿 关闭 出售速度 简洁 自信业务竞争力组织 人才竞争力业务组合无边界结果 世界最有价值公司杰克 韦尔奇被誉为 世纪CEO 杰克 韦尔奇对无边界组织的看法 无边界行为是当今GE的灵魂 人们似乎总是愿意在自己和他人之间树立层级和隔墙 这些隔墙约束了人的行动 遏制了创造力 浪费了时间 限制了视野 扼杀了梦想 更重要的是降低了效率 我们所面临的挑战是削弱 并最终摧毁挡在我们之间以及我们与外部世界之间的这些隔墙和障碍 1993年致全体股东的信 90年代GE的变革 官僚作风 文化变革速度简化自信 群策群力 市镇会议 授权 改变官僚作风 行动 生产率 最佳实践 面向GE之外的世界 流程改造 不断改进 再造 变革流程 变革加速 速度与全球化 快速市场情报 新产品开发 使客户成为赢家 六西格玛质量 水平 外部 水平 水平 外部 垂直 减少垂直边界 目的 充分发挥各层级员工的贡献 激励平凡员工创造非凡业绩思考业绩 员工需要什么样的资源和环境去充分发挥所长 设计原则 这四大原则必需平衡和整体性调整 减少水平边界 目的 通过重要流程端到端的整合 或各单位间综效的发挥 强化组织能力重要流程的端到端整合 例子 产品开发流程 丰田 订单交付流程 戴尔 客户服务流程 海尔 发挥各单位间的综效 例子 专业知识 麦肯锡 客户关系 花旗 核心技术 3M 获利商机 迪斯尼 思考问题 如何促使跨部门或单位间的协作 强化组织能力 四大因素 减少垂直边界四大因素 理念 员工是竞争优势源头 减少垂直边界 激励平凡员工创造非凡业绩 讲义 卓越客户服务满意度 97 忠诚度 95 反省与应用 整体来说 员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用 2 原因为何 如何改善 NUMMI丽嘉酒店3M西南航空GE 理念 员工是竞争优势源头 12345政策对抗者竞争负累者被动参与者积极贡献者优势创造者 案例研究 宏基全球运作的挑战 1 宏基品牌事业部的全球组织架构和运作如何 2 在九十年代后期这组织架构面临什么问题 案例研究 宏基全球运作的挑战 产品的全球营收生产制造的总营收地区的总营收产品的全球获利生产制造的总获利地区的总获利产品的全球占有率 内部争论 转移价格 谁的错误彼此抱怨 互不信任 水平边界 减少水平边界 强化产品竞争力 讲义 减少水平边界四大因素 讲义 减少水平边界 发挥全球专业知识 讲义 反省与应用 针对重要流程的运作或关键资源的运用 贵公司有关部门或单位的协作程度如何 原因为何 如何改善 总结和学习要点 问题 要建立所需要的组织能力 公司应提供何样的员工治理环境 1 员工治理对员工行为 思维模式及企业业绩有重大影响 如NUMMI 2 面对经营环境的竞争激烈 快速改变 客户要求日高情况下 组织必须以员工贡献 整合 速度作为新的设计标准 3 垂直边界的改善旨在充分发挥各层级员工的贡献 激励平凡员工创造非凡业绩 4 水平边界的改善旨在通过重要流程端到端的整合 或各单位间综效的发挥 强化组织能力 5 组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整 权责 能力 信息及激励 过去三天的重点 战略 THANKS