建立完善的绩效管理体系-平衡记分卡bsc.ppt

建立完善的绩效管理体系 平衡记分卡 天马行空官方博客 目录 什么是绩效管理体系建立完善的绩效管理体系 平衡记分卡项目第三阶段安排 天马行空官方博客 什么是绩效管理体系 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统 专注于建立 收集 处理和监控绩效数据 它既能增强企业的决策能力 又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划 绩效管理体系的定义 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 天马行空官方博客 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标 能把企业的经营目标转化为详尽的 可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的 跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题 分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具 目录 什么是绩效管理体系建立完善的绩效管理体系 平衡记分卡项目第三阶段安排 以财务性数据为主的绩效管理体系 特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标 但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点 忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因 不做深入的分析和调查 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动双缸单缸 xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx 学习与成长面 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字 仅能够衡量过去决策的结果 却无法评估未来的绩效表现 容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时 容易使经营者过分注重短期财务结果 在相当程度上 也使得经营者变得急功近利 有强烈动机操纵报表上的数字 而不愿就企业长期策略目标进行资本投资 因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标 如服务或品质 的评估 致使企业竞争力下降 原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集 难以推动整体绩效的改善 一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上 建立的一套革命性管理系统 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面 财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 内部营运面 建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 13 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言 平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部营运面 学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立 結果導向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市场价值 財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指標 先行指標 過程導向 正面影響 由上而下的绩效目标建立 总经理 部门 车间 企业目标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股東報酬最大值 如 企業盈利 股市表現等 提昇對股東的附加價值 如 生产部门与销售部门的財務指標 市場占有率 先行指標完成率 如 生产 营销 成本等指標 先行指標完成率 如 依计划完成培训任务 如期完成财务报表 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 绩效指标的特点和原则 特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的 SMART 精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 关键成功因素与关键绩效指标 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 总资产周转率 提高资产利用率 关键绩效指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 提高最终客户满意度 最终客户满意度 关键绩效指标 核心指标 一般指标 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平 技术创新综合指数 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 关键绩效指标 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 关键绩效指标 目录 什么是绩效管理体系建立完善的绩效管理体系 平衡记分卡项目第三阶段安排 项目日程表 第五周 第六周 流程绩效指标体系建立 分组讨论确认部门关键绩效指标订单到回款预测到库存采购请求到付款信息管理人力资源管理访谈中高管理层 确认目前绩效评估流程 涉及人员 第七周 绩效管理体系设计 绩效指标建立流程设计员工绩效管理计划设计 涉及人员 第八周 绩效管理技能培训 BETA领导确认企业绩效指标建立流程和员工绩效管理计划员工绩效管理计划设计绩效管理技能培训工作小组总结与交接 涉及人员 倍达中层以上管理人员项目组成员