设备管理与TPM实践培训班.ppt

设备管理与TPM实践培训班 主讲 秘祖利 展现企业与个人风采 我的姓名我来自的公司我在公司担任的职务我们公司生产的产品我们公司广告语或企业口号我与大家最想说的话 改变观念管好设备 第一节设备管理方法的分享 您看后的感想 在市场经济体制下 企业重视市场 重视销售策划 企业形象策划和企业文化营造 重视质量控制 但很少有企业的管理团队会重视或认真考虑设备管理也需要策划与设计 一般会把设备管理理解为设备台帐管理和设备维修 把设备管理组织看成救火队 把设备管理看成是增加成本的 不增值的 对设备管理的定位不清晰 设备管理人员永远是辅助的 实际上 根据木桶理论 设备管理就是木桶的一角 这个系统的不良 是会影响和制约 企业 总系统的水平 对设备管理旧观念的冲击 理念策划就是以现代管理的新思想 新观念来改变人们长期的传统思维例如 设备总是要出故障的 这是人们一直来的观点 但我们可以这样分析 故障 人故意使设备产生故障的 所以 只要去关心 爱护设备 加强设备的基础保养 设备可以达到 零故障 这个观点不是说故障是人造成的 而是对传统观念的冲击是要建立 强化设备保养 的理念 设备管理的 扁平 化也是一种理念 企业长期来的形成的组织结构要压缩 不少企业错综复杂 重叠设置的组织结构往往把工作的作用从 解决问题 变成 制造问题 设备管理 生产管理要出效率 须树立 扁平 化理念但设备管理不突破传统思维 建立新理念 使之成为企业文化的重要组成部分 设备管理永远只会处于被动地位 成为企业发展的障碍 现代设备管理 人数 时间 时间 技术含量 操作人员 维修人员 操作人员 维修人员 1 设备管理目的 ManMachine 设备管理 Material 材料管理 Method Production 工序管理 Quality 品质管理 Cost 成本管理 Delivery 期限管理 Safety 安全 环境 Morale 士气管理 2 设备管理目标 设备故障最小化 缩短停止时间 降低保养费用 可靠性 维护性 生产性 紧急性 最少费用最大的设备效益 为提高设备管理的效果 非常需要有计划的设备管理 设备管理的目的及目标 一流企业必备 成果目标 体质目标 挑战极限 管理体系 满足客户 创出成果 TPM 人的体质 科学的分析提高思考力物的体质 体现处于理想状态的设备 Boom Up 教育 培训 一流竞争力 秘密武器 TPM 全员参与 共同开展TPM 第二节全员生产性维护 TPM 什么是TPM 全面生产维护 TPM 是一个维护程序的概念 TPM的全称为TotalProductiveMaintenance以最大限度提高生产效率为目标以 5S活动 为基础从总经理到一线员工的全体成员为主体以相互连接的小组活动形式以设备及物流为切入点进行思考创造整合有机的生产体系 TPM发展的历史 PreventativeMaintenance预防性维修 PM 1951 通过对设备的 物理性检查 预防其故障的发生 从而达到延长设备使用寿命的目的 预防性维修的开展包括三个方面活动 1 设备的日常维护 清洁 检查和润滑 2 对设备周期性的检查 以及时掌握设备的劣化状况3 对设备劣化所采取的复原活动CorrectiveMaintenance纠正性维护 CM 1957 其概念从预防故障的发生 扩展到了通过对设备的改进和改善 以达到减少故障的发生 或很容易对故障进行检查和修复 纠正性维护需要维修人员和操作人员共同参与到其活动的开展之中 1 记录日常检查结果和故障的详细情况2 针对故障和故障发生源所进行有效的改进和改善MaintenancePrevention维修的预防 MP 1960 从设备的设计就开始对设备进行控制 其最终目的是实现无故障的发生和方便的日常维护 维修人员和操作人员必须对设备的运行和维护情况进行完整的记录 从而帮助设计人员对设备的改进PlannedMaintenance计划维护 PM PreductiveMaintenance预测维护 PM PlantMaintenance ProcessMaintenance生产制造维护 PM TPM发展的历史 TPM是日本在ProductiveMaintenance PM 生产力维护 的基础上发展起来的一套管理系统1971年 一家日本汽车配件厂 NippondensoCo Ltd 在JIPM的协助下 让操作人员共同参与设备的维护 从而首先提出了TPM的理念 即Total member participationProductiveMaintenance 全员共同参与的生产力维护 其简称为TotalProductiveMaintenance TPM 二十世纪八十年代开始 TPM作为一套有效的管理系统 得到了人们的广泛认同 世界上许多公司先后引进了TPM系统与此同时 TPM系统本身也在不断发展完善 从最初的设备维护管理 发展到安全健康环保 质量 产品开发 供应链 人事培训和办公室管理等各个领域 成为了一套综合性的企业管理系统 全员生产性维护 开展TPM的八大支柱 Safety HealthandEnvironment安全 健康和环保EducationandTraining教育和培训AutonomousMaintenance自主维护FocusedImprovement个别改善 KAIZEN PlannedMaintenance计划维护QualitySystemMaintenance质量系统维护SupplyChain OfficeTPM供应链 办公室TPMEquipmentEarlyManagement设备早期管理 TPM八大支柱的基础是什么 区分 生产部门 开发部门 物流部门 营业部门 管理部门 设备效率化的展开 设备类型固定资产土地建筑物 构造策车辆运搬具装置物 等 补助材料消耗工具 TPM理念的横展开 造成黑字企业体质追求经济性6比LOSSZERO 预防哲学和未然防止MP PM CM 全员参加重复小集团活动OP的自主保全 注意现场现物目视化管理 自动化 无人化 生产设备 Utility设备 型 工具 裁削具 治工具 运搬具 点检 急有用具 清扫用具 预备机 预备品 研究实验设备 测定机器 分析机器 设计机器 开始用设备 工具 器具 必品 储藏设备 仓库 保管台 装卸设备 卡车 液罐车 放置台 港口设备 工具 器具 必品 营业所的建筑物设备 SHOWROOM SERVICESTATION SERVICESHOP SERVICECAR OA机器 必品 土地 建筑物构造物 接待室 会议室 OA机器 通信发送设备 安全防火设备 福利后生设备 必品 各小管设备的效率化 个别改善 自主保全 计划保全 教育训练 初期管理等 原材料 补助材料 开始品 制品 设备 预备品 工具 OIL 废弃物 办公室 通道 建筑物等 5S文件 标准文件 图面 Catalogue 式样书 传票类 帐本类及办公用品 生产管理SYS 效率化 保管管理SYS 效率化 保全作业效率化自动给油清除LOSS 设备诊断的自动化设备状态自动解释精密诊断自动解释诊断的Expertsystem 设计容易制作的制品 制造容易使用的设备 开发部门管理sys的效率化 开发业务的效率化情报搜索时间的极小化研究室 分析室5S 物流管理sys 的效率化 物流业务的效率化收入业务简约化自动仓库装卸作业效率化没有出货失误没有破损没有出库迟延 营业管理SYS 的效率化 营业活动的效率化 没有收 发注失误品名 规格数量 LOT单价 暇吡等的无订正 管理部门的再管理SYS 的效率化 管理业务的效率化集中资料管理办公的流水作业OA化月差结算的极小化 在生产部门的TPM往全员TPM展开 TPM TOTAL全员参加 PRODUCTIVEMAINTENANCE生产保全 PROUDMOTIVATION造成自豪的风土 工厂全体为对象 制造部门 Staff 一般社员也协力体制 TQC为基本谋求设备对象的生产体质的革新生产性和品质的向上 提高发挥人的能力 创造有魅力有成效的公司 TPM基本的思考方向 1 减少设备 模具的故障4 设备 模具的精密度管理2 缩短待机 准备时间5 省资源 省能源的推进3 基准设备的有效利用6 教育训练和人才的培养 以全员参加的PM实现0故障 0不良 0灾害的目标且实现设备的综合效率和原价节俭通过这些活动谋求全员的意识革新 1 新制品的时间而且效果性的完成阶段2 商品动向的强力对应3 商品价值的降低4 高度的品质保证5 省资源 省能源 外部环境的NEEDS 1 设备故障多发引起的生产和品质问题增加2 高负荷连续作业的设备热化3 设计弱点设备的增加4 使用部品设备管理的意义和知识的不足5 设备管理的不满引起的现场积极性的低下 公司内环境的NEEDS 基本方针 重点项目 TPM的基本方针和目标的设定事例 1 减少故障1 053件 月50件 月以下2 设备故障频度率1 0 100时间0 2件 100时间以下3 设备故障强度率1 7 0 5 以下4 非驱动时间5 100时间 月2 550时间 月以下 50 减 5 设备驱动率85 95 以上6 生产性的向上 能率 100 130 以上 30 7 工程内不良的减少3 5 0 3 以下8 省能源100 75 以下9 改善提案件数3件 年 人10件 年 人以上10 灾害频度率15件 百万时间6件 百万时间 目标 实绩 目标 TPM的基本方针和目标的设定事例 TPM的展开系统 1 TPM展开PROGRAM的12STEP STEP 要点 1 TOP的TPM导入决议宣言 社内报上记载TPM社内讲习会宣言 2 TPM导入教育和Champion 干部 阶层别合宿研修一般 页面上映会 3 TPM推进机构组织 委员会 专门分会推进事务局 TPM基本方针和目标设定 BenchMark 水准点 和目标效果预测 5 TPM展开制定MasterPlan 导入准备开始到实施 导入准备阶段 导入开始 6 TPM决议宣言 KICKOFF 纳入处关系会社赋予意识协力会社 区分 STEP 要点 区分 导入实施阶段 稳定阶段 7 组成生产效率化体质 8 造成新制品 新设备的初期管理体质 9 组成成品质保全体制 10 组成间接管理部分的效率化体制 11 组成安全 卫生和环境管理体制的 7 4运转 保全SKILLUP训练 7 3计划保全 7 2自主保全 7 1个别改善 PROJECTTEAM活动工作岗位小集团活动 STEP方式 诊断和合格证 改良保全 计划保全 预防保全 领导的集合教育成员的教育传达 开发容易制造的制品开发容易使用的设备 非发生不良的条件设定和维持管理 生产支援 本部属的效率化和设备的效率化 组成灾害ZERO 公害ZERO体制 12 TPM完全设备和LEVELUP 挑战比PM奖的受奖更高的目标 追求生产效率化的极限 2 TPM推进组织 全员参加的PM 推进组织 全员参加的重复小集团组织 科别TPM推进委员会 故障的定义和词源 1 慢性LOSS和突发LOSS 慢性loss 指狭小的偏差范围内发生的同一LOSS突发loss 因材料 工具的变更 作业条件 错误作业等突发引起的LOSS 2 慢性LOSS的攻克法 慢性LOSS的失误的攻克法 1 现象的层别不充分 对其的解释也不充分 现象的观察不充分 层别不充分 解释不充分发生形态发生部位发生时期发生原委 层别的细分 原因掌握容易 对策容易2 忽视了与现象相关联的要素 应该管理的要素没有管理 不知道管理的要素 即使知道却没有基准价值 即使有基准值却没有确定下测定的方法 3 错过了隐藏有要素的缺陷 找出缺陷的方法不正确 没有把缺陷看成是缺陷 忽视细小的缺陷 发现缺陷的眼力很弱 3 缺陷成长 缺陷是指那些使故障 品质的LOSS等发生的設備的原因1 大缺陷 使设备的运转成为不可能的机能停止型故障 单独原因 2 中缺陷 运转可能但是机能低下的故障 复数原因 3 小缺陷 由复合原因引起的LOSS发生的原因 中缺陷 小缺陷 潜在缺陷 即使大缺陷没有但缺陷还在成长 小缺陷 中缺陷 大缺陷的顺序 大缺陷 4 对于小的缺陷要求我们要有视角的改善 小缺陷的种类 灰尘 脏乱 摇晃 磨平 锈 漏水 裂缝 变形2 应该重视小缺陷的理由1 由小缺陷直接引发的连续反应是没有的2 通过小缺陷可以找到解决的头绪3 小缺陷可以诱发其它的要素4 慢性LOSS就是忽视小缺陷而发生的 1 定义 设备 机器等规定的机能丧失的情况 Equipmentlossesit sspecifiedfunctions 2 语源 人为的故意的障碍引发3 故障的种类机能停止型故障 设备突发性停止故障机能低下型故障 虽然可以运转但是工程不良和LOSS发生的故障 5 故障的分类 6 故障为 0 的基本思考方向 设备是由人为引起的故障 人们的思考方式或行动改变的话设备的 0 故障是可以达到的 设备故障发生 的思考方式 设备没有故障故障为 0 是可能的 思考方式转变 7 故障为 0 的原则 把潜在的缺陷控制在现状态 防止故障的扩散 故障 是冰山的一角 灰尘 污染 原料接着 磨擦 摇晃 松动 露出 腐蚀 变形 裂缝 破裂 温度 震动 异常音待现象 潜在缺陷 故障 8 故障为 0 的5个对策 确定基本条件 遵守使用的条件 计划保修 改善设计上的弱点 提高技能 个别改善 自主保修 恢复其热情 教育训练 设备初期管理 1 2 3 4 5 1 遵守基本条件是什么 不管有多么伟大的想法不管进行多么强烈的发言如果没有把它变成你行动的话就没有任何价值 性能 强制老化 基本条件和使用条件未遵守 期间 T 相对老化 标准性能 绝对老化 自然老化 设备原来的寿命 复原 回到原来正常的状态上 正常状态 为了维持设备的机能而应该具备的条件 怎样早期发现 清扫 计测的方法 依据基准 适当的条件 检查的手段 预知方法 怎样正常复原 不复原而进行改善属于下策 部分的复原也是下策 正常状态 与正常状态的差异 Gap 要填平 要随着时间而有所变化自然老化强制老化 自主保全 自主保全01 什么是自主保全02 自主保全和专门保全的技能分担03 自主保全的目的04 自主保全7个步骤活动的展开05 自主保全的特征06 诊断体系07 自主保全的成功要点08 自主保全的成果事例 自主保全是 在这样的意思下自主保全的保全就是 对设备不加任何限定职场 现场 全体所希望的情形就可以实现并维持下去 和自主保全相比 保全部分的保全活动是指一般性的保全或者专门性的保全活动 设备的基本条件 清扫 加油 拧紧 等整备维持以上条件 遵守使用条件 依据检点使老化复原 培养设备强有力的作业者 为了实现自主管理的目标作业者的教育 训练和实践要进行反复的程序这个作业者按照自己规定的基准操作的设备的维持管理活动就是自主保全 1 自主保全是什么 自主保全活动以制造部门为中心是每个作业者的活动 设备的基本条件 清扫 加油 拧紧 的整备以上条件维持 遵守使用条件 依据检点使老化复原 培养设备强有力的作业者 为实现自主管理的目标7STEP的展开依照程序的教育 训练和实践的反复实现 作业者按照自己设定的标准进行操作和设备的管理活动就被称作自主保全 但是 长时间作业者生产产品过程中形成的观念保全是专门保修员担当的事即 我是生产的人员 你是修理的人员 的固有的思考方式根深蒂固 TPM要想促进的话首先是 作业者的自主保全 即 自己的设备自己负责 的观念要在全员范围内形成 而且自主保全的能力有必要让每个作业者都具备和熟悉 TPM的特色是最基本自主保全的体制的完成并不是形式性的 而是用STEP的方式进行一个一个的项目训练和实施知识掌握牢固 合格的话确认以后才能进行下一个STEP的方式来进行 人员的思考方式和企业的体制是不能一朝一夕就改变得了的 自主保全体制要想实现的话少说3年 长一点的话需要4年时间 这是由于人们的思考方式和企业体制的改变本来就需要很长时间的原故 因为要把工厂的全体作为活动对象虽然要花一些时间但得到的效果和利益是很大的 手段分类 实施活动 老化防止 老化测定 老化复原 分担 运转 保全 信赖性 强度向上 负荷的减轻 程度向上 保全性 监督条件的开发 检查作业的改善 整备作业的改善 整备品质的向上 正常运转 正确操作 准备交替调整 日常保全 清扫 潜在缺陷的找出 措施 加油 拧紧 使用条件 老化的日常检查 小整备 定期保全 定期点检 定期检查 定期整备 预知保全 倾向检查 不定期整备 设备综合效率90 以上 维持活动 情况的早期发现和确定迅速的措施联络 突发修理 事后保全 改善活动 目标 2 自主保全和专门保全的技能分担 1 老化防止的活动正确的操作 人为错误的防止 基本条件的整备调整 主要是运转的准备 交替上的调整 品质不良的防止 保全数据的记录 再发生的防止 MP设计的反馈 2 测定老化的活动 主要依据5感 日常点检定期点检的一部分 3 恢复老化的活动小整备 简单的部品交换 异常时的应急措施 故障 其它缺陷发生时迅速正确的联络突发修理的援助 2 1 运转部门的作用 1 本来业务的保全活动以老化测定和老化复原为中心的活动和定期保全 预知保全 改良保全等相比是技术 技能要求领域的主力 2 运转部门的自主保全活动支援设备的机能 构造 部品名称 不分解的话就不能进行不好部位的重点指导螺丝 折叶等的连接处的相关教育指导润滑 油料种类的统一 加油基准的作成指导 加油介绍 油种 周期 点检技能的教育指导 点检技能的作成指导 POINT 周期 老化 基本条件 缺陷等不合理工程的迅速处理发生源 困难改小对策 效率化等改善活动的技术援助日日活动 对于现场 现物会议 保全等邀请事项的听取 实践 3 保全技术的研究 开发和保全标准的设定4 保全实绩的记录和保全情报系统 保全效果测定系统的构筑5 故障解释手法的研究 重大故障的复发防止活动的实践6 设备设计 开发部门的协助 MP设计 初期管理活动 7 预备品 器工具 技术资料的管理 2 2 保全部门的作用 自己的设备自己负责 MyMachine 对设备要有爱心和用心管理成为设备坚强的操作者 作业者的专家化可以发现异常的现场管理 设备的理想状态 目视管理 可以发现异常的现场管理目视管理和操作者的五感 眼 鼻 舌 耳 手 就可以随时发现工程和设备缺陷的现场设备的理想状态设备的基本条件和使用条件的精确达成和老化的复原及其正确运转和操作所需基本条件的遵守状态 3 自主保全的目的 自主保全自体解决领域 专门保全领域保全技术的研究 开发和保全标准的设定保全实绩的记录和保全情报系统 保全效果测定系统的构筑故障解释手法的研究 重大故障复发防止活动的实践设备设计 开发部门的协助 MP设计 初期管理活动 预备品 器工具 技术资料的管理 100 70 80 1年 2年 3年 4年 2 3 保全活动作用分担变化的情形 单纯的设备运转 只关心制品生产的业务 设备故障的话是休息时间 故障发生的话依赖修理 故障修理是保修工的事 现在的情形 通过设备的基本守则把它变成自己的设备 事前预测故障的特征通报给保修人员做好事前措施 我是设备的主人 发生故障难过的是操作者 要指向的情形 成为设备坚强的操作者 自我开发 3 1 作业者应该追求的理想 公司对于作业者的兴趣和特长能实现的活动 教育等 应给予积极的支援 自主保全活动 清除浪费作业减少故障减少作业时间提高产品质量 作业方便 满足度向上 作业 附加价值 创造性的改善活动时间确保 对于自身的未来前景实现 运转 整备 设备信息对于未来的自身所处位置提高 新风是我岗位的体现 操作者能动的进行自主保全来实现自身的前景 3 2 操作者的长期前景 第7STEP 自主管理 第5STEP 自主点检 第4STEP 总点检 第3STEP 清扫 加油基准书作成 第2STEP 发生源 困难减少对策 第1STEP 初期清扫 第6STEP 工程品质保证 STEP 促进目的 促进内容 发现缺陷能力的培养 改善能力的培养 产生防止老化的能力 培养知道设备构造的能力 产生判断设备异常的能力 4M和品质的原因管理的能力 设备和现场管理体制化的构筑 运用5感找到缺陷 改善设备清扫困难的地方 改善点检困难的地方 找到发生源进行改善 作业者自己要遵守的设备管理基准书由自己作成 理解设备和设备的机能构造 可以达到理解加工点的水准 正确的处理异常 具备小故障的修理能力 明确的理解品质和设备的关系在不良发生以前采取措施 1 6STEP的体制化 习惯化 第0STEP 整理整顿 不用品的清除已发现浪费的清除 清除不必要的物品 必要品要定物 定量 定位置 4 自主保全7STEP活动的展开 步骤 活动内容 对设备的目标 对人的目标 管理者对步骤的指导 援助 1步骤 以设备本体为中心 清除垃圾脏物 清除废物 制作4项的列表 清除垃圾 脏物 找出潜在隐患 清除老化 不合理的地方 使检验设备更加方便 使简单的清扫成为团体活动 使领导者学习领导技能 提高观察能力 动手能力和重视设备的想法 具有擅思考的能力和好奇心 教授 清扫就是检验 以直接体验作为首选方法 教授什么是垃圾 设备老化 教授以清扫为中心的清扫 加油的重要性 教授 清扫就是检验 2步骤 对发生源采取对策 改善清扫困难的地方 缩短时间 清扫垃圾脏物和附着在设备上的东西 提高对设备的信赖度 确保设备的清洁状态 提高保修性 学习机械的动作 工作原理 学习改善与自己相关的垃圾污染的思考方式 进行方法 具有对改善设备的兴趣感受因为改善而带来的成功的喜悦 学习机械的动作 工作原理 教授分析哪里 为什么 解析现况的思考方式和方法 教授改善的具体方法 认真处理依赖想法 3步骤 教授润滑技能 对润滑进行大检查 做好在确定的时间内清扫 加油的准备 形成管理润滑体制 改善加油困难的地方 实施目测管理 确保设备基本的条件 清扫 加油 防止设备老化 自我确定基准并实施 了解维持基准的重要性 学习什么叫管理 使个人作用和集体行动相结合 准备润滑管理Rule 教授润滑 检验 指导实施 教授制作清扫 加油的基准的方法并进行指导和援助 初期清扫 对发生源的对策 制作清扫加油的基准书 4 1 自主保修7步骤活动内容 步骤 活动内容 对设备的目标 对人的目标 管理者对步骤的指导 援助 4步骤 教育检验技能 总检验 改善检验方法和设备 建立在确定的时间哪检验的基准 清除 改善老化 不合理的地方使目测管理更彻底 改善检验困难的地方 确保日常的检查清除老化的状态 提高对设备的信赖性 学习检验技能教育中设备构造 机能老化的判定标准 使检验技能提高 熟悉对简单的不合理的对策根据领导教授的东西学习领导技能 学习检查数据的方法 整理方法解析方法并了解其重要性 准备总检验的目标表 目录 教材 进行总检验教育 制作总检验项目 教授简单的不良解决法教授目测管理 改善困难的进行方法 教授怎样取舍检验数据 5步骤 制作自主保修的基准以设备为对象 做好一个活动 维持基准 充实的保修 应用个别改善成果报告再总观目测管理 维持信赖性 保修性高的好工程 设备 实现以上的现场 综合理解工程 设备 提高预防故障的能力 形成强化设备的能力 形成集团式的自主管理 制定自主 专门保修的检查分担 教授基础的保修技能 教授防患故障于未然的事例 教授工程 设备的特殊构造 机能 理解全套系统 6步骤 进行防止不良发生的活动 进行不制造不良的活动 保证工程 设备的品质 使不良率为0 再看品质保证项目 实现提高信赖性的不良品后工程 再看样品条件 实现提高不造成不良品的工程 设备 形成提高设备 品质的能力实现工程化 具有个人自主管理能力 教授工程品质 样品条件 教授要求 要因 结果之间的关系 教授简便执行5条件 教授简化QA5条件 教授保证品质的设备动作 加工原理 分担运转 保修 品质保证 生产技术 制品设计部门 对应相应的品质 总检验 自主检验 保证工程品质 7步骤 现在的TPMlaber维持 改善 继承 指向维持0事故 0不良 0故障的目标 形成自我发现问题 解决问题的习惯防缓异常 故障 不良于未然 开展实施进行自主管理 自主企业 工厂方针 援助维持 改善 界定TPM的活动 提高技术 以第二代TPM为目标 自主管理 4 1 自主保修7步骤活动内容 动机 更换设备 效果减少不良 故障 换人 思考方式的变化不良 故障是现场的耻辱 活动的变化维持对改善的积极Approach管理的彻底 效果0不良 0故障的事例 现场不同了 第0STEP 事前准备 第1STEP第2STEP第3STEP 第4STEP第5STEP 第6STEP第7STEP 行动 活动的过程是动机的源泉 思考为什么会发生强制不良 理解为什么现在要进行自主保修 改正不合理 清扫就是检查 检查就是发现不合理 不合理需要改善 清除 提高发现不合理设定改善的方向的能力 清除 改善就是成果 成果的达成是快乐 从小集团开始BottomUp 自我解决必要问题 4 2 开展自主保修步骤的思考方式 学习点 熟悉体系的知识 熟悉缺陷的知识 事故 0 70 60 50 40 30 20 头 手脚 学习 行动 保持 LAKCYCLE 30 40 50 60 70 80 行动形态 技能的 质的 缺陷 外观的 量的 缺陷 对象不合理 LOSS 0 不良 0 故障 0 不需品 0 寻找LOSS 0 活动目标 生产体系 品质 设备 PROCESS 环境 重点活动对象 0STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7STEP 4 3 开展自主保修7步骤图标 动态的样子 CHECK C 彻底调查现况 找出问题ACTION A 问题的对策与改善PLAN P 建立防止问题再发生的对策 目测管理 行动基准等 DO D 实行基准 P A C C D 4 4 CAPDCYCLE 4 5 开展CAPD顺序 STEP方式诊断实施 合格 不合格 职制指导型使用活动板 能看到的活动传达教育 OPL 小组方式 小组活动 会合 5 自主保全的特点 1 使用工具的侧面 全职员参加的活动 全职员以全设备为对象 以现场为中心的活动 设备逐渐改变的结果 为了设备的综合效率积累仪器 通过TPM的重点5大活动TPM活动全部的Level可以评价完成程度 5 自主保全的特点 2 活动的本质侧面 诊断结果 社团自我诊断 指导补充事项 诊断设备 6 诊断体系 诊断单 自主保全诊断准备 诊断结果 检讨知道方法 准备 PM社团中心 事务所 诊断结果 诊断会议 质问答 诊断设备 诊断者的协议 诊断单 实施 事务所 No 诊断合格手册 社内通报 合格认证 实际数据 事务所中心 TOP诊断 受诊申请 No 下一页 管理者中心 总结 7 自主保全的成功要点 项目 要点 1 进入教育 开展自主保全前进行进入教育 2 部署间的协助 重要的是生产部署和事务 间接部属之间的协助 管理者应多讨论 做好自主保全支援体系 3 业务本身 使全员工了解自主保全就是业务本身 4 社团中心 自主保全以社团为中心开展所有活动 5 率先模范 管理者应做好率先模范 6 教育和训练 按活动目的进行实际教育 7 实践主义 TPM以排除 0 故障 0 不良 0 的革新对策为目的 要想成功 除了彻头彻尾地实践外没有别的方法 8 实际效果 按活动目的给具体题目 使活动得到实际效果 9 由本人决定 遵守的准则应由操作员本人决定 10 自主保全 诊断对活动的活性化或社团的指导有帮助 11 迅速的工程 迅速 正确处理保全部门的依赖工程要不然自主保全活动必受挫折 12 彻底地做 确实 彻底地执行各阶段活动 确认后再进行下一个阶段 只按程序进行就不能正常发挥能力 以至于不能好好进行自主保全 自主保全的7个步骤从5到10反复 1 不必要品 不合格品 0 化2 故障件数及上升80 以上的时间3 无缺点 不合理件数 0 化4 污染发生源 非产物质 0 化5 困难件数 0 化6 MTBF MTTR结果上升7 增加自主制保全件数 8 自主保全的成果例子 1 厂长水平1 制造成本2 制造经费3 劳动生产性4 附加价值生产性5 节省人力化2 部 科长水平1 设备综合效率2 时间当生长性3 劳动生产性4 制造成本5 每一个制品的工具费用6 材料费7 无人操作的时间率 时间 台数 8 无人操作的成功率9 节省人力化 自动化 效率化 TPM的成果指标 6 改善收益额7 在工品的减少率8 在工品的周转率9 CREAM10 安全 灾害次数 10 制造经费11 保修费用12 CREAM次数13 模具 器工具Loss14 能量15 安全16 个别改善效果金额17 材料保留Loss18 提案件数 3 班长水平1 SDLoss的推移2 故障次数3 准备交替时间的推移4 工具交换时间5 完成时间6 瞬间中断改善次数7 速度低下Loss改善次数8 不良 再作业改善率4 Circle水平1 缩短清扫时间2 点检 供油时间的缩短3 油补充的减少率4 小改善的累计数5 发现并处理好的事故次数6 故障解决的次数7 瞬间中断改善次数和推移8 准备交替改善时间和推移9 工具交换时间的推移 9 时间开动率10 性能开动率11 良品率12 个别改善的累积金额13 个别改善的解决次数14 节省人力化15 工数降低16 提案件数 部门间协作最重要1 按照TPM重要性的阶层别彻底遵守周期2 全员参加共同分担2 编制主导尽可能去实践1 TPM所做的事是自身2 抛弃过程观念亲身实践很重要3 一定能成为事务所活动的KEY POINT1 事务所人员一定能够完成这个活动2 活动的企划 立案 提案等一定可以提高4 先行MODEL成为活动的指导1 编制主导的率先示范是必要条件2 对于现场现物的实践是最高的 TPM活动成功的13大KEY POINT 5 进行诊断的方法对活性化有影响1 明确项目给予变化2 活动的评价和以后事情主题的方向给予指示6 彻底进行目视化管理1 作为传达教育通过传授 学习可以了解 2 对于自身遵守的重要性应该理解7 通过ONEPOINTLESSON可以对能力有更深的了解1 基础知识 不了解不行2 问题实例 作为防止再发生对策进行活用3 改善 与成果联系实例的可活用的方法 8 活动经验通过挑战得以实现1 获得很多改善实例2 对于从来没有做过的事情如果具有丰富的经验也可以克服困难9 活动板是全员的COMMUNICATION工具1 自身的计划 思考方式 紧急活动 成果一目了然2 成为了解Circle成员能力的活动板10 Meeting是Circle活性化的尺度1 完全实施1日1次10分钟左右2 活用为全员参加 全员发言 反省 学习 情报传达的场所11 改善工事的处理更迅速1 依赖工事的迟延妨碍了Circle的活性化2 强化保全部门的对应体制12 无论什么事情对其疑点可以处理1 对于陌生的事情也可以培养变革的看法2 问题点是通过定量来促进提高5W1H13 无论对什么事情都要进行到底1 对于活动要彻底促进很重要2 对于维持管理彻底地不断地促进也很重要 1 TOP是随时表明很强地意志2 改善案是揭示 到现在为止什么做成了吗 等相关地话被绝对排除3 TPM活动是指人 设备 流程 公司收支变换的活动 同时没有参加的人必须树立对策4 通过各自指导能力的展现能够进行评价5 所有活动如果有妨碍促进因素造成TPM活动迟延是该公司的责任6 活动成果普通是从每2年后半期开始到产生效果为止年投资额的3 5倍 TPM导入时地注意事项 1 要有TOP的一贯意欲2 确定目标 理想的姿态 并实践 在短时间内不可能实现人和设备的体质改善 3 TOP的理解和结果的说明 要求TOP的率先示范作用 4 做很多改善提案 设备和环境如果有差别就不能提高成果 5 彻底实行维持管理 必须了解维持管理的状态 6 各阶层的领导要积极对待 成果是被TOP领导左右的 7 诱导全员参加 直 间接部门 男女全部 TPM开展成功地POINT 1 基本促进计划的立案2 实行计划的立案 年间计划 预算等 3 各部门别中间诊断和TOP诊断计划的立案和促进4 活动情况的认识和促进 设备效率和人的意识 5 对社长和任员的适应 进行事项报告和协助邀请等 6 实行委员会 推进委员会的运营和促进7 对讲师的适应8 TPM的推进 实地考察和参与讨论 9 对小GroupCircle活动的支援10 活动记录 成果的整理11 对外来实地考察者的适应 TPM促进事务所地作用 1 要具有对5S的理解力2 要具有对全公司展开的决心3 有全员的信赖和信任就很容易团结起来4 为了防止MANNERYSEM要谋求对策并去适应5 不要怕苦怕累6 有了解各阶层人所具有的表现力7 尽快理解讲师的指导并迅速适应8 要克服各部门的批判9 要具有讲师的活动能力 TPM促进事务所地能力 1 要有韧性2 要具有坚定的Tape的姿势3 具有强的责任心彻底地推进业务地进行4 要具有说服力5 要具有联系的思考方式6 要具有敏锐的眼光7 性格要开朗大方8 要具备对生产管理 设备管理 品质管理的理解力9 要具有STAFF和Line的经验 TPM促进事务所地条件 1 TPM定期MASTER PLAN2 该年度的年间促进计划书3 工厂内效率指标和促进目标现况4 工厂内设备和工厂特征调查表5 BLOCK别活动Area图6 工厂TPM推进组织图7 STEP别组织构成现况和构成成员现况8 STEP别活动进行情况表 gant chart 9 小集团别改善提案 OPL 提出不合理件数情况10 小集团别活动时间进行推移图表11 工厂人员技能汇总表地制订和展示12 个别改善活动资料13 活动前后比较图片14 本周优秀活动者地选定和展示15 推进中社内EVENT执行和宣传事项 促进事务所活动板地构成内容 1 基本促进计划的立案2 实行计划的立案 年间计划 预算等 3 各BLOCK别中间诊断和TOP诊断计划的立案和促进4 活动情况的认识和促进 设备效率和人的意识 5 对社长和任员的适应 进行事项报告和协助邀请等 6 实行委员会 推进委员会的运营和促进7 对讲师的适应8 TPM的推进 实地考察和参与讨论 9 对小GroupCircle活动的支援10 活动记录 成果的整理11 对外来实地考察者的适应 TPM促进事务所地作用 TPM促进MASTER PLAN 以日本富士市地日本食品为例 促进项目 TPM导入 普及和实践 TPM充实和固定 TPM完成 活动目标 MODEL 块 第1 2步实践 第1 2步维持管理 第3步实践 第3步维持管理 第4步实践和维持管理 第1块 第2块 第3块 第4块 第5块 第1 2步实践 第3步实践 第1 3步实践 第3步维持管理 第1 3步维持管理 第1 3步实践 第4步实践和维持管理 第4步实践和维持管理 第4步实践和维持管理 第1 4步实践 1 以设备本身为中心的灰尘 污染物等一致排除 能分解的一定要分解 找出缺点促进不合理的发现和还原2 主动改善妨碍清扫的一次发生源 漏油 水 漏水 灰尘 粉末 蒸气 清除不用物 不用部品等3 要制订能够管理设备综合效率的体制并记录活动内容 活动时间 发生源 优点 不用物件数等的List1 改善灰尘 污染物的来源 减小飞散的灰尘 清扫 供油困难并进行点检 谋求缩短供油时间2 成本方面费脑筋了解费用的发生源 明确减少成本的对策项目 促进有实践性的成本活动 1 制订短时间内能清扫 供油 紧螺丝的行动基准并进行日常收集2 导入目视化管理并谋求点检作业的效率化 做到设备的异常和变化一目了然 1 策划寻找并复员因根据清扫 供油 点检项目进行的点检技能教育和总点检实施出现的优点和不合理事项 2 1 3步骤是以整备基本条件 防止热化活动为主 但第四步骤是展开促进热化活动 培养对设备熟练的作业者 23456789101112 123456789101112 1234567 1年 2年 3年 设备综合效率管理 本章不做讲解 仅供复习用 1 设备综合效率 1 适用对象 作业对象 适用范围 备注 设备 一定适用 设备综合效率算出FLOW的基准要参照 设备 人 部分适用 依据作业重要度的不同及以设备为中心的作业适用 人 适用不了 回收率管理 2 适用区分 总出勤工数 作业时间 休止LOSS 间接工数 直接工数 负荷时间 无作业 实动工数 加动时间 停止LOSS 再作业 纯作业工数 纯加动时间 速度LOSS 不良LOSS 回收工数 价值加动时间 不良LOSS 以人为中心 以设备为中心 3 管理指标 加动率 100 作业度 100 能率 100 时间加动率 100 回收率 100 性能加动率 100 无作业率 100 良品率 100 再作业率 100 设备综合效率 100 效率 100 回收率 100 实动工数直接工数 回收工数纯作业工数 回收工数总出勤工数 无作业工数直接工数 再作业工数实动工数 回收工数直接工数 负荷时间作业时间 加动时间负荷时间 纯加动时间加动时间 价值加动时间纯加动时间 价值加动时间负荷时间 价值加动时间作业时间 4 设备LOSS的构造和指标 设备 6大LOSS 管理指标 作业时间 负荷时间 计划维持 加动时间 停止LOSS 纯加动时间 速度LOSS 价值加动时间 不良LOSS 故障 设备1台当故障频度10分以上 1回以下 准备调整 准备调整时间 回10分以下 空转瞬间停止 空转 瞬间停止频度10分以下 3回 月以下 速度 理论CYCLETIME实现回转数10 以上UP 工程不良 工程别不良率 修理包含 0 1以下 初期收率 初期收率LOTSIZE的90 以上 时间加动率 100 性能加动率 100 良品率 100 设备综合效率 时间加动率 性能加动率 良品率 100 85 以上 加动时间负荷时间 90 以上 工程物量 99 以上 95 以上 理论C T 生产量加动时间 良品数量投入数量 5 设备综合效率的算出FLOW FLOW 内容 备注 设备 LINE 范围区分 生产MODEL别理论C T决定 良品数量的采取基准 LOSS基准决定 对担当的设备适用适当的样式 时间概念的算出 样式依据项目别比率 分析 LOSS项目按层别整理 问题点的对策 改善 事前现象掌握 设备综合效率管理用语整理参照 CHECKSHEET按部署别作成 设备综合效率 TPM事务局通报 对象设备 LINE 设定 总计方法的决定 DATA取得 算出 分析 确立对策进行改善 设备综合效率计算 例 设备 管理指标 作业时间分 负荷时间 A A分 A分 加动时间 B B分 B分 纯加动时间 C分 c 价值加动时间 D D分 d 故障 分 准备调整 分 工程瞬间停止 B C 4 分 速度 实际CT 理论CT 个数分 工程不良 分 初期收率 时间加动率 100 性能加动率 100 良品率 100 设备综合效率 X Y Z 100 OEE BA X Z Y C理论C T 生产量B 良品数量投入数量 0 1 计划停止 0 1分 0 2 教育早会 0 2分 2 设备综合效率算出基准和用语定义 1 设备效率的定义 速度加动率 是体现设备原来具备的 或设置时计划的 性能可以发挥出多大 时间加动率 设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度 时间加动率 100 100 负荷时间 停止时间负荷时间 加动时间负荷时间 速度加动率 100 理论CycleTime实际CycleTime 纯加动率 体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的 纯加动率 100 生产数量 实际CycleTime加动时间 性能加动率 速度加动率和纯加动率相乘得出的现场部门设备的利用度 性能加动率 速度加动率 纯加动率 100 理论C T 生产数量加动时间 良品率 相对于投入的数量良品数量所占的比率 良品是投入的数量中除去初期开始的不良 工程内的不良 不良修理品 再作业 后剩余的 不良 初期开始的不良 工程内的不良 不良修理品 再作业 良品率 100 100 良品数量投入数量 投入数量 不良数量投入数量 设备的综合利用度是体现了对于投资的设备具有的附加价值创出的能力 设备综合效率 时间加动率 性能加动率 良品率 100 100 100 加动时间负荷时间 理论C T 生产数量良品时间加动时间 价值加动时间负荷时间 2 时间定义 设备生产性管理上使用的时间用语参照如下各项的定义 作业时间 指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间 例 平日正常出勤 8HR 480分 而且 生产计划上的特勤加班追加的情况也适用 负荷时间 设备生产制品的计划时间 负荷时间 作业时间 休止时间 加动时间 设备应当加动的负荷时间中除去停止时间后设备的纯运转时间 加动时间 负荷时间 停止时间 准备加动时间 设备实际生产中应加入的时间它是制品生产所必需的时间 纯加动时间 理论T C 实际生产量 加动时间 速度LOSS时间 价值加动时间 设备只生产良品所需要的时间 价值加动时间 理论T C 良品生产数量 纯加动时间 不良LOSS时间 休止时间 作业时间中由于设备的非加动而引发的LOSS时间 与设备的机能无关停止的时间 会议 早会 作业中因计划或必需的会议及早会而使设备停止的时间 例 月例早会 参加活动 故障 车间 班长早会 小组 教育 训练 公司认定的社内 外教育和训练必须参加而引起的设备停止时间 例 社外教育 社内教育 预备役 民兵训练等 停电 断水 电力供给 断水 中断引起的设备不能加动的时间 品绝 生产过程中由于资材的品质问题引起的生产不能持续进行导致设备停止的时间 管理LOSS 停止时间 由于以下的原因而引起的设备不能加动的时间 机器故障 偶然发生的机器故障引起的设备不能生产的时间 机种变更 资材不良 品质等偶然发生的因素依据生产计划Model变更时发生的设备停止时间 准备 调整 制品生产结束时或开始时工具类的调整 整理 清扫等相关的作业引发的停止时间 瞬间停止 空转 Conveyor上的制品阻塞或者 工作台上的加工品挂住的工程 或检查装置自动停止的时间 故障和导致Trouble发生原因的清除 插入 开关ON等简单操作原状的恢复 资材不良 不良资材引起的投入前的选取 修理或生产过程中修正导致设备停止的情况 不良再作业 品质水准 式样等没有达成不合格的制品修理和中间检查后修理作业需要的设备加动时间 工程不均衡 前 后工程 或者前 后设备 中由于别的因素引起的作业停止或者担当设备后工程 设备 的生产数量或者目标量已达成而停止情况的时间 其它 由以上原因以外的原因引发的设备停止时间 理论CycleTime 设备生产公司提示的或者设备设置后最佳的状态下单位产品的生产所需要的时间 实际CycleTime 作业环境和限制条件等发生影响后实际加动时得到的结果上平均使用的加动速度 3 Line实际综合效率的算出方式 Line设备综合效率 时间加动率 性能加动率 良品率 100 100 加动时间负荷时间 最大理论C T 生产数量驱动时间 良品数量投入数量 4 表示设备信赖性的指标 MTBF MeanTimeBetweenFailure 平均故障间距 驱动时间的合计停止回数 件数 t1 t2 t3 tnN 故障发生率 100 停止回数实际时间 5 表示保全性的指标 MTTR MeanTimeToRepair 平均修理间距 停止时间的合计停止回数 件数 ta tb tc txN 故障强动率 100 停止时间实际时间 ta tb tc td tx t1 t2 t3 t4 ta 6 理论C T适用基准 设备导入说明书上记录的时间 设备导入时说明书上没有记录的理论C T或现在驾动设备C T比记录上的理论C T快的情况时测定的最佳时间定为基准 设备以改良保全改善时改善后的最佳时间定为基准 运用CycleTime理论例子 纯设备作也 设备的1Cycle时间 设备的精密时间 设备 人员的联合作业 人员作业对1Cycle不起影响时 运用 项 人员作业对1Cycle起影响时 设备精密时间 人员精密时间 余地率 因人员的操作而左右性能的例子 不必要适用 1 单独设备 设备 INPUT OUTPUT 2月2日作业日报 AMODEL 理论CycleTime 2分 制订者 作业时间 580分 实际时间 500分 驱动时间 440分 60分 80分 教育 60分 它SHOP原因停止 20分 故障 30分 M C 30分 生产数量 200个 良品数量 190个 性能驱动率 100 100 90 9 理论C T 生产数量驱动时间 2分 200个440分 良品率 100 100 95 0 良品数量生产数量 190个200个 设备综合效率 时间驱动率 性能驱动率 良品率 0 88 0 909 0 95 100 75 9 回数率 设备总和效率 作业率 0 795 0 962 100 65 4 作业率 100 100 86 2 实际时间作业时间 500个580个 2 LINE A B C D E F G CycleTime 1分1 2分1 5分2分1 8分1 6分1 9分 时间驱动率 Neck工程设备基准停止时间基准 1 neck工程自身停止 2 因为别的工程引起的Neck工程停止 性能驱动率 Neck工程理论C T基准 良品率 检查工程或者最终工程基准 良品数量上排除再作业首先合的数量 有不合理的要素 但考虑DATA收集效率性 教育 60分 故障 30分 M C 30分A故障引起的D停止 20分 生产数量 200个 良品数量 190个 F工程里CHECK 加动时间负荷时间 440分520分 时间加动率 100 100 84 6 性能加动率 100 100 90 9 理论C T 生产数量加动时间 2分 200个440分 良品率 100 100 95 0 良品数量生产数量 190个200个 设备综合效率 时间加动率 性能加动率 良品率 0 846 0 909 0 95 100 73 1 THEEND THANKYOU