MBA 管理学 143页doc

21 世纪经济类管理学类专业主干课程系列教材 清华大学出版社 张英奎 孙 军 主编 目 录 第一章 管理与管理学 第一节 管理的概念 第二节 管理的职能 一、管理的职能 二、管理的实质 三、管理关系 四、管理和环境 第三节 管理学的特点和研究方法 一、管理学的特点 二、管理学的研究方法 案例分析 思考题和案例题 第二章 管理的哲学和管理理论的发展历史 第一节 管理哲学 一、管理主体 二、管理客体 三、管理主体和管理客体的关系 第二节 管理理论的历史发展 一、经验管理 二、科学管理 三、现代管理 第三节 管理基本原理与方法 一 、管理的基本原理 二、管理基本方法 案例分析 思考题 第三章 计划 第一节 计划工作概述 一、计划的概念 二、计划的性质 三、计划的重要性 四、计划的类型 五、计划的形式 第二节 计划工作过程与基本原理 一、计划工作的步骤 二、计划的前提条件及其预测 三、计划的方法 四、计划工作的原理 第三节 目标管理 一、目标的性质 二、目标管理的特征 三、目标管理的意义 第四节 战略计划 一、概念、特点及作用 二、战略计划的程序 第五节 项目计划 一、项目目标 二、项目范围 1 三、项目计划 四、工作分解结构 (案例分析 1 案例分析 2 思考题和案例题 第四章 决策与激励 第一节 决策的含义与过程 一、决策的概念 二、决策的类型 三、决策的作用 四、决策的原则和程序 五、决策方法 第二节 激励 案例分析 1 案例分析 2 思考题和案例题 第五章 组织工作 第一节 组织工作概述 一、组织理论 二、组织工作 第二节 组织设计的基本原则与程序 一、组织工作的原则 二、组织结构设计的程序 三、组织的纵向结构设计 第三节 几种典型的组织结构 一、直线制 二、职能制 三、直线职能制 四、事业部制 五、矩阵结构 案例分析 思考题和案例题 第六章 人力资源管理 第一节 人力资源管理的任务与过程 一、人力资源概述 二、人力资源管理的含义 三、人力资源管理的任务 四、人力资源管理的过程 第二节 人力资源规划的制定 一、人力资源规划的基本概念 二、人力资源规划的意义 三、人力资源规划的制定原则 四、人力资源规划的程序 五、员工的职业生涯规划 第三节 人力资源管理工作的组织 第四节 员工的选聘、考评 一、招聘的意义 二、招聘原则 三、招聘的程序及方式 四、招聘工作应该注意的问题 2 五、员工招聘的渠道 六、人员甄选 七、员工绩效考评 第五节 员工培训 一、员工培训的意义 二、员工培训的目的 三、员工培训方式 四、员工培训的规划与实施 五、学习型组织 六、职业技能鉴定与职业资格证 案例分析 思考题和案例题 第七章 领导职能 第一节 领导的性质与作用 一、关于领导的概念 二、领导的作用 三、管理和领导 第二节 领导者素质 一、心理素质 二、品德素质 三、专业素质 四、身体素质 第三节 领导权力 第四节 人性假设理论 一、经济人假设 二、自我实现人假设 三、社会人假设 四、复杂人假设 第五节 分权、集权、授 权 一、如何分权 二、如何授权 第六节 领导权威与领导方式 一、领导权威 二、领导方式 三、有关领导的关键问题 实例分析 思考题和案例题 第八章 激励 一、行为、动机和激励 二、激励理论 三、激励系统 四、激励实务 案例分析 思考题 第九章 沟通 第一节 沟通的概念与作用 一、沟通的过程 二、沟通的概念 三、沟通的作用 第二节 沟通的类型与方法 3 一、沟通的类型 二、沟通的方法 第三节 沟通障碍的主要因素及改善措施 一、沟通障碍的主要因素 二、沟通联络方式的障碍。 三、沟通联络的控制 案例分析 思考题 第十章 控制 一、控制的含义与作用 二、控制的过程与要素 第二节 控制方法 一、反馈控制、前馈控制和现场控制 二、战略控制、管理控制和任务控制 三、外在控制与内在控制 四、专业控制 第三节 控制实务 一、设置标准，控制运行 二、控制有选择地实施于战略要点 三、财政控制靠收支预算来施行 四、经营控制的重点在原料、工作进度与质量 五、人力资源控制的重点在保持职工队伍充满活力，设立工作标准 实例分析 思考题和案例题 第十一章 未来管理理论的发展趋势 一、知识管理 第二次管理革命 二、文化管理 三、敏捷性管理 时代的要求 四、全方位满意管理 经营理念的新境界 五、管理创新 六、人本管理 七、公司变革 思考题 参考文献 1 第一章 管理与管理学 _ 管理的基本概念 管理的职能和管理的实质 管理与领导的关系 管理关系、管理与环境 管理学的特点与研究方法 下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理林洁和财务主管张力之间进行的。 林洁：谢谢你提供这些数字，张力，这正是我们需要的。但你为什么没在总部要求的星期一就准备好呢 ? 张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了；我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了 !这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由于核对数字，今 天凌晨 2 点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都在忙着，你找不出一个比我还努力工作的人了。 林洁：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力 !但你知道总部要这些数字 已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题。 张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有为这些数字来找过我们，不对吗 ? 林洁：话不能这么说 !他们要求星期二把这些数字送 到悉尼 !你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来 ? 张力： (重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等 ) 林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了 ! 张力 (火气十足地 )：那你为什么还这样批评我 ?我真不知道你想要我做什么 !我是这儿最努力的人，我还能多做什么 ?! 从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林洁和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突 的根源是什么呢 ?应该怎样做才能防止该类冲突再发生 ? 就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张力认为林洁是要他加倍努力工作，以准时完成任务。但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力工作得还不够努力，而恰恰是因为他自己过分忙于去做具体工作，而不懂得他作为一位管理人员应该主要是设法通过他人来把事情办成功。张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地“做”工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管理者。解决问题的关键 办法是，张力的主管林洁要积极帮助张力从这次拖延交报表的事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作。 管理是我们这个现实世界普遍存在的现象。每一社会成员，都要同管理打交道，或者从事管理，成为管理者即管理主体；或者接受管理，成为管理对象即管理客体。更多的时候是一身二任，既是管理主体又是管理客体。而人在于定意义上就是具有组织和管理自己活动能力的社会动物。整个社会就是一个通过管理而正常运行的有机体。 第一节 管理的概念 管理，从字面上讲，就是管辖、处理的意思。由于管理涉及面很广，所以一般人 大都按照某种需要，从某种角度来谈论管理，看待管理。 在经济学家看来，管理是生产转动的一个条件，没有管理就没有生产。在现代社会，如同科学技术是生产力一样，管理也是一种生产力。管理出高产，管理出质量，管理出效率。 在社会学家的眼里，管理是一种职权系统。从历史上看，管理最初是由少数上层人物来决定普通成员的行动。后来，一些管理部门开始施行家长式的管理。再以后便出现了规章管理。劳动者既是管理对象又是管理主体。 在管理科学理论中，各学派对于什么是管理有不同的看法。 “古典管理理论”的代表人物之一 、法国工程师法约尔认为，管理是一种具有特殊职能的活动。他以大企业的整体为研究对象，指出：管理是企业经营的六种活动 (技术活动、商业活动、财务活动、安全活 2 动、会计活动和管理活动 )之一，它包括计划、组织、指挥、协调和控制等五种职能。 “行为科学”的理论则把管理理解为协调人际关系，激发人的积极性 以求达成共同目标的一种活动。行为科学理论认为人的行为是由动机决定的，动机是由需要引起的，管理就是要解决人的行为、动机和需要这三者之间的关系。 决策理论学派的代表人物、 1978 年度诺贝尔经济学奖获得者、美国 卡内基 梅隆大学的西蒙认为，决策贯彻管理的全过程，管理就是决策。 经验主义学派的代表人物、美国的德鲁克对管理作了比较全面的概述。他认为，管理是一种工作，因此它有其技能、有其工具、有其持术；管理是一门学术，是一门到处均可运用的系统化知识；管理也是一种文化，它包含在价值、风格、信仰与传统之中；管理还是一种任务，它主要不在于“知”，而在于“行”。 作业学派的代表、美国加州文字管理学院院长孔茨把管理看作一种技能，是一种通过别人，并同别人一道完成工作的技能，是使集体成员互相协作完成工作的技能，是清除 障碍和有效地实现目标的技能。 苏联科学院通讯院士阿法纳西耶夫则把管理看作是一个过程。他认为，从一般意义上说，管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。 综合以上所述，所谓管理，实际上就是指人们在认识客观对象的基础上，通过决策、计划、组织、指导和控制，有效地利用人、财、物，以达到共同目标的一种社会活动过程。 第二节 管理的职能 一、管理的职能 管理活动表现在管理的各种职能之中。由于分工的发展和管理工作的专业化，人们在管理活 动过程中划分出一系列相对独立的具体活动，这些具体活动、任务 (行为 )的总和构成完整的管理职能。所以，绝大多数管理者并不执行管理的全部职能，而只是承担某一方面，执行部分管理职能。 管理的职能是什么 ?学者们至今尚无完全统一的看法。法国管理大师亨利法约尔在 1915 年提出管理的职能应包括计划、组织、指挥、协调、控制五项。后来，西方许客学者在此基础上，做了发展和补充，先后出现了所谓的王职能说、四职能说、五职能说、六职能说乃至七职能说，各学者对管理职能的阐述可见表 1 表 1西方管理学者关于管理职能划分的主 要观点 对管理职能的划分 年份 管理学者 计 划 组 织 指 挥 协 调 控 制 激 励 调集 资源 通信 联系 决 策 人 事 创 新 1916 年 法约尔 ( 1934 年 戴维斯 ( 1937 年 古利克 ( 1947 年 布朗 ( 1951 年 纽曼 ( 1955 年 孔茨 ( 1956 年 特里 ( 1958 年 麦克法兰 ( 1964 年 梅西 ( 1964 年 米 ( 1966 年 希克斯 ( 尽管对管理职能的划分有不同的理解和分类，但是 大多数专家都承认：管理的基本职能就是管理工件所包括的几种基本活动的内容，其中有四顷基本职能是多数专家所公认的，即计划、组织、领导和控制。 (一 )计划 计划指在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排。简单地说，计划涵盖了组织的目标和实现目标的途径，它是一切管理活动的前提，可以说离开了计划，其他管理职能就无法行使。有效的计划不仅为组织指明了发展的目标和方向，统一了组织的思想，同时也为组织制订行动步骤提供了衡量的基点，它是名副其实的管理第一职能。因此，在计划职能的各个要素中，决 策是计划职能的中心。决策是管理者为了取得预期的结果，在对管理规律认识和对管理对象有关信息的分析、预测的基础上，制定与采取活动方案的过程。决策是管理的起点，是当代管理活动的最重要内容和管理者的最基本职责。计划是决策的具体化，它预先决定做什么、如何做和谁去做。计划所涉及的问题是要在未来的各种行为过程中做出抉择，在我们所处的地方和要去的地方之间铺路搭桥。虽然准确的计划是很难作出的，但是如果没 3 有计划，结局就会是听天由命。计划是管理的一个基本的职能。 (二 )组织 组织职能在于保持完成计划所必须的活动的连贯性和 协调一致，保证活动系统内部过程发展的平衡并给予调整。组织职能的任务是设计和维持一种职务结构，使人们明确自己在集体中的位置，了解自己在相互协调中所应起的作用，自觉地为实现集体目标而有效地工作。组织是从事管理活动的载体，包括对组织结构和组织行为的分析和研究。主要完成下述职能： 1组织设计。包括组织结构、部门与岗位设置及其相互联系。 2人员配备。根据各种岗位活动的需要。解决好人员选聘、考核和培训问题。确保将合适的人选安置在各级组织机构相应的工作岗位上。 3组织运行。根据业务活动与环境 的变化，维持组织的正常运转，处理好组织中的各种关系，并研究和实施组织结构的调整和变革。 (三 )领导 领导是指在组织确立之后、各级管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力，指导和影响组织成员为实现组织目标所做出的努力和贡献的过程与艺术。有效的领导工作是组织任务完成的关键因素。在日常的管理活动中发挥着指挥、协调、监督、相互沟通以及对员工的激励等必不可少的作用。领导是指挥、引导活动者的实际工作，使之顺利通向共同目标的过程。它直接涉及到管理者和管理对象之间人与人的关系。领导是十分必要的。即使计划、组织 等方面的工作都做得很好，在实际工作中也还必须辅之以对活动者的指导，进行良好的沟通以及有效的激励，引导活动者有效地领会和出色地实现集体的既定目标。 (四 )控制 控制是指为了确保系统按预期目标运作，对其发展过程不断地调整和施加影响的过程。世界上任何事物的发展都需要有效和适当的控制，管理控制尤其必不可少。管理控制约手段虽然多种多样，但其目的都在于使组织适应环境的变化，限制偏差的累积，以保证计划目标的实现，或根据客观环境的变化，适时地做出调整。 管理活动的控制职能是对管理客体的工作进行评估和 调节，以确保集体的目标及为此而拟订的计划得以实现。在管理活动中，一旦决策方案、活动计划通过组织付诸实施，就需要立即对活动加以控制。它通过监督，衡量计划执行的进度，揭示计划执行中的偏差，找出偏差的部位、性质和原因，并采取积极措施加以调节；或者把不符合要求的活动拉回到正常的轨道上来，使之按照原来的决策和计划发展；或者重新决策，修正计划。因此，控制工作的职能在很大程度上是使管理工作成为一个闭环系统。 二、管理的实质 围绕管理职能所开展的管理工作，有其独特的品性，这主要表现在： (一 )管理 工作不同于作业工作 一个组织正常的运转需要有两类活动，即管理活动与作业活动，它们共存于同一组织中，确保组织目标的圆满完成。 作业工作最指在组织中专门从事某项具体生产业务活动和专门技术工作的人员所进行的工作、他们大多位于一线，直接从事生产与技术工作。 而管理工作则是为作业工作提供服务的活动、从本质上讲，就是通过他人并使他人同自己一起去完成组织的目标和任务。在通常的情况下，管理者大量的时间和精力主要用于包括计划安排、组织与领导以及检查控制等基本管理职能方面。 需要说明的是，作业工作和管理工作虽然是相对独立的不同 性质的工作，但这并不意味着管理工作者不能去从事作业工作。例如，一位研究所所长直接参与重大科研工作，往往有利于促进与下属人员的沟通与理解，对工作起到一定的激励作用。但是，作为管理者要注意工作的主次。如果把大部分时间和精力都用于作业工作，那就等于忘记了管理者的身份，因而也不可能成为称职的管理者。 (二 )管理工作是科学与艺术的统一 管理是一门科学，管理工作有其内在的规律性，同其他科学一样，管理的科学性表现在它是大量管理实践经验的升华，管理活动的基本规律以及从事管理活动的科学手段与方法，对从事任何管 理工作均有重要的指导作用。管理工作者都要认真地学习它，掌握它的本质。另一方面，管理也是一门艺术，鉴于管理工作的复杂性，任何管理理论并不能为所有的管理者提供解决一切问题的标准答案。管理工作者只有根据管理基本理论和基本方法，密切结合实际，根据实际情况的变化，运用自身的才智和丰富的实践经验，才能取得良好的管理成果。从这一角度分析，管理也是一种艺术，即由管理工作者发挥和创造的一种特有的诸如决策、指挥、协调、沟通、激励和控制等方面的艺术。管理的科学性和艺术并不是相互排斥的，而在很大程度上是统一的和相互补充的。 (三 )“管理”与“领导” 4 在我们讨论什么是管理的时候，不可避免地要涉及到管理与领导这两个概念之间的关系。尽管人们时常把它们作为同义词看待，而且在实际上领导与管理的区分也只有相对的性质，许多人本身就既要担负领导职能，又要担负管理职能，既是领导者又是管理者。但是，从科学研究的角度看，还是应该把它们区别开来。领导活动和管理活动，领导者和管理者，领导科学和管理科学，虽有交叉和重叠，但严格说，环是有着明显的区别。 所谓领导，一般可简单解释为影响力或对人施加影响的艺术和过程。即领导就是引导和影响下属在 一定条件下实现目标的活动。由此可见，领导只是管理的一个部分。管理是一个比领导更为广泛的概念，它还包括着领导以外的其它职能。 在活动的对象上，领导的对象只能是人。领导总是对人的领导。领导就是被领导者的追随和服从。正是由于被领导者的追随和服从，从而才使某些人成为领导者。而管理的对象既可能是人，也可能是财或物。我们常讲的质量管理、档案管理等等，其对象都是物。 从活动的主体看，管理活动有高层、中层、基层之分，领导者主要负责高层的或中层的管理。而管理者还负有一些最基层管理的责任，他们主要由专家、技术人 员担任。作为一般管理者，要求他们的业务知识专而深。即是说，他们应该是某个领域的内行。 在活动内容方面，领导者是决策者，领导活动的主要内容是组织大政方针的制定和活动目标的确定，而不在于内部人事纠纷的处理和活动秩序的协调。任何最有经验、精力最充沛、身体最健康的领导者，单独一个人都解决不了他所领导的集体面临的许许多多的问题。作为活动原则，领导者一般不应过多过问细节。而管理活动则不同。管理活动还负责对领导者制定的方针和目标加以贯彻和落实。对于管理工作来说，细节不容忽视，一个细节上的疏忽都可能导致全局的失误。 如果我们用现代控制论的“黑箱原理”来说明领导活动和管理活动的不同，那么，领导管的一般只是“输入”和“输出”这一入一出两头，把必要的任务、条件交给下属，然后检查完成的情况。而一般管理还要承担这中间部分的组织、指导和控制的任务。 正由于领导只是管理的一部分，是一种特殊的管理，所以领导科学和管理科学也是既有联系又有区别的两门不同的科学。领导科学侧重于研究管理活动中的领导及其规律问题。当然，领导科学也具有相对独立性，管理科学不能把领导科学的内容包罗无遗。 三、管理关系 人作为活动的主体作用于 客观对象，也就必然同客观对象发生一定的关系。人的活动是多方面的，因而人的关系也是多方面的。人有实践活动、认识活动，就有实践关系、认识关系，人有评价活动，就有价值关系。同样，人有管理活动，也必然有管理关系。这种管理关系，也是人的一种基本关系。因为没有管理关系就没有也不可能有管理活动，而管理又是人们的一切社会活动中必不可少的组成部分。 管理关系就是人们在管理活动过程中形成的人与人之间的关系，它表现为管理者和被管理者之间的相互影响和相互作用。同人的实践关系、认识关系、价值关系相比较，管理关系具有如下特点。 第一，管理关系主要是人与人的关系。人的实践、认识、评价活动的对象既包括人，也包括物。换句话说，人的实践、认识、价值关系既可能是人与人的关系，也可能是人与物的关系，而且更多的时候是指人与物的关系。而管理关系则主要是人的关系，人与人之间的关系。诚然，在管理学中，人们常把管理活动的对象区分为人、财、物三种形式。但是还必须看到，管理对象人、财、物是作为系统而存在的。管理，实质上不在于人对于管理对象中财与物的管理，而是管理者将人、财、物各种资源组织成一个有用的企业，、通过对企业中人力、物力、财力的调节，完成 预期的目标。这也就是说，真正的管理主要不是生产者对于生产资源的管理，而是一部分人对于另一部分人的管理，是管理者对于生产者的管理，或者是管理者对于生产者同生产资料之间关系的管理。至于人们对财物的管理，对工具、机器的操作、使用，与其说是管理关系，不如说是生产关系；与其说他们是管理者，不如说他们是生产者。 第二，管理关系具有鲜明的政治倾向。众所周知，对于人们的实践、认识、价值关系来说，其中不少的领域是不带政治性的。然而人的管理关系却带有鲜明的政治倾向，它是按照社会统治阶级的利益进行的，是统治阶级实现其政治 目的的重要领域。在我国 ,各级管理者应当是党和国家利益的代表，是党和国家政策的宣传者、执行者。因此，加强和完善管理，是同坚持共产党的领导和坚持社会主义道路、同全体人民群众的根本利益密切联系在一起的。没有政治倾向，不考虑这种或那种管理措施的政治后果，无论是对整个社会，或者是对社会生活的某个领域，都是无法管理的。我们应当反对那些有意或无意地用组织技术概念来代替管理中的政治倾向，或者用其它臆造的标准来代替管理者的政治品质的错误倾向。 第三，管理关系中还包含着心理关系。人的活动都有心理因素存在。管理作为一种人 际关系、人际交往，其中不可避免地包含着管理者和被管理者之间心理方面的相互影响和相互作用。首先，管理者良好的心理结构，是有效管理的重要保证。它不仅影响到管理职能的科学性，而且直接涉及到被管理者活动的科学性。因为管理不只是靠管理者的权力，而且还要靠管理者的威信。威信不是权力所能强求的，而是凭管理者的良好的品质、知识、能力，一句话是凭他的良好的心理结构博得的。威信是一种客观存在的社会心理现象，是使人甘愿接受对方影响和支配的一种心理因素。所谓权威，就是权力与威信的结合。由此可见， 5 管理者的心理因素在管理关系中具有重大 的作用；而且这种作用比在其他任何关系中都更为重要，更为明显。其次，管理关系中的心理关系，除管理者以其良好的心理结构引起被管理者的心理共鸣以外，还包括管理者“了解被管理者的心理特点”。管理者的一切指令信息，总是要通过被管理者的创造性的劳动而加以实现。对于这种创造性的劳动来说，行政命令往往无济于事，必须对人的心理素质施加影响，诱发他的内在愿望。事实说明，管理者能充分地考虑下属人员的不同心理，因材施教，对症下药，可大大减少管理者的劳动消耗，并产生明显的社会效果。 总之，管理关系离不开心理关系。管理者和被管 理者之间心理上的相容，是他们团结一致、关系融洽、相互信任和相互支持的重要保证。没有这种相容性，他们就会失去共同工作的意向，最终导致组织解体，管理关系崩溃。 管理关系同实践关系、认识关系、价值关系既有区别，又相互联系。这种联系不仅表现在管理关系要以实践关系、认识关系和价值关系作为前提和基础，而且更主要的是指管理关系之中就包含有实践关系、认识关系以及价值关系。 我们知道，管理是通过其一系列职能而实现的。管理职能一般有决策、计划、组织、指导和控制等几个方面，其中每一方面、每一职能都有其特定的任务和 内容，都有特定的管理关系。从总体上说，在管理的决策、计划职能中，管理者的任务是正确地反映被管理者，收集被管理者以及管理环境的有关信息。决策、计划活动实质上是一种认识活动、思维活动、智力活动。管理者和被管理者在决策、计划中的关系，实质上是一种认识关系，是一种反映者和被反映者的关系。 管理的组织、指导和控制活动与决策、计划活动不同，它们主要是在认识基础之上的一种实践活动。管理者通过对被管理者的组合、协调、监督和指挥，改变他们的存在形式、结合方式和心理状态，达到围绕目标共同行动的目的。人们通常把管理活动称 为“一种基本的、特殊的社会实践活动”，这是有一定合理之处的，但是又有片面性。只有在管理的组织、指导和控制的职能上，管理才是实践。笼统地把管理看作是实践，就排除了管理的决策、计划这些基本职能，对管理作了狭隘的理解，显然是不正确的。 无论是对管理对象的认识还是对管理对象的改造，其中都渗透着管理者对管理对象的评价，即对管理对象的言行的价值作出判断。它包括用一定的社会规范和活动目标来评估这些方面的好坏及其程度，从而影响、支配管理者的活动。 由此看来，管理活动是人类的一种最复杂的活动，其中包括主体对客 体的认识活动、实践活动和评价活动。由于它们发生在管理活动之中，所以，为区别起见，应具体地称之为管理认识活动、管理实践活动和管理评价活动；与此相对应，管理关系也就有管理认识关系、管理实践关系和管理价值关系。撇开这些具体的管理关系，那种一般的管理关系是不存在的。 实际上，人类的活动相对地划分为实践、认识、评价和管理，这是科学研究的需要，是一种理论抽象。在现实社会生活中，它们是不可分割的。世界上没有与其它活动无关的纯粹的实践、认识、评价或管理。人类的任何一项活动，都是上述活动的综合，都是实践活动、认识活动 、评价活动和管理活动的统一体。如果把科学研究的各个部门看作是现实生活的各个部门，那就大错而特错了。例如，我们常讲，人类认识离不开实践，认识就产生和发展于实践之中。其实，实践又何尝能离开认识，不仅实践要以认识作指导，更重要的是，实践活动就同时伴随着对于实践活动过程的认识、评价和管理。实践既是认识的源泉、动力，同时也是认识的对象，评价的对象，以及管理的对象。同人类的认识、评价和管理无关的“实践”，就不成其为实践，就和动物的活动无异。 四、管理和环境 任何管理都依托于一定的组织，而组织则在一定的 环境中存在，可以说环境是组织生存的土壤，它既为组织的活动提供条件与发展的机会，同时也会对组织活动起到制约作用，甚至带来威胁。所以有效的管理就必须研究组织所处的环境，分析环境，以充分利用发展的机会，避开各种威胁。 组织的环境可以分为组织的内部环境和外部环境，分述如下： (一 )外部环境 组织面临的外部环境又可分为一般环境与特殊环境。 1组织的一般环境 一般环境大体上可归纳为政治、经济、社会文化、技术和自然环境等五个方面。 (1)组织的政治环境 政治环境包 括一个国家的社会制度、执政党的性质与导向、各级政府的政策法令等。通过对政治环境的研究，可以使组织了解国家和政府支持什么，反对什么。鼓励什么，限制什么，从而使组织的管理活动能符合国家利益，受到政府的支持和保护。 (2)组织的经济环境 经济环境又可分为宏观经济环境和微观经济环境。宏观经济包括一个国家及其周边地区总的经济发展 6 概况，如国民生产总值、人口数量及其增长趋势、人均收人以及通过这些指标所反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境则主要是指组织所在地区的经济情况，如消费者的收入水平、储蓄与 就业情况以及消费者的行为偏好，这些因素都直接和间接地决定着组织目前和未来的市场大小、产品定位、发展规模等，是企业进行战略决策的根本条件和关键因素。 (3)组织的技术环境 技术环境是指与组织从事生产和产品开发的相关的技术条件、技术水平以及高新科技转化为生产力的速度和规模等。众所周知，企业的生产和经营的过程就是劳动者借助一定劳动条件从事生产和销售一定产品的过程。科学技术的进步不仅促使生产手段和工艺流程的改变，同时将大量取代和淘汰那些落后于时代的老产品，因此，任何企业都必须密切关注其技术环境，不仅 要注意科学技术的发展动态，更要注意广泛地 应用新技术，提高组织的活动效率。同时要不断推出新产品，占领新市场。 20 世纪下半叶，计算机技术问世以来，得到迅速的发展和应用，更新换代之快，超出了人们的想像，这一切，不但为计算机产业的发展提供了极好的机遇，同时也不断地淘汰那些过时的产品，使市场竞争更加激烈。许多事实表明，只有技术革新，企业才能在未来的发展中，立于不败之地。 (4)组织的社会文化环境 社会文化环境包括一个国家和地区的居民与消费者文化传统、价值观念、风俗习惯、教育水平、宗教信仰等一系列心 理因素和行为特征。近几年来，随着信息技术的发展以及世界经济一体化、全球化的浪潮，社会文化因素越来越受到管理者的重视。跨国公司要开展全球化的业务，必须研究世界各国和各个民族的社会文化因素，因地制宜地开发和销售产品。从人类学和伦理学的观点分析，东方民族和西方国家在许多观念上都有明显的差别，例如美国人被认为是富有竞争性、独立性的民族，同时又是利己主义者和不拘礼节的人，而东方民族则着重群体观念和权力因素。在消费观念上，东方和西方也有很大的差距。以上种种因素，都需要组织予以高度重视。 (5)组织的自然环境 自然环境通常是指组织及其所在地区所处的地理位置、气候条件以及资源状况等因素。地理位置是制约组织活动特别是企业发展的重要条件。改革开放以来，我国沿海及东部地区的经济首先得到较快的发展，得益于优越的地理位置和发达的交通网络。这些地区人口稠密，不仅能为企业提供充足的人力资源和产品的用户，还有利于吸引来自各方面的投资，降低原材料和产品的运输成本，促进产业经济的发展。资源条件包括一个国家和地区的再生资源和不可再生资源条件，特别是稀缺资源不仅是国家和地区发展的基础，而且也是经济发展的制约条件。例如中东国家由于地 下蕴藏丰富的石油资源，而使国家具备充足的资金财力和资金储备。反之，我国西部地区则由于缺乏足够的水资源，在一定程度上限制了工农业的发展。气候条件也是组织所面临的重要环境因素，良好的气候条件不仅有利于改变人们的生活环境，而且也是发展旅游产业的重要因素。 2组织的特殊环境 除一般环境外，组织更与其所面临的特殊环境发生密切的关系，因为它更直接、更具体地影响着组织的活动。组织的特殊环境包括产品的用户、竞争对手和供应商、政府机构与社会团体等。 (1)用户 用户 (顾客 )是组织管理工作中需 要头等关注的问题，“用户即上帝”表达了用户对企业的重要性，因为用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。此外用户的购买行为随着环境条件和心理因素的变化而变化，具有潜在的不确定性。组织需要不断研究和分析这种变化，不断开发适销对路与高质量的产品，才能不断地扩大其产品在市场上的占有率，增强自身的实力。 (2)竞争对手 竞争对手是企业面对的另一个特殊环境。在市场经济条件下，企业面对的市场是一个竞争的市场。多家企业生产相同的产品，它们必然会采取各种措施争夺用户，这就要求 组织在经营管理活动中，通过市场调查和信息的分析，弄清竞争对手的数量、分布、资金与规模、技术水平、今后的发展方向、产品的市场占有率、销售增长率、产品的获利能力等，特别是对企业构成威胁最大的主要竞争对手，更需要加强分析研究。值得注意的是一个企业除现有的竞争对手外，还可能存在着潜在的竞争对手与替代品生产厂家。例如瑞士一直是一个以生产机械手表闻名世界的手表王国，但是电子表的出现，由于其价格便宜、计时准确、使用方便的特点，对瑞士的钟表行业曾一度带来极大的冲击。同样在交通运输业的领域中，铁路运输除面临着公路。、水路、 航空运输的竞争外，也不可忽视新兴的管道运输的发展动向以及在货物运输方面的实力。 (3)供应商 供应商也是组织的特殊环境因素，因为它在两个方面制约着企业的经营和发展：其一，它们能否根据企业的需求，按时按质按量地提供所需的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；其二，这些组织提供的原材料与半成品所要求的价格决定着企业的生产成本和获利能力。因此，企业在处理同供应商的关 7 系时，除重视建立稳定的供货渠道外，还要注意研究分散进货以及寻求替代品的可能性，以提高在价格谈判中的主动权。 除上述因素之外 ，组织还需要不断分析研究同政府机构、行政执法机构、社会文化团体之间的关系，如工商、税务、环境保护、大众传播媒介、社会团体 (如消费者协会 )的相互关系，其目的不仅在于确保企业应有的经济效益，同时也保证一定的社会效益，维护组织乃至整个社会必需的秩序和公正。 (二 )内部环境 组织的内部环境是指组织所拥有的各种资源以及各项管理手段完善与协调的程度等。组织的资源包括人力资源、财力资源、物力资源与信息资源等。人力资源是指各级管理人员和作业人员的数量和质量，特别是他们的心理与技术素质是组织能否取得效率和效益的关键；物力 资源是指组织各项生产要素的来源及其保证程度；财力资源是指组织的资金及其来源，有雄厚的物力和财力资源是组织发展的重要物质基础；信息资源是指组织是否具备发达的管理信息系统，包括信息的采集、加工和传递，完备的信息是组织进行正确决策的前提和推行现代管理的基本条件。此外，组织结构以及各项法规制度的完善程度，组织的技术水平，以及组织各要素之间的综合协调能力等，也是影响组织发展的重要内部环境因素。 第三节 管理学的特点和研究方法 所谓管理学就是指系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。 一、 管理学的特点 管理学与其他学科相比，有许多不同的特点。 (一 )一般性 管理学主要是研究管理活动中的共性原理和基础理论。既然是一般原理，它适用于一切企业组织和事业单位，不管是工厂、学校、科研机构、政府、军队、社会团体、服务机构，它们为了实现本单位的既定目标，都需要完成包括计划、组织、领导和控制等一系列的管理职能，协调各种关系。在特殊性中孕育着共性，需要用管理学中共同普遍的原理和方法去指导。 (二 )综合性 鉴于管理工作的复杂性，它涉及到许多学科方面的业务和知识，概括起来有 哲学、心理学、人类学、社会学、政治学、经济学、历史学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统学、会计学、工艺学、教育学、法学、计算机科学等近二十门学科，因此可以说管理学是一门交叉学科或边缘学科。它要在内容上和方法上综合利用上述多学科的成果，才能发挥自己的作用，这就充分地体现了该学科的综合性。 (三 )模糊性 鉴于管理工作本身既有科学性的一面，又有艺术性的一面，实际工作中所遇到的复杂因素，使它在研究方法上不同于数学和自然科学，很难完全定量化，也难于在现实生活中找出绝对理想的最优管理方案，管理科学在整 体上重视定性分析和定量分析相结合的方法，追求满意决策。因此就某种程度上讲，它是一门不精确的科学。这种提法并不是要贬低管理学研究的意义，而是要人们认识管理活动的特点，在学习管理理论的同时，更加重视管理的艺术性一面。因地、因时、因人制宜地创造适合自身组织的管理经验。 (四 )实践性 管理学是为管理者提供管理的有用理论、原则、方法的实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。如果把管理学仅仅停留在某些理论方面的研究，就失去了学科本身的作用。学习管理学应该全面结合国内外典型的 案例分析，并且通过在实际工作中所取得的经济效益和社会效益来验证是否真正掌握了管理学的本质和精髓。 二、管理学的研究方法 管理学的研究方法同其他社会科学一样，一般可分为归纳法、试验法和演绎法。 (一 )归纳法 归纳法就是对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也称为实证研究。鉴于影响管理活动的相关因素很多，许多因素对管理系统单独的影响程度很难量化，所以归纳法的运用相当广泛。归纳法的运用一定要注意选好典型 ，调查对象应有足够的数量，即要尽可能多地选取样本。调查研究要综合包括访谈法、问卷法等多种形式，保证调查结果有必要的精度，在此基础上弄清各种事物之间的相关关系，分析整理应尽量避免主观主义和形而上学的方法，以便找出符合客观事实、对相同事物有指导意义的结论。 (二 )试验法 试验法是人为地为某一试验创造一定的条件，并观察试验结果，再与未给予这些试验条件 (对照组 )的对比试验的实际结果进行比较分析，从中寻求外加条件与试验结果之间的因果关系，找出其中某些普遍适用的规律性。例如，美国在 1927 1932 年所 进行的霍桑试验，以后根据其试验结果所发表的人际关系理论就是一个典型的试验法事例。这种方法在微观管理工作中如生产管理、设备管理、产品质量管理以及营 8 销方法、劳动组织等许多领域中，都能得到广泛的应用。 (三 )演绎法 该法是指对某些较复杂的管理问题，可以从某种概念出发，运用某种逻辑推理和统计分析的方法，找出各种变量之间的相互关系，建立某种相关的数学和经济模型，反映管理活动简化了的事实，例如管理学中常见的投入产出模型、决策模型、预测模型、库存模型、现金流量模型等。演绎法的发展和运用，进一步加强了数学与 管理学的结合，大大促进了管理学定量分析方法的推广，特别是现代计算机技术迅速发展，使得运用演绎法处理管理问题的速度、精度以及使用范围都得到进一步的改善和加强。 案例分析： 情形 设备部经理王威吩咐领班刘江带一班人马去安装一套新的燃气系统，而这套系统却出现渗漏，王威的上司认为，王威必须对此负责 ,哪怕系统安装的时候王威正出差在外。同样，王威会认为刘江必须对此负责，哪怕刘江从来不拿工具干活。 问题： 作为管理人员，王威与刘江为什么要对这一失误负责 ?他们究竟该负什么责任 ? 分析要点： 由于他们没有正确地履行自己的管 理职能，所以他们要负责。举例来说： 一、在计划方面：王威或刘江对于这项任务，要么在工作日程表上将时间安排得过于紧凑；要么由于计划订得很糟，这项任务安排不当，无法做好。 二、在组织方面：可能是王威组建的这个设备部差劲得没法让刘江从工程进程时间表中得到正确的时间估算；或者是刘江在组建他的安装队时，没有雇佣足够的一流技工来处理某个关键作业。 三、在配置方面：可能是王威选错了人，刘江无法胜任燃气系统安装队的领班一职；或者是，刘江在配置人马时用了一班未经培训的、不合格的人。 四 、在指挥方面：可能是王威无法调动刘江的积极性，因而也命令不了他带领手下的人不折不扣地去干一项艰苦的工作；或者是，刘江没有清楚地指示那些负责这次安装的技工们。 五、在控制方面：也许是王威没有去检查颁布的日程表，看看它是否现实；也许是刘江听任手下慢吞吞地干活，而不去监督他们的工作。 当手下的职工们没有干好工作的时候，最好先去查一查有关的管理人员是否正确地履行他的管理职能，这是一个绝好的机会。反之，当任务完成得很漂亮，也正体现了管理人员们尽善尽美地履行了他们的独特职能。 第一章 思考题和案 例题 一、名词解释： 二、简述掌握管理二重性的意义。 三、简述管理与领导的区别。 四、联系实际说明为什么要学习和研究管理学？ 五、案例 1： 如果有人能给公司带来 1000 万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。但是，一位刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻的教训。 从表面上看，情况似乎一清二楚。这家拥有 700 个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。即使医院管理人员并没 有那么强的道德感，光从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大患损失，这一点也迫使医院的院长助理查尔斯得想法解决问题。 查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况做一调查，并提出改进意见。他解释说，要是问题尚不严重，医院可能会设法将楼前的一块地方腾做停车用。要是问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此得投资 1000 万美元。查尔斯在对莫里作了这次交代以后，便到外地休假三个星期。 希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车 场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实：停车场所以拥挤，完全是因为医院的职工不顾院规将 9 车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作 1000 万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车条例。 因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层经理人员。听到这条令人振奋的消息后，这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感谢的话，然后要求他的部门做进一步的研究。 在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回来了 ，听说他提议的 1000 万美元的投资项目被取消了 这使他看起来像个低能者。而且更令他难受的是，在院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务 ! 在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议，下午 5 点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。如此进行了连续两天后，院门前的这块停车场在高峰期间也有一半是空的。 至于那位年轻的 毕业生莫里，他不久就离开医院，在一家私人公司找到了新的工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说， 自己得到了一次深刻的教训，现在明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1莫里成功地发观解决问题的办法，这是归功于他 ( )。 A所学的科学管理知识 B高度的工作热情 C学以致用的工作方法 D管理者的基本素质 2莫里向查尔斯道歉的主要原因是什么 ?( ) A莫里的报告使查尔斯提议的 1000 万美元投资项目取消了 B莫里的报告使医院停车条例得到了重视和执行 C莫里越过查尔斯向高层经理人员汇报 D莫里的报告使问题的解决复杂化了 3这位年轻的毕业生不久就离开了这家医院，其最有可能的原因是什么 ?( ) A莫里的工作能力不够 B医院里的人际关系复杂 C医院不注重经济效益，用不上所学的管理知识 D医院的人事管理存在严重问题 4莫里在这家医院的经历无疑使他得到了一次深刻的教训。这次教训 ( )。 A使他认识到坦诚待人的重要性，从而对他以后的工作会产生积极的影响 B使他意识到在商界要如何精明为人，这点对他以后的工作会产生消极的影响 C使他认识到了管理理论与管理实践的关系 D使他认识到管理者需要具备哪些技能 5这个案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是 ( )。 A管理工作的效果取决于管理工作内容 B管理工作的效果不取决于你做什么，而取决于你怎么做 C实际中管理工作的内容往往比书本上介绍的要简单许多，但简单的工作并不一定能取得如期的 效果 D只有既研究工作内容，又注意处理工作关系，才能取得好的管理工作效果 六、案例 2： 金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合资企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有 7 名工人负责装配住房中的各种用锁。 夏季的一天上午，公司总经理打来电话对王雷说：“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”王雷对此事很快作了调查，然后来到总经理办公室，向上司汇报说：“我可以放心地跟您说，对那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那 是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。” 王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作： A对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排； B在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机； C对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺； D包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天； E将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整，让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师； F与总会计师一起查阅报表，检查厂里上半年的经费 开支和生产情况。 10 王雷向总经理出示了他摘录的以下几项数字记录： 上半年实际 下半年计划 1经费开支： 设备维修与折旧 l 000 万元 水电等公用事业费 100 万元 电脑使用与信息费 300 万元 原材料 10000 万元 ? 其他生产用品 500 万元 工资 6000 万元 6100 万元 总支出 18000 万元 2生产结果： 总产量 2000 万件 1900 万件 其中：报废品 200 万件 50 万件 合格品售价 10 元件 10 元件 3利润额： ? ? 王雷还向总经理说明了他个人对企业盈利情况的分析。他认为目前的形势已不容乐观，所以他计划下半年要在监督和激励工人方面再下点功夫 ，宁可多花点钱，也要确保将废品控制在 50 万件以内，不过总产量也许会跌到 1900 件。他估算了一下，劳动力成本会从 6000 万元上升到 6100 万元，但原材料耗费自然会随着报废品的减少而降低，其他开支保持不变。王雷认为，采取这一措施是明智的，因为它在预期的开支与看来可能达到的成果之间是均衡的，因此，此举将使企业盈利得到改善。王雷将自己的计划意见交给了总经理，由他定夺是否采取新的方案。 那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了几件事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政 策上打算作哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；再是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速来换一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他一看表才知早已过了下班