管理学第七章组织设计ppt课件

第七章组织设计 学习目标1 掌握组织设计的内容 2 了解组织设计的权变观点 3 从哲学与文化层面认识 信息革命 对传统组织设计思想的冲击 4 理解各基本组织结构的特点及其适用性 page1 课前准备 举一典型例子 说明某一个或多个权变因素对组织结构设计的影响 page2 问题与应用 仓管员应直接向谁负责 有一处于创立阶段的生产企业 公司总部和生产厂分两地 生产厂约共五十多人 厂长为外聘 下设办公室 财务室 生产车间三个部门 其中财务主管直接向公司总经理负责 厂长兼车间主任 现需设一个仓库管理员 问题 1 仓管员应直接向那个主管直接负责为好 2 你认为以上例子与组织设计的哪些内容有关 page3 第一节组织设计的内容 组织设计就是通过任务结构和权力关系的设计来协调组织成员的努力 具体包括 把为达到组织目标必需的各种业务活动进行组合分类 把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员 规定组织活动中个人之间 部门之间的协作关系 page4 一 职能设计 一 职能设计的作用职能是指企业管理的具体业务活动 而职能结构则是指企业管理的各种职能之间的有机联系 职能设计的作用主要表现为 1 使企业战略任务转化为具体的管理业务 2 职能设计为组织结构设计提供依据 二 职能设计的目标职能设计要达到四个目标 1 列出职能清单 2 明确各种职能之间的关系 3 分清主要职能与辅助职能 4 落实各种职能的职责 page5 三 职能设计的主要操作第一 职能分析 第二 职能整理 第三 职能分解 四 职能设计中的职能分类 1 按管理层次分 可分为高层 中层和基层职能 2 按专业性质分 可分为生产管理 技术管理 供销管理 劳动人事管理 财务管理等 3 按业务工作特点分 可分为专业性 综合性和服务性职能 4 按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分 可分为决策性 执行性和监督保证性职能 5 按照对生产活动有无直接指挥关系分 可分为直线职能和参谋职能 page6 二 部门设计部门设计任务有两项 一是确定企业应该设置哪些部门 二是规定这些部门之间的相互关系 使之形成一个有机整体 一 部门的划分 1 按职能划分 2 按产品划分 3 按地域划分 4 按服务对象划分 在规模较大的企业中 仅仅采用某一种部门化形式是不可能的 方面 企业的不同层次可能采用不同的部门化形式 另 方面 即使在企业的同一层次 也可能实行 混合 部门化 page7 二 部门结构的确立1 贡献分析法2 关系分析法3 矛盾分析法三 管理幅度与管理层次设计 一 管理幅度与管理层次的关系管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖的下级人数 管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级 它是描述组织纵向结构特征的一个概念 page8 管理跨度对比 PrenticeHall 2002 10 9 page9 管理幅度与管理层次成反比关系 即管理幅度加大 则管理层次就相应减少 管理幅度缩小 则管理层次就相应增多 由此 组织结构常常会出现两种形式 即 高耸型 结构和 扁平型 结构 二 管理幅度的设计管理幅度受下列许多具体因素影响 管理者自身素质 下属素质 工作性质 职能机构的效率 信息沟通的难易程度 企业规模 page10 传统观点 主张窄小的幅度 通常不超过6人 以便对下属保持紧密控制 现代观点 管理幅度应随权变因素而调整 并有加宽幅度的趋势 管理幅度经验公式 领导者能力 被领导者能力部门业务的复杂性 部门内外所需协调的工作量 page11 三 管理层次的设计管理幅度对管理层次有一定影响 但管理层次大多是依据下列三个方面来确定的 1 依据企业的纵向职能分工 确定基本的管理层次 2 依据提高组织效率的要求 确定具体的管理层次 管理层次影响组织效率 涉及管理层次较多时和管理层次较少时 两种不同情况 这部分常有判断题和选择题 3 依据组织不同部门的特点 实行管理层次的差异化设计 在一个企业内 在不同部门 应根据实际需要体现差异 page12 四 职权设计 一 职权设计的任务职权设计就是正确处理企业内纵向与横向两个向度上的职权关系 建立起高度协调的职权结构 1 职权的纵向结构设计 职权的纵向结构一般由高层的经营决策权 中层的专业管理权和基层的作业管理权三个部分组成 2 职权的横向结构设计 包括相互联系的三个方面内容 一是按照专业分工 各部门所享有的相应职权 二是按各项工作中同级部门之间的协作关系 各自享有的相应职权 如决定权 建议权 协商权等 三是按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权 page13 二 职权设计的基本原则 1 保证统一指挥 2 实行权责 致 3 职权要有明确的规定 三 职权设计的工具 1 组织结构图 2 职权系统表 3 职务说明书 4 职务权限表 page14 有关职权设计的补充内容 一 职权还可划分为以下三种形式 A 直线职权 指直线管理人员发布命令及执行决策的权力 B 参谋职权 指参谋人员的辅助性职权 主要是咨询 建议或审核的权力 C 职能职权 指参谋人员或某职能部门的主管人员所拥有的原属直线主管拥有的那部分权力 page15 二 集权与分权1 集权 1 集权的概念 决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 2 集权的特点 权力集中 加强控制 统一管理 3 集权的优点 有利于集中领导统一指挥 有利于协调各部门 各单位之间的活动 有利于更为有效的控制 4 集权的缺点 不利于调动中下级人员的积极性与主动性 会加重上层领导者的负担 从而影响重要决策的制定质量 缺乏对外部环境变化的适应性和灵活性 page16 2 分权 1 分权的概念 决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散 2 分权的标志 决策频度 决策的影响面 决策重要性 对决策的控制程度 3 分权的优点 有利于调动中下级的主动性 有利于上级摆脱日常事务 集中精力抓重大决策的制定 适应性和灵活性较强 4 分权的缺点 不利于实行统一指挥和协调工作 较难采取有效控制 page17 3 当前发展趋势 集权与分权的相对性将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件 也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求 但现代管理中总的趋势是组织职权分权化 page18 4 集权和分权的影响因素 1 组织规模的大小 组织规模扩大之后 组织需要及时分权 2 政策的统一性 如果组织政策统一 集权容易达到管理目标的一致性 如果组织环境复杂多变 分权可以保持决策的灵活性 3 员工的数量和素质 如果员工的数量和素质能够保证组织任务的完成 组织可以更多的分权 4 组织的可控性 组织中的关键部门需要相对集权 而有些技术 业务或地区性部门却需要相对分权 5 组织所处的成长阶段 在组织成长的初期 往往采取集权的管理方式 随着组织的成长 则应当更多的进行分权 page19 五 横向联系设计横向联系设计则是为了解决企业管理专业化分工与协作之间的矛盾 达到在分工基础上加强协作 提高企业管理整体功能的目的 横向联系设计包括的基本内容主要是横向协调方式的设计 可按三种基本方式 1 非结构性方式 这种方式不改变原有组织结构 只是改变和完善组织运行规则与形式 2 结构性方式 即调整甚至变更原有组织结构以达到横向协调的目的 3 人际关系方式 其实际操作就是改善人际关系 如在相关部门中组建联谊组织 开展横向联谊活动 以增进友谊 加强合作 page20 六 管理规范设计 一 管理规范的主要内容管理规范 是企业管理中各种管理条例 章程 制度 标准 办法等的总称 它是用文字形式规定的管理活动的内容 程序和方法 是管理人员的行为规范和准则 它包含如下主要内容 1 管理制度 基本管理制度 专业管理制度 部门和岗位责任制度 2 企业标准 生产技术标准 生产技术规程 定额标准 管理标准 page21 二 管理业务标准化管理业务标准化 是把企业中重复出现的 常规性的管理业务的工作程序和工作方法 制定为标准固定下来 以作为管理行为的准则 管理业务标准通常采用管理业务流程图的形式表达 流程图所包含的内容有 程序 部门或岗位 信息 文字说明 page22 三 管理工作标准化对每一道工作程序和每一项工作内容提出工作质量要求 这种要求即为管理工作标准 特别注意以下几点 1 管理工作标准的内容 不仅要包括管理人员本身的基本工作职责 而且还要包括同其他部门的协作关系 2 管理工作标准 既要有定性的 也要有定量的 要有利于评价和考核 3 管理工作标准的建立要和个人奖惩结合起来 四 管理方法标准化企业应选择一些经常使用 功效明显的管理方法作为标准 在企业中加以推广 这一过程被称为管理方法标准化 page23 第二节组织设计理论的发展 前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反映了古典组织设计理论的主张 关于组织设计的新理论新主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识 一 注重行为分析现代组织结构依然保留着明确的组织等级 但行为科学认为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜 认为现代企业不同于军队和教会 它最大的特点是组织目标与个人目标的融合 现代组织中存在的一个重要事实是 人际关系中相互依存度大为提高 因此 重视行为分析 建立一种和谐的组织气氛 是现代组织设计的任务之一 page24 一 卡恩的交迭角色组理论认为角色组成员的行为可能发生下列矛盾 角色冲突 角色超负荷 角色含糊不清 卡恩强调 管理者要充分注意成员的职位 等级 角色期望 对冲突的反应方式 角色绩效的有效性等变量的相互依赖关系 不能凭传统的组织概念来解决问题 二 利克特联接销结构在组织结构中处于 联接销 位置的人对组织的一体化有着十分重要的作用 组织要善于利用这些人的特殊作用来实现各部门之间的联系和各管理层之间的联系 page25 三 本涅斯的行为学观点本涅斯是一位行为学观点的管理学家 他预言集权等级制将越来越没有活力 它在组织中会逐渐减少 促成这种变化的原因有两个 第一 严格的等级制本身容易使下属产生挫折感 从而导致上下级冲突 第二 科学技术革命的兴起使等级制更难适应环境变化 认为灵活多变的组织结构最终要取代官僚制结构 page26 二 倾向权变观点组织结构的设计必须考虑变化着的内外因素 权变因素 然后做出适应某种特定情境的组织结构设计 权变理论提出了两种基本的组织结构 即机械式结构和有机式结构 权变理论认为 任何组织的结构都是机械式和有机式之间的选择 而 机械 到何种程度或 有机 到何种程度 大多数研究者都认为 环境 战略与技术是影响组织结构选择的三个重要因素 page27 机械式与有机式组织 高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化 跨职能团队跨层级团队宽管理跨度分权化低度正规化 机械式组织 有机式组织 PrenticeHall 2002 10 28 page28 一 环境与组织结构哈佛大学管理学研究者劳伦斯和洛斯克通过实际考察发现 只有根据不同情况分别采用有机式结构和机械式结构 企业才能获得成功 在高度确定的环境中 机械式结构是成功的 在比较确定的环境里 机械式结构是不合适的 在很不确定的环境中 即采用灵活的 易变的有机式结构 page29 二 战略与组织结构企业的战略发展一般要经过四个阶段 不同阶段的组织结构是互有区别的 1 数量发展阶段 2 地区开拓阶段 3 纵向深入阶段 4 多项经营阶段 page30 三 技术与组织结构从完成工作任务方式的不同出发 技术可分为三类 中介型技术 它对外界的变化具有中等程度的灵活性和适应性 长链型技术 其特点是 不同职能单位间的依存性处于中等水平 主要靠计划和监督维持工作 对外界变化的适应性低 集束型技术 特点是各单位之间的依存性很强 信息沟通的需要很强 要有高度的灵活性 page31 四 规模有足够的证据说明 组织的规模对其结构具有明显的影响作用 规模越大的组织具有更高程度的专门化 部门化和集权化 趋向更具机械式组织 但规模的影响具有递减的趋势 即随着组织的扩大 规模的影响愈益不重要 page32 三 引入 信息革命 一 组织形态扁平化 二 组织规模小型化 三 组织反应敏捷化 四 组织姿态开放化 五 组织格局分权化 六 组织行为创新化四 着眼全球竞争 一 全球竞争的普遍化 二 全球竞争的 横向 组织法则弗里德曼提出了 横向 这个关于新的思维方式 认为必须要与垂直方式控制与指挥自己企业的方式告别 要拥有横向的 能和任何人连接与合作的习惯 page33 第三节组织结构的基本形式 企业组织结构形式是企业组织结构设置的具体模式 它是管理组织的外在表现形式 它在很大程度上取决于组织的规模 一 直线制它是一种最早的和最简单的组织形式 见图7 7 page34 直线制都是实行 个人管理 生产 技术 销售 财务等各项事务都亲自处理 因此 这种组织形式没有职能机构 从最高管理层到最低管理层 实行直线领导 直线制的优点是 机构简单 沟通迅速 权力集中 指挥统一 垂直联系 责任明确 缺点 直线制把直线指挥与参谋职能合二为一 要求企业领导必须通晓各项管理业务 过于依赖一个人 风险极大 只适用于小规模企业 企业规模一旦扩大 生产与经营活动复杂化 企业领导人就会力不从心 顾此失彼 page35 二 职能制随着企业规模的扩大 各种管理职能分工成为必要 因此 职能制组织形式的设想便应运而生 这种组织形式是 在企业内设立若干职能部门 各职能部门在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示 即各级负责人除了要服从上级直线领导的指挥以外 还要受多个职能部门的领导 见图7 8 page36 职能制的优点是管理分工较细 有利工作深入 便于充分发挥职能机构的专业管理功能 但是 在这种组织形式下 必然是多头领导 政出多门 企业无法统一指挥 事实上 职能制也只是表明了一种强调职能管理专业化的意图 并不可能也从来没有在企业真正实行过 page37 三 直线一职能制直线 职能制又称直线 参谋制 它吸取了直线制和职能制的长处 也避免了它们的短处 它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合 在组织中设置两套系统 一套是直线指挥系统 一套是职能管理系统 见图7 9 page38 直线 职能制既保证了企业的统一指挥 又有利于用专业化管理提高管理效率 因此 在世界范围内 这种组织形式得到了普遍的 长期的采用 在我国 绝大多数企业至今仍然主要是实行这种组织形式 但是 直线 职能制也有其不足 下级缺乏必要的自主权 各职能部门之间联系不紧 易于脱节或难于协调 企业内部信息传递路线较长 反馈较慢 难以适应环境变化 page39 四 事业部制事业部制也叫联邦分权化 它是一种分权制的组织形式 它在公司总部下增设一层半独立经营的 事业部 事业部长负责其全面工作 并设相应的职能部门 见图7 10 page40 事业部经营单一产品系列 对产品的生产和销售实行统一管理 自主经营 独立核算 有利于发挥各事业部的积极性 主动性 有利于最高管理层摆脱日常事务 集中精力去考虑宏观战略 有利于锻炼和培养部门管理人员 因此 事业部得到了比较广泛的采用 然而 事业部制要求管理者精干得力 知识面广 经验丰富 如果管理者素质达不到要求 则会造成事业部管理的困难 此外 事业部制还存在着分权所带来的一些不足 如本位主义 指挥不灵 企业整体性减弱 职能机构重复设置 管理人员增多等 page41 五 矩阵制矩阵结构又叫规划 目标结构 它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵 其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统 横向系统一般是按产品 工程项目或服务划分的管理系统 见图7 11 page42 矩阵制组织结构的优点是 打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则 使企业组织结构形成 种纵横结合的联系 加强了各职能部门之间的配合 而且 企业对专业人员的使用也富有弹性 有利于发挥专业人员的综合优势 有利于改善整体工作效率 其不足之处是 由于组织成员必须接受双重领导 当双重主管意见出现分歧时 下属会感到无所适从 而工作出现差错时 又不易分清领导责任 page43 六 网络制它是一种由小型自主 创新的经营单元组成的网络化组织形式 这一组织形式有 内网络型结构 和 外网络型结构 两种 一 内网络型结构网络型组织是 个由若干独立 彼此有一定纵横联系的经营单位组成的网络 其核心组织原则是网络成员之间在相对松散前提下的高度自主化 整个组织呈 企业联邦 状态 组织单元之间紧密的横向联系是网络组织的另一重要特征 在企业内部打破部门界限 各部门及成员以网络形式相互连接 使信息和知识在企业内快速传播 实现最大限度的资源共享 page44 二 外网络型结构外网络型结构也叫 企业网络 它是一种新近在西方国家形成的企业联合组织 它是指若干为了完成某一特定任务 利用电子信息技术在短时间内建立起合作关系的企业所构成的网络式联盟组织 见图7 12 page45 企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络 1 纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织 例如供应商 生产商 经销商等上下游企业之间组成的网络 这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限 大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度 2 横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络 这些企业之间发生着业务往来 在一定程度上相互依存 page46 企业网络有两个显著的特点 第一 松散性 第二 动态性 从组织结构的整体格局看 企业网络将使传统的组织结构概念发生两处重要异动 组织不仅要包容一部分 外组织 成分 而且也可能部分地为 外组织 所融合 page47