员工离职管理研究 以合川电力公司员工离职为例

员工离职管理研究作者：cqvlyp001以合川电力公司员工离职为例【摘要】：在知识经济发展的今天，人才己经成为企业组织中的财富资源，企业之间的竞争最终是人才的竞争。经济全球化使得人才的流动日趋加快，尤其是改革开放30多年来，面对国外大企业在我国市场的不断拥现，更让国内的企业人才离职的现象日益严重。国内企业要想生存与发展，如何吸引人才和留住人才己成为当前人力资源管理部门研究的重要课题。本文基于解决国内企业人才离职问题进行研究，通过对合川电力公司近5年的人才离职问题进行分析，找到解决合川电力公司人才离职问题的对策和措施。【关键词】：合川电力公司；员工离职现状；员工离职原因分析；员工离职对策【正文】： 一、引言随着我国市场经济的不断发展,人才的竞争已经成为企业竞争的重要内容,企业占有大量高素质的人才资源,将具有巨大的优势。正常的人才流动对于企业优化人才结构,转变企业经营观念都是有益的。但如果人才的流动过于频繁,流动面过大,影响到企业经营管理的稳定性和连续性,特别是在企业负有一定职责、掌握企业核心技术及机密的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时,人力资源管理部门就不能仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理层面,而应从战略的高度对员工离职现象进行分析和管理,以减少优秀员工的流失,降低管理风险。这是摆在企业人力资源管理者面前的课题,也是企业健康成长的关键所在。本文作者在多年从事合川电力公司人力资源管理工作实践的基础上，立足于合川供电公司人力资源的实际情况，结合人力资源管理基本理论，对合川供电公司员工离职原因进行了有针对性的系统研究，并提出了相应的解决方案。建议合川供电公司可通过事前预防、事中管理、事后控制三个过程的动态结合，科学加强员工离职管理。希望本论文的研究能给合川供电公司今后的人力资源管理工作带来一些启示和帮助，同时对同行业其他企业的也能有一些借鉴作用。二、员工离职的概念和内容（一）员工离职的定义员工离职是雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。员工离职是员工流动的一种重要方式。员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用，但过高的员工离职率会影响企业的持续发展。人才流失，是指在企业内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象，人才流失也就意味着企业的综合能力下降，这会给该企业的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。（二）员工离职的内容员工离职在性质上可以分为员工自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。根据美国劳动力市场的调查研究，在员工离职整体中，大约20%的属于必然离职，在企业员工离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80%的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是人力资源管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。离职员工也是企业的人力资源，要善于利用这笔资源。（三）员工离职的影响因素影响员工离职的因素主要有以下三方面：1.社会因素:社会主义市场经济体制和人才市场的建立,为人才流动提供了极大的方便和可能。随着我国经济的高速发展,人才的竞争相当激烈,国有企业、三资企业、私营企业和乡镇企业等都可以加入人才的竞争。相比之下,国有企业存在的负债率高、冗员多、社会负担大、经济效益差等不良状况,缺乏人力资源管理上的灵活性,企业竞争的主动性,在人才竞争中处于不利的地位,逐渐失去了对人才的吸引力,还加剧了国有企业的人才外流。2.企业因素:我国的国有企业改革虽然取得了很大的成绩,但仍存在着管理体制不完善,产权模糊,机制不健全等诸多问题。随着经济全球化进程的加快,人才竞争的加剧,这些弊端严重地危害了国有企业的进一步发展,损害了员工的积极性和工作热情,造成国有企业人才的大量流失。首先,由于国有企业对市场经济认识不足,虽然国有大中型企业大部分进行了公司制改造,将原来的企业改组成了集团公司,但管理思想和管理方式并没有发生实质性变化,这就制约了国有企业的发展。在市场竞争中落后于非国有企业。随着外企“高薪”招聘人才等措施的出现,一些在企业未受到重用或认为不能实现自我价值的员工,便纷纷跳槽,离开企业去谋求更好的发展。其次,体制问题是国有企业人才流失的深层次原因。用人机制死板、人际关系复杂,企业分配方式和分配结构不合理、不科学,缺乏健全完善的培训和选拔机制,未能形成科学有效的激励机制等等,人才大多数生存在论资排辈、任人唯亲、缺乏竞争、限制流动的管理环境中,难以发挥出应有的资源效能,严重地损害了企业员工特别是高素质人才的积极性,使人才的个人价值的得不到充分体现,对企业逐渐丧失了信心,失去了动力。3.员工因素:待遇问题是企业员工离职的重要原因。利益实际是人类社会得以连接的纽带,也是人类社会得以进步的驱动器。马克思曾指出“把人和社会连接起来的唯一纽带是天然必然性,是需要和私人利益”。恩格斯也说:“每一个社会的经济关系首先是作为利益表现出来。”国有企业之所以吸引人,关键就是福利待遇较好,企业提供的劳保、医保、退休金制度等能相对满足员工的安全和稳定的需要,进入国有企业意味着捧上了“铁饭碗”。但目前,随着“产权多元化,人力资源市场化”的推进,以及我国住房、医疗、教育及企业自身改革措施的陆续出台,国企员工的“身份”已逐渐失去其“资源”优势,与非公有制企业在福利待遇上已无明显差别,有的甚至还不如非国有企业。企业员工的就业观念也发生很大的转变,不再求稳怕变,更强调待遇的提高,良好的人际关系,个人能力的提升,自我价值的实现。而外资企业、民营企业提供的丰富报酬、优越的工作条件,灵活的发展路径等,又恰好能满足人才的多层次需要,使更多有能力的人倾向离开国有企业,去寻求更好的发展空间。三、合川电力公司员工离职现状（一）合川电力公司介绍本人所在的合川电力公司地处中国最年轻直辖市的北部，2004 年 8 月组建成立控股供电公司。电网覆盖合川行政辖区，供电面积 1902 平方公里，供电服务人口 134.87 万人，供电户数 38.64 万户。合川电力公司本部设职能部门 7 个，分别为：办公室、人力资源部、财务资产部、安全监察部、发展建设部、监察审计部、党群工作部，设业务实施机构 4 个，分别为：调度（通信信息）中心、检修公司（生产技术部）、客户服务中心（营销部）、物流后勤中心。 现有员工 975 人（全民员工 761 人、外聘工 214 人），其中研究生 17 人（含在读），专本科 505 人，高中级职称 80 人，高级技师 6 人。近年来，由于种种原因造成公司部分员工离职：2009年有15人提出，2010年22人离开了公司，2011年又有34人相继提出离开，2012年离职人数达到了38人。离职人员中具有专科以上学历人数占73%多。（二）合川电力公司员工离职现状分析1.调度中心与物流后勤中心员工离职率较高根据公司自2013年1月至2013年4月期间员工离职情况（见附表1）统计显示，公司员工离职人数为10名，其中员工主动离职（主动流失）的9名，因员工本人工作态度或工作能力未达到公司用人部门的认可或其他个人原因而由公司辞退（被动流失）的1名，主动流失与被动流失比例为9:1。 表1 2013年1月至2013年4月合川电力公司各部门员工流失率统计表员工流失率结构统计分析显示，公司员工平均流失率为0.76%，其中调度中心、物流后勤中心离职率均为2.8%，高于其他部门，人员不稳定，办公室、人力资源部、发展建设部、监察审计部、安全监察部、财务资产部、党群工作部人员流失率为0，人员很稳定，检修公司、客户服务中心人员流失率为1.4%，人员较为稳定。2.工作年限高于20年的员工无离职现象公司服务年限平均低于3年的员工离职的有3名，占30%，随着工作年限的延长，离职员工有所增加，工作年限在4至20年内的员工主动离职的多，有7名，占70%，工作年限大于20年的员工主动离职的目前为0。员工离职的高峰期发生在两个阶段，第一个阶段发生在员工进入公司的初期。一个员工在进入公司后三年左右的时间最容易发生波动。因为他在加入公司 前对公司对自己都有一个期望值或者一个理想模式与状态，进入公司工作一段时间后，对公司的文化、规章制度、工作环境、发15年离职的员工展前景等方面与其期望的有所出入或出入很大，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工容易选择离职。第二个高峰期通常会发生在服务年限较长后，经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验，对自身价值的提升意识增强，希望能有新的发展或提升，并且这个时期员工会因为重复的做相同的工作而产生一定的厌岗情绪，如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会选择离开。目前在公司服务期限大于20年员工没有离职现象。3.年龄低于40岁的员工离职率较高离职员工年龄小于25岁的有2人，所占比例为20%，小于40岁的相对来说比较多，有7人，占70%，大于40岁的有1人，占10%。随着年龄的增长，员工离职的现象越来越少。40岁以下是职业心理波动较大的阶段，此年龄段受经历、经验、期望值、名誉、地位、机会等个人外在主观因素影响较大，具备相对不稳定的倾向，其离职概率相对就高。40岁以上，职业心理年龄曲线稳定，受婚姻、家庭、生活、实业稳定等因素影响，职业生涯的诉求相对稳定，其离职会相对减少。4.一般员工离职率高公司中高层员工离职率为0，一般员工离职率高。从中高层职务来说一般都由基层做起，一步步上升到中层直至高层，这个过程中员工需要付出很多的心血和对公司足够多的奉献以及对公司绝对的忠诚度，中高层员工也会更加珍惜自己倾注全部心血得来的职务，所以他们的离职率为0.一般员工离职10人，占比100%，因一般员工本身职务较低，所拥有的权力和管辖的范围相对较小，责任心和主人翁意识相对较弱，和公司感情也不是很深，所以外界的诱惑或者在公司的发展受到限制，会比较容易倾向于离职。5.大专学历员工离职率高图1 2013年1月至2013年4月合川电力公司离职员工学历结构分析图10名离职员工中，大专学历及以上8人，比例为80%，公司员工总体学历水平还不高，研究生及以上学历很少，本科人数不多，大专学历较多，大专学历的离职员工占绝大部分，本科生的员工学历在公司正好处于偏上的水平，可塑性和接受能力强，就有机会面相对较宽，受专业限制也较少，可以适应众多岗位的工作，所以本科生离职率低，仅1人，占10%，专科生因本身学历低，工作内容相对简单，技术含量低，可替代性强，当他们积累了足够的经验和专业技能后，就会希望通过换工作来获得更高的职位和待遇。四、合川电力公司员工离职原因分析合川电力公司员工离职既受公司自身因素的影响,也受外部因素的影响。公司的外部因素主要指国家和合川地区的相关政策法规、区域经济发展的程度和收入水平、自然环境条件,以及因年龄、教育背景以及个性等因素形成的员工个体差异。公司的外部因素是公司自身所不能控制的,因此,公司必须从自身出发去查找原因。随着公司用工制度的改革，公司新进大学生人数日益增加。在这些“80后”、 “90后”员工日益崛起的今天，企业如果不能尽快转变管理策略，将会面临严峻的人才管理危机。除了薪酬以外，员工更加关注自身的发展，更加重视自身价值的实现。尤其对于入职3年以下的一般员工而言，他们是离职的高危群体，企业需要特别关注。这个时期的“80、90后”们，更需要得到的是公司对他们能力的认可和肯定，对于管理层来讲，改变管理中的方式方法显得更为重要。（一）薪酬水平不平衡我公司在本地区属于公司效益较好，整体薪酬水平较高的，但公司是老企业，冗余人员多，社会负担大，历史包袱重，现有的分配制度不能很好地刺激和调动人员的积极性。虽说在分配制度上实行了薪点工资和绩效工资，但同岗位干好与干坏，能干与不能干，还不能真正拉开收入差距。这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度影响了许多专业技术人才、管理人才的积极性。（二）福利缺乏吸引力伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，取消了购房优惠政策，完全切断了职工和企业的住房脐带关系，企业甚至取消了一些以前的福利政策，原有的福利优势正在逐渐缩小或消失。这样，使得福利可变换成收入的部分变少，缺少吸引力。（三）职业生涯规划不合理我公司自2004年改制以来，招聘大学毕业生数十人，被分布在公司不同的岗位上，现在，走到管理岗位上的寥寥无几，特别是对于一些有技术专长和工作经验的毕业生公司没有大胆启用，使其工作热情下降导致离职。再者有些有专业技能的毕业生在关键岗位工作几年积累了工作经验后，由于企业无法给他们良好的发展空间，上层管理岗位有限，中层岗位职数减少，降低了部分骨干员工职务升职的预期，他们只有走出去另谋空间。用人机制不合理，公司存在着“论资排辈”和“裙带”现象,一些有才能的人,特别是年轻的人才很少有发挥才能的机会。许多大学生在公司做着很一般的工作,不是他们的能力不够,而是没有他们发挥的舞台。（四）整体文化氛围薄弱部门管理者和员工的亲和力不够，尤其对80后、90后的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开，没有激励员工发挥才干的机制，使员工没有归属感。由于公司遗留文化的特别，企业中几代同堂者众多，造成了员工作风漫散，凝聚力弱，新旧员工的融洽程度低。（五）人力资源管理观念落后主要表现在四个方面:第一,仅仅视人力资源开发与管理为事务性的工作,并没有将其提高到相应的战略高度;第二,仅将人力视为被动的生产要素,而不是一种可以开发和利用的资源;第三,管理层将工资、福利等视为成本而不是投资;第四,领导者视企业利益高于一切,他们并没有真正认识到只有将企业利益与员工个人利益结合起来,才能有效地调动员工的积极性,充分发挥其主观能动性和创造性。五、合川电力公司员工离职对企业的影响分析员工的频繁离职给公司正常的生产、经营带来的影响是不言而喻的。随着社会的发展，科技的进步，公司的生存发展有赖于各类员工尽心尽力，发挥其聪明才智。优秀的技术人才能确保企业的技术优势，高水平的管理人员则协调各方面工作，确保企业的稳定发展。这些关键的人员离职，势必造成公司在不同方面的损失。（一）增加公司的经营成本。员工的离职将使公司的经营成本上升，这些成本主要包括替换人员招聘、培训、工作衔接的成本等等。一个高绩效员工离职带来的各种成本总和(指替换成本)平均在其年薪的12倍之间。离职带来的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。公司为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工或转岗员工，安排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失。（二）破坏公司凝聚力和向心力。员工的频繁离职会影响所在部门或团队的工作气氛、造成部门或团队的不完整和不稳定。员工的离职还具有连锁效应，会对其他员工的情绪和工作态度产生消极影响，破坏企业的凝聚力和向心力。（三）影响公司创造价值的能力。员工的离职会造成工作停滞，影响公司运作，尤其是技术型员工的流失，可能造成公司运作的瘫痪，导致重大事项进展停滞。而营销人员的离职，会在服务上给客户带来影响，或者在电费回收上产生不必要的麻烦。管理人员熟悉公司的情况，是公司的支柱，他们的离职，不仅削弱企业的管理能力，还会使公司的内部情况及商业秘密外泄。（四）削弱公司竞争优势。员工的流失导致公司创新能力下降，使公司在技术、管理、服务等各方面的优势受到损失。（五）企业无形资产的流失。员工是公司的重要资产，那么员工的流失即意味着公司资产的流失，这公司就好比人的血液的流失，其后果的严重性不言而喻。六、合川电力公司员工离职管理的对策及建议员工离职管理的好坏直接关系到企业的人才队伍质量，关系到公司的长远发展。企业必须树立正确的人力资源观。把员工视为企业最重要的资源,把人才视为企业最宝贵的财富,把人力资源开发与管理提升到战略高度。为此，提出以下建议和对策：（一）做好人才筛选第一关严把招聘关人员选聘是公司吸收新鲜血液的源泉，也是公司积累人力资本，提升公司竞争优势，增强公司核心竞争力的起点。在人员选聘时从战略上考虑到人员在公司的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。首先，在招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到的人员的素质，坚持能力合适的原则，不求最佳者。著名的管理专家王嘉廉认为，企业选聘人才要坚持适用的原则，把合适的人放在合适的地方工作就可以了，因为顶尖级人才往往比较容易自负，容易抱怨环境影响自己的能力发挥，抱怨职位待遇制约其能力和智慧的充分发挥，因而更加倾向于跳槽，“离家出走”的概率比较高，从而造成公司人力资本的上升。相比之下，中等人才没有那么傲气，比较容易满足，重视公司提供的机会，服从工作安排，努力发挥自己的才能，把工作做好。因此，企业招聘中等人才的成本也相对低一些，也更容易留住人，减少企业人事上的动荡。同样地，在人才的配置方面，实行高、中、低的梯队结构，比较容易团结与配合，减少矛盾与摩擦；而清一色的高级人才在一起很可能相互“不买账”，相互推诿，关系难以协调，从而导致人才的不稳定。在需要招聘人员数量的确定方面，可以根据职位空缺数量、企业因发展业务需要增加的人员数量及一定的储备人员数量来决定。这样可以防止招聘到的人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余的现象。(二)提供具有竞争力的薪酬待遇薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。其次，企业内部的薪资水平具有竞争力。要制定合理的、可量化的考核指标，使考核评价标准立足倾向责任大、劳动繁重、技能要求高、环境差的岗位，使付出与所得成正比，实行收入与其业绩挂钩，使人才能够获得预期责任与贡献相符的报酬。管理者与员工的利益关系必须明确，做到责任和义务、关系和风险对等。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，杜绝“大锅饭”式的绝对公平情况，同时也必须防止因评估误差而产生的相对不公平。再者，采用艺术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增强激励性因素，如：奖金、物资奖励等。(三)设计员工需要的、有吸引力的福利完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。公司在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、医疗保险、企业年金、失业保险等）做得比较好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，公司还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。应避免“大锅饭”式福利的出现，让福利也具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成一种应得的“权利”，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。(四)引入员工职业生涯规划，建立合理的内部人才流动机制职业生涯规划是留住人才的一项重要砝码。“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。当人员进入企业时，就让其对自己在企业中的位置及以后该走的路有大概的了解，让他对未来有一份憧憬，从而决定自己的去留方向。如果他选择留下来，他会为争取到自己的位置方向而尽力实现个人与企业的最佳组合，从而在工作中表现出一种积极乐观向上的状态。首先，依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），以打开员工职业发展通道。依据具体员工的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划，建立合理的内部人才流动机制在公司内部，人才也需要合理流动，如果不能及时有效地得到调整，人才自然会越向外流。通过调查发现，员工要求调换岗位主要基于以下几个方面的原因：工作岗位不符合本人的兴趣、专长；所在部门的领导不能知人善任；高素质的员工追求更高的能力发展和水平提高。为调动员工的工作积极性，充分发挥他们的才智，企业应在内部建立合理的人才流动机制。1.员工应有调换工作岗位的自由：当员工在本部门得不到应有的重视时，提出调换工作申请，可不经本部门管理者的同意，直接由人事机构负责重新安排工作岗位。另外，还可采用个人申请，在本部门和新换部门管理者都同意的情况下调换工作，无需人事部门的调配。总之，应灵活机动，使人才的流动既符合企业的利益，又能发挥员工的专长。2.实施岗位轮换，培养复合型人才：公司应采取积极主动的态度，对于有潜力、有能力的人才，实施岗位轮换制，为发现人才，培养后备力量打下坚实基础，这样也可减少高素质人才的流失。3.以人员流动程度作为对各部门管理人员管理能力的评估内容之一：这样可以减少因用人不当或不重视人才而造成的人才流失，使人才的管理得到各级领导的重视。（五）建设一支高素质的领导队伍公司及部门领导的能力与领导风格也是影响员工去留的一个重要因素，当员工对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设一支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍，就显得很必要。首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行换岗或降职；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何在管理中贯入企业文化的培训；如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。再者，从反面来说，应该多加强管理者与员工的交流，让员工多了解领导，更多的时候是从工作本身实际去看待事情。这样，下属与上级的冲突也就相应要少一些。真诚信任，情感留人。俗话说“士为知己者死，将为爱已者亡”，企业管理者应礼贤下士，关心人才的发展，多听听他们的想法，了解他们需要，尽可能地为他们搭设一个宽阔的舞台，给予必要的自主权，让他们充分展示自己的才华和智慧。如果忽视了尊重员工,不重视与员工的情感交流与沟通,不善于倾听员工的意见,就会使员工长期生活在一种受压抑的氛围中,工作的积极性和创造性就会受到很大的影响。（六）加大培训力度采用外培和内培相结合的方法，积极向各类人才提供良好的教育培训机会，如：高级管理人才可以参加上一级有关部门的培训，高级技术人才可以参加国内一些高级论坛，使他们开阔眼界、拓宽思路、提高素质，中层干部和一般管理人员可由企业内部培训或参加工商管理培训等，对技术人员可按初、中、高不同的技术等级要求进行不同专业的继续教育，操作人员要步入职业技术鉴定的轨道，按高、中、初不同级别，以技能型人员培训考核并取得相应的职业技能鉴定资格证书，培训愈深入，员工队伍稳定性逾强。（七）加强企业文化建设企业文化是一门新兴的管理学科，成功的企业文化对于企业员工潜移默化的作用有时比物质激励更为有效。企业根据自身的特点，塑造出的独特的文化特征，在基于物质竞争基础上的市场中，更能体现企业的强大竞争力，对吸引和留住人才也起到一定的作用。企业文化是一种凝聚力，用企业的发展目标和美好前景来调动职工对本职工作的积极性；要注重企业精神和价值观的培育，着重于在职工中树立和企业“共存亡”的归属观念和团队意识，与企业同呼吸、同成长、同发展。首先，“以人为本”。企业文化是作为一种无形规则存在于员工的意识中，离开“人”的企业文化是无法独立存在的，“以人为本”是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。其次，形成良好的意识氛围。企业文化就是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉，能留住人才；对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。企业文化可以通过刻意的培训传达出来，也可以是在员工之间有意识的沟通里渐渐形成。至少，它需要绝大部分员工的认同，能成为员工与主管的一种习惯和准则，能成为大家认同的共同价值观。企业文化要有自己的特色。所谓“特色”，就是企业不同于其他企业独特的文化个性，它只为这个企业而存在。“诚信责任奉献”就是国家电网统一的企业文化。充分利用现有的文化活动，经常组织各种有益身心健康的体育比赛、文娱活动，吸引他们参与，同时根据现代日益增长的文化需求，建设文体活动场所，激发他们的参与热情，使丰富多彩的文化生活得以蓬勃开展，让员工在享受文化熏陶中增强对企业和对工作的热爱，增加他们留下来为企业奋斗的信心和筹码。七、总结总之,人才作为经济发展的基本要素,是当今世界经济和社会发展最宝贵的资源。如何用好人才，留住人才，是企业人力资源管理的一项核心工作，企业在实施人才战略时应以科学的发展观，从以人为本的思想角度去对待员工离职，人才资源的吸纳、储备、培养和留住人才为企业发展的重要内容,避免人才流失,为把企业进一步做大、做强奠定基础。人才的聚集,可使企业得到发展,而企业的成长性好,发展潜力大,又可形成良性的吸引人才的机制,才能在激烈的市场竞争中占据优势,获得长足的发展。企业自身的健康发展是留住人才的前提。积极的推进企业的改革,加快技术改革和技术创新,转变机制,不断提升公司的经济效益,从而根本改变员工的物质待遇和精神待遇。公司要迅速发展壮大,要打造一流企业,创造一流品牌,企业要加快发展,科学发展,经济效益和社会效益要保持稳步增长。同时,企业要通过制定企业发展战略目标来激励人才努力工作,使人才对企业发展前景充满乐观,充满信心,感到留在企业有奔头,留人先要留心。【参考文献】：1.黄攸宝.国有企业人才流失的原因及对策J.发展研究,2007.032.刘莉.国有企业人才流失的对策研究.人力资源管理 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