在工作中有效提高绩效的管理方法————目标管理法（MBO）的原理与应用 (2)

在工作中有效提高绩效的管理方法目标管理法（MBO）的原理与应用作者：1209cjx基于目标管理法的中国人寿保险安徽省分公司员工绩效管理【摘要】目标管理是一种现代管理方法。本文简要介绍了目标管理的理论，通过问卷调查、访谈等方式，对中国人寿保险安徽省分公司现有绩效管理现状进行了调查，通过分析发现该司目前的考核体系主要存在绩效管理与公司战略目标相脱节、没有科学系统的工作分析、绩效考评没有形成科学的体系、员工努力无法与公司期望保持一致、考核责任主体分工不明确等问题。针对这些问题，提出建立以目标为导向的绩效管理体系，并设计了有效的绩效考评体系。设计的方案针对该公司绩效管理存在的问题提出了有效的解决措施。【关键词】目标管理法 绩效管理 绩效考评一、目标管理法概述目标管理具有先进性、科学性、实用性和有效性，是一种有成效和综合管理方法，甚至有人认为是“管理中的管理”。目标管理是20世纪50年代在美国产生的。目标管理的倡导者认为：传统管理学派是严格管理，它以工作为中心，干什么，怎么干都由管理部门来规定，忽视了人的作用；行为管理学派是放手管理，过于强调人，干什么，怎么干都由职工自主，但忽视了人与工作的结合，淡化了管理的严格程度，容易放任自流。实践证明，无论是传统学派或是管理学派，都有它们自身的缺陷。目标管理把以工作为中心和以人为中心的管理方法有机地统一起来，使职工了解工作的意义和严肃性，对工作产生兴趣，实行“自我控制”。也就是说，目标管理就是根据目标来进行管理。这种方式只规定干什么，不规定怎么干，在保证完成任务的前提下，职工可以独立自主地、创造性地选择完成任务的方法，这样既能保证任务的完成，又能使职工有自由活动的余地，更能充分发挥职工的积极性和创造性。因此，目标管理是比较先进的管理方法，是一种主动管理方法。下面首先简要介绍目标管理法的概念、特点、设计原则、步骤，结合中国人寿保险安徽省分公司的现状，介绍应用目标管理法的意义及必要性。（一）目标管理法的概念与特点1、目标管理法的概念目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理学家彼得德鲁克，他在1954年出版的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果没有总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。” 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。2、目标管理法的特点目标管理法是一个全面性、全员性、激励性的管理方法，它的目标与一般的目标不同，它不仅指所要达到的目标，就其内容来说，还包括达到目标的程度、期限，目标体系和成果评价，这使得每个职工明确自己的工作在企业战略中的地位，从而加强其责任心；而把职工的个人工作目标与各级战术目标、企业战略目标统一起来，可以避免对非重心业务消耗大量精力，避免将工作的目的与手段混淆，走形式主义；可以使每个职工根据自己的工作目标主动自我管理、自我控制，消减事事上报请示，效率低下的弊病。由于这种方法特别适用于对各级管理者的管理，在西方企业界称之为“管理中的管理”。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：（1）重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 （2）建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 （3）重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。因此，目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标，目标管理的基本精神是以自我管理为中心，目标的实施由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。（二）目标管理法的设计原则与步骤1、目标管理法的设计原则目标管理是现代企业管理模式中比较流行、比较实用的管理方式之一。它的最大特征就是方向明确，非常有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同一个理想上来，是企业提高工作效率、实现快速发展的有效手段之一。搞好目标管理并非一般人想象的那么简单，必须遵循以下四个原则：（1）目标制定必须科学合理目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，管理者必须科学合理地掌握SMART原则，即：明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达成性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Timebound）。无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。具体来说，绩效指标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、要与其他目标具有一定的相关性、必须具有明确的截止期限。目标制定的过程也是自身能力不断增长的过程，管理者必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。（2）督促检查必须贯串始终目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。（3）成本控制必须严肃认真目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程当中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。因为，任何目标的实现都不是不计成本的。（4）考核评估必须执行到位任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。2、目标管理法的设计步骤由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四个步骤：（1）建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种 “目的一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。 （2）明确责任目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。（3）组织实施目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助。提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。 （4）检查和评价对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。（三）中国人寿保险安徽省分公司应用目标管理法的意义与必要性随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争格局变幻多端，同业竞争日趋激烈。国内企业面临着越来越激烈的市场竞争，人力资源因素越来越成为组织实现战略目标的关键和核心因素，人力资源管理在现代企业管理中的战略地位更加重要。绩效管理作为现代人力资源管理的核心，最重要的意义在于通过持续关注员工的绩效以及组织的绩效，将沟通和反馈贯穿于绩效管理的始终，实现员工绩效的提升和企业管理的改善。面对严酷的市场竞争，一个企业要想取得竞争优，求得生存和发展，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利润和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。因此绩效管理已经成为现代企业管理和人力资源管理的一个核心内容。保险业是我国尚未完成市场化改革、而又存在很大潜力的领域。从整体来分析，这些企业普遍存在的问题是经营理念和管理方式落后，没有明确的企业发展远景目标和战略，缺乏有效的绩效管理，这是保险业缺乏竞争力的关键所在。从这些企业本身来分析，由于没有有效的绩效管理体系，没有制定出针对不同部门和员工的明确的绩效指标和期望结果，对企业部门和员工绩效的考核、奖励措施也缺乏科学性，员工的士气、忠诚度和效率受到了很大的制约，从而影响企业整体绩效水平的提高。一项以保险企业的中层管理人员为对象的关于绩效管理的调查显示：有41的被调查者认为公司现有绩效考评系统存在较大的问题，更有多达81.5的被调查者认为，平时的绩效管理比年终的绩效考评更为重要。绩效管理在国外许多企业内得以实施应用，国内企业也越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。由于绩效管理过程的复杂性以及与企业其它管理能力甚至企业文化息息相关，决定了每个公司的实施过程千差万别，实施得到的结果也不尽相同。探索和总结中国企业的有效人力资源管理模式及方法与工具，是目前多数企业迫切渴求解决的问题，而这其中如何有效地调动组织和个人的积极性和创造潜力，持续提高他们的绩效水平尤为重要。中国人寿保险安徽省分公司的总公司中国人寿保险股份有限公司作为一家国有保险公司，股份制改革工作已经完成，并在海内外成功上市，成为了一家主业突出、潜力巨大、竞争力强、全面融入国际资本市场的公众保险公司，发展空间十分广阔。中国人寿保险公司自股改上市以来，面对不断扩展的业务规模和涌现的新技术、新知识，需要尽快建立适应上市公司要求，与国际惯例接轨的现代人力资源管理体系，创新人力资源管理模式。中国人寿保险股份有限公司安徽省分公司由于脱胎于国有商业保险公司，受体制、机制和观念等因素的影响传统人事管理思想根深蒂固。公司内部没有建立绩效管理体系，公司领导片面的认为一年一度的员工测评就是绩效管理。管理者与员工缺乏必要的沟通，业绩目标不明确，员工绩效得不到及时反馈，员工对考核越来越应付。考评变成一种形式，严重影响了个人和组织的绩效水平的提高。因此，构建一个科学合理的绩效管理体系对于提升公司的核心竞争力具有现实意义。资本市场上的成功使得中国人寿保险股份有限公司赢得了进入国际市场的入场券，但是也带来了严峻的挑战，她需要积极维护投资者、客户和员工的利益，进一步与国际先进机制接轨，以打造成国际顶级金融保险集团。这是一个全新的、影响深远的课题，作为一家脱胎于传统国有企业的公司而言，面临极大的挑战性，必须全面提升管理水平，拓宽管理视野，转变管理理念。在这期间，绩效管理作为一种有效工具和管理手段，被公司高层管理者纳入战略规划。经过慎重研讨和广泛调研，以绩效管理体系为重点的人力资源改革正式提上公司管理建设日程。绩效管理对中国人寿保险股份有限公司的重要性不言而喻，但是安徽分公司的管理基础比较薄弱，虽然已实行多年业绩考评，但是这种考评体系存在主观评价过多、评估没有尺度、评价指标不科学等诸多弊端，没有起到应有的促进员工积极性提高的作用，反而在一定程度上成为“平衡员工关系”的形式主义，扼杀了企业的生机和活力，束缚了员工热情的发挥。绩效管理作为一个崭新的课题，大多数管理者和员工对什么是绩效管理，绩效管理的目的、意义、内容、流程、角色分工等不是很清楚，认识上存在一定的偏差。由于大家接受多年的业绩考评，享受的是“轮流坐庄”、“你好我好大家都好”的年度考核结果，能否转变思想观念，比较准确地把握绩效管理的内涵，进而在思想上接受和认可，并积极有效地执行，这些都是中国人寿保险安徽省分公司推行绩效管理体系建设的难点。如何引入目标管理，积极建设适合公司和员工发展的绩效管理体系，本文正是围绕这一目标开展论述。本文从中国人寿保险安徽省分公司绩效管理现状入手，分析绩效管理中存在的问题，提出优化该公司绩效管理环境、全面建设员工绩效管理体系的具体方案，促使公司积极提升人力资源的素质和能力，促进部门间的沟通与协作，促进主管和下级的交流与反馈，确保公司整体目标的实现，从而提高公司的核心竞争力，更好地适应国内外环境的变化。二、中国人寿保险安徽省分公司绩效管理现状分析与存在问题（一）中国人寿保险安徽省分公司绩效管理的现状分析1、公司绩效管理现状从严格意义上说，中国人寿保险安徽省分公司并没有绩效管理体系，只有和薪酬分配相关的绩效考核。员工的薪酬由固定工资和绩效工资两部分组成，其中固定工资的按月发放；绩效工资每月发放60，余下的40，年终依据绩效考核结果一次性兑现。省公司本部绩效考核分为省公司班子成员的考核、部门负责人和其他员工的考核。考核周期为年度考评，一般在每年的年末与年终总结结合进行。省公司班子成员的考核评价主要由总公司进行，在此不赘述。重点介绍部门负责人和员工的考核现状。（1）对省公司部门负责人的考核 考核主体。公司总经理、副总经理、总审计师等省公司班子成员。 考核内容。省公司本部部门负责人以管理类指标为主，如方针政策执行、组织管理和领导水平等。 考核实施。每年年初各部门负责人根据各部门职责及公司年度经营计划，与分管领导沟通后确定部门年度工作计划。工作计划内容包括工作目标及时间进度等。前三个季度的每个季度结束后，各部门负责人就工作计划实际完成情况向公司领导汇报，针对其中存在的问题研讨解决方案。每一个绩效年度结束时，由省公司机关党委组织考评会议，各部门负责人作为被考核者进行个人述职，公司领导可根据被考核者的述职提问并进行点评，考核主体分别对被考核者进行打分。考核指标主要为：公司各项方针政策执行情况、组织管理和领导水平、部门间协作、工作业绩及费用控制。其中，工作业绩主要表现为被考核者工作计划完成情况。每项得分加总后得出考核主体对被考者的绩效评分。考核主体对每一个被考核者的绩效评分进行汇总后得出的平均分即为该名被考核者的民主评议得分。人力资源部负责完成结果汇总、统计，交由公司领导审核后，确定被考核者最终等级并据此发放薪酬。 考核结果的应用。考核结果与职位晋升、薪资调整相挂钩。考核结果为优秀者，绩效工资上浮20；称职者，绩效工资满额发放；基本称职者，绩效工资下浮20；不称职者，绩效工资为0，同时在对其综合能力进行全面评估的基础上，将酌情考虑对其采取调岗、降职或免职等措施。（2）对其他员工的考核 考核主体。员工的考核主体是各部门的负责人。考核周期和部门负责人一样，员工的年度考评一般也是安排在每年的年末进行。 考核内容。员工的考核内容主要有工作态度、工作能力及工作业绩。工作态度包括考勤情况、遵章守纪、职业道德、团结协作等内容；工作能力包括专业知识水平、理论的实际应用能力、表达能力、工作创新、沟通能力、应变能力等内容；工作业绩以各岗位的具体工作职责和任务为考核内容，考核任务完成数量及质量效果。 考核实施。员工的考核主要分为三个阶段，一是动员准备阶段。由省公司机关党委拟定考核工作安排意见，提出考核的具体要求。在此阶段，员工需要写好年终工作总结，主要是对考核期内工作能力、工作态度和工作业绩等方面进行总结，重点讲述考核期内履行岗位职责、完成工作任务的情况。二是测评阶段。部门负责人根据被考核者日常工作情况逐项计分，根据考核分数统计结果对部门员工从高到低进行排序。依据排序结果确定员工考核等级，考核等级分为优秀、称职、基本称职和不称职四档。其中，优秀员工的比重原则上不超过15；不称职员工的比重原则上不超过5。三是将结果上报人力资源部。部门负责人将员工考核等级意见上报人力资源部，人力资源部根据绩效考核办法进行审核每个员工的考核等次，汇总后报分管老总审定后再经总经理办公会研究最后的考核结果。 考核结果的运用。中国人寿保险安徽省分公司本部绩效考核的目的主要是为员工年终绩效工资的发放、留用与待岗提供依据。一是考核结果与绩效工资挂钩。考核结果为优秀者，绩效工资可上浮20；称职者，绩效工资满额发放；基本称职者，绩效工资下浮20；不称职者，不发绩效工资。二是年度综合考核连续三年为基本称职者由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为不称职者将被解除劳动合同。中国人寿保险安徽省分公司目前的绩效管理工作基本上维持在绩效考核层面，与年度考核结合进行，离现代企业的绩效管理工作相距甚远。为保证中国人寿保险安徽省分公司绩效管理体系的设计和研究更加符合实际，具有较强的针对性和操作性，笔者将对中国人寿保险安徽省分公司现行的绩效管理现状进行分析，以定位绩效管理存在的问题并分析原因，为新体系的设计提供依据和参考。2、调查的对象与内容（1）调查对象与内容本次研究对象是中国人寿保险安徽省分公司机关的绩效管理状况。本次调查研究的主要内容有：绩效管理与公司战略目标结合度调查分析；绩效管理现状及绩效评估满意度调查分析；考核主体责任与分工要素分析；员工关于建立新的绩效管理体系的需求分析。（2）调查方式与样本选择调研过程中，笔者根据现代绩效管理流程，结合公司实际，设计了调查问卷。调查问卷从公司战略、目标管理入手，对工作分析及绩效管理的现状等方面进行调查。另外，笔者还通过对公司领导、部门负责人及部分员工代表进行访谈，充分掌握了第一手资料，这些工作成果都为科学分析现状，设计出适用的绩效管理方案奠定了坚实基础。调查时间。2013年10月到2014年7月。调查方式。主要采取了问卷调查法和个别访谈法。本次调查采取网上问卷调查的方式，通过设计调查问卷，由省公司信息技术部进行统计技术处理，将拟填写问卷的通知和电子问卷悬挂在公司内网主页，由省公司机关员工不记名填写。为保证投票的有效性和唯一性，凡参与投票的员工不能进行重复投票，要求集中答卷的时间控制在5天内。省公司机关现有员工302人，有222名员工参与调查，形成有效问卷215份。其中302人中有近80人为三大中心(业务管理中心、财务管理中心和客户服务管理中心的业务类岗操作员工，其工作电脑没有设置内网主页，因此无法参加问卷调查，实际上机关几乎所有能够上网的员工基本上都参加了问卷调查)。同时，笔者还通过电话访谈、面谈等形式对机关的绩效管理现状展开了全面、深入的调研。（3）样本结构统计结果反映：有效问卷对象中，男职工占大多数，共计137人，占63.7。学历结构。研究生及以上学历4人，占1.86，本科生151人，占70.23，专科及以下学历60人，占27.91。年龄结构。员工的平均年龄为35岁。总体样本中，30岁及以下的员工92人，占42.79；40岁的员工82人，占38.14；50岁的员工35人，占16.28；51岁及以上员16人，占2.79。部门分布结构。总经理室9人，全部参与问卷，占被调查人数的4.19，销售管理部门78人，占36.28，非销售管理部门128人，占59.53。职级分布结构。总经理室领导9人，占4.19，部门总经理16人，占7.44，部门副总经理7人，占3.26，资深主管11人，占5.12，其他员工172人，占80。3、绩效管理体系调查过程与结果本次网上问卷调查采取的过程主要是：首先是结合绩效管理体系实施的要求设计调查问卷题目，有针对性地对省公司机关目前在员工绩效管理方面存在的问题进行探讨；其次请省公司信息技术部对问卷调查进行信息化处理，对填写要求进行规范，保证在一定的时间内员工的参与度，同时也对投票的有效性进行了技术处理，确保每位参与问卷的员工不重复投票；最后，对结果进行统计汇总。与此同时，笔者又通过电话访谈、面谈等形式与相关人员进行了沟通，获取了第一手资料。调查结果表明，中国人寿保险安徽省分公司员工绩效管理体系建设还处于初级阶段，具体表现为：（1）大部分员工对绩效管理、公司战略认识不够从问卷的结果来看，大部分员工对公司的战略是比较清楚了，有139人表示清楚公司的战略目标，只有76人不清楚，主要原因有：认为是宣传力度不够的占43.42，认为上级未传达清楚的占27.63，表示不太关注，做好本职工作即可的占28.95。大家对公司战略执行力也不是十分认同，认为执行情况一般的甚至不佳的占了绝大多数，认为执行得很好的只有20.72。尽管如此，但广大员工普遍认为战略性绩效管理对提升公司的战略执行力是有帮助的，只有3.18认为没有帮助，占极少数。从对绩效管理、年度考核、绩效评估的关系来看，员工掌握程度不一。有7的员工认为绩效管理与年度考核一样，42认为不一样，32认为有相似的地方，19不清楚两者之间的关系。员工对绩效评估的认识比较一致，90.87的人认为绩效评估是绩效管理的一个环节，只有9.13的人认为二者是一个概念。（2）员工对公司绩效管理现状不认同，绩效评估满意度较低统计结果表明，公司的目标管理缺失，59的员工认为公司目前的工作标准不能清晰有效地指导岗位工作，主要原因是：40.46的员工认为岗位说明书内容不准确、编写人不完全掌握岗位工作情况，36.64的员工认为目前的岗位工作内容己经发生了较大的变化，认为最了解自己岗位职责的应该是员工本人和直接上级，占了95.47。可见，岗位说明书的编写应该由员工和直接主管进行沟通来编写，而不能是公司领导或人力资源部闭门造车。问卷结果也反映，员工对公司的绩效评估结果满意度很低，表示不满意的占了52.56，超过调查样本的一半。大家对绩效考核标准的了解程度也不一致，能够清楚无误地了解考核标准的只占7.79。（3）公司目前的考核主体责任及分工不明确调查问卷结果表明，尽管公司每年考核，但到底考核主体的责任如何划分、各个参与者的分工如何明确，还存在不同的看法。员工认为，对绩效评估最有发言权的是员工的直接上级和本人，分别占50.23和26.24，认为是同级的占13.12，认为公司领导和人力资源部的占10.41。这表明，尽管大部分员工认为考核主体应该在本人和直接上级中把握，但目前的实际并没有太多尊重员工本人的意见。在考核主体中，公司领导、部门负责人、人力资源部、员工本人发挥的作用也没有真正到位，导致绩效管理流于形式，没有真正发挥提高管理效能、提升员工绩效和公司业绩的作用。（4）员工具有建立新的绩效管理体系的需求72.27的员工认为战略性的绩效管理对提升公司的战略执行力有帮助，这就为设计基于战略目标分解的绩效管理体系打下了基础。同时，95的员工认为自己和直接上级最了解自己的岗位职责，应该是员工工作的记录者、支持者和指导者，这是制订绩效计划的基本要求。员工认为绩效计划应该由管理人员与员工一起相互沟通，商量制订。90.87的员工认为绩效评估只是绩效管理的一环，认为完整的绩效管理应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效激励等五个环节。86.8的员工认为公司未来绩效管理应该学习新的工具方法，改进目前的体系，绩效管理应该深入到全员考核。这些结果表明，员工对建立新的绩效管理体系有前所未有的需求。（二）中国人寿安徽省分公司绩效管理体系存在的问题及原因分析1、绩效管理与战略目标相脱节从战略分解的角度看，中国人寿保险安徽省分公司发展战略比较清晰，年度的业务发展计划也比较完备。但各职能部门在制订部门工作计划时，没有关注公司发展战略和年度计划，而是从本位出发，更多关注本部门能相对轻松实现的考核标准和计划，有的只是向部门内看，而没有向公司整体看，公司的战略和整体的经营绩效无形中被忽略。公司在审核部门提出的工作计划时也没有考虑公司的整体战略，而是将关注点落脚在部门的日常事务工作上，最终导致“战略稀释”现象的发生。2、缺乏科学、系统的工作分析工作分析是通过对工作岗位进行周密调查、分析，确定岗位职责、权限、工作环境以及所需人员的任职资格条件等要素，并制订岗位说明书的系统过程。其成果体现在两方面：一是直接成果，即编写出一套高质量、实用的岗位说明书；二是过程成果“管理效益”，即通过编制岗位说明书的过程，促使岗位任职者认真思考岗位价值，明晰职责，准确定位，促使各级管理者认真思考管理责任、廓清岗位管理界面，准确把握工作要求，提高管理效率。工作分析将组织职能有效地分解到各个岗位上，明确岗位的目的和使命，规定岗位的各项职责、权限，确定岗位任职者的基本要求，针对其职责和任务规定相应的绩效标准。因此，工作分析成为绩效管理的基础，如果把绩效管理比做一座大楼的话，工作分析就是这座大楼的基石。没有切实可行的工作分析，绩效管理则成为一纸空文，考核的结果不能有效反映员工的实际工作情况。通过调查发现，中国人寿保险安徽省分公司目前尚未进行系统的工作分析，也未编写出规范、明晰的岗位说明书。公司用作考核的依据是各部门自行编写的工作标准，这存在着三方面的问题。一是岗位职责描述过于简单，又缺乏对职位要求的描述，无法有效确保员工责、权、利相匹配；二是职责的制订缺乏上下级人员之间的沟通和交流，因而与实际工作会有一定出入，难以得到岗位任职者的理解；三是忽略了对岗位任职者的素质要求，从而引起工作质量和效率的低下。因此，如果没有部门职责的准确划分以及高质量的岗位说明书作为基础，部门与员工就无法确定关键绩效领域和关键绩效指标，绩效管理也就不能顺利实施。3、未形成系统的绩效管理体系问卷调查显示，许多员工包括一些部门负责人对绩效管理的认识存在偏差，近50的员工认为绩效管理就是对员工进行考核，然后根据考核结果进行奖金分配，淘汰、惩罚不合格的员工，奖励优秀的员工。调查结果表明，正因为公司尚未形成系统的绩效管理体系，所以员工对于绩效管理的理解存在一定程度的偏差，需要积极宣导正确的理念。实际上，中国人寿保险安徽省分公司的绩效管理制度只是作为控制和约束员工的工具，对员工工作成绩进行奖惩的一种手段，绩效管理的其他环节没有得到任何体现。作为绩效管理的一个环节，绩效考核仅仅是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，仅仅用几张表评价员工的个人贡献，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷。主要表现在以下几个方面：（1）公司在进行考核前，并没有将公司的战略目标进行层层分解，管理者和直接下属之间没有共同制订绩效计划，没有共同确认工作目标和应达成的标准。（2）员工对公司经营战略和经营目标的具体内容不是很清楚，只能靠自己的理解去安排工作、履行职责。在日常的工作中，管理者只注重员工的工作结果，而对于员工工作的进展情况，是否存在问题，员工的工作能力、工作经验是否胜任等缺乏与直接下属的沟通。事实上，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。（3）实施考核时，由于考核主体过于单一，只有上级对下级打分，缺乏征求下级意见的渠道。由于上级根据下级的日常表现做主观评价，因此考核结果容易受到评估者个人喜好的影响而缺乏说服力，下级认同度低。而有的管理者为了避免与员工之间的矛盾冲突，对员工的评价普遍为“优”，这样做的结果只能是真正优秀员工没有得到应有的奖励，不良员工也未受到相应的惩罚，高绩效员工的满意度较低，导致人才流失，影响员工队伍的稳定和持续发展。（4）得出考核结果后，部分考核者仅仅是将结果反馈给被考核者，而未与其进行沟通。这样的绩效考核方式只是关注员工过去所取得的成绩，并根据成绩进行论功行赏，至于员工行为是否与组织期望一致，员工需要在哪些方面进行改进，如何改进，这些影响未来的工作却没有引起重视。（5）考核是单一的、一次性的过程，没有形成动态的、持续性的循环过程。单一、一次性就使得考核成为人事管理的一个环节，不可能成为战略和业务的核心环节。（6）绩效考核结果应用渠道过窄。中国人寿保险安徽省分公司的员工考核结果除了与绩效工资挂钩外，岗位调整、教育培训等都不与之挂钩，因此绩效激励不到位，考核的激励力度不够，流于形式，容易招致员工的抵触情绪。4、绩效考核指标设定不合理调查结果表明，28.82的员工认为绩效指标设计是公司绩效管理的难点，59的员工反应目前的工作标准无法清晰有效地指导岗位工作，有的指标的评价内容是被考核者无法控制和决定的，有的绩效评价指标则无法反映岗位的主要工作内容和业绩。虽然部门负责人对部门内各项业务流程非常了解，但一方面由于缺乏相关的培训，另一方面缺乏与员工的沟通及双向确认，主观判断就成了绝对重要的因素，导致设定的指标及权重、考核标准等很难抓住员工工作的重点，不能体现部门的重点，因而也就无从体现公司的战略、目标对各个部门的具体要求。、员工努力无法与企业期望保持一致企业的发展战略需要全体员工认真领会把握，因为这关系到员工努力的方向是否与公司希望发展的方向一致。然而现有的管理体系，由于没有和员工利益挂钩，很难使员工用心去领会，更说不上去贯彻执行了。比如员工不知道公司希望自己干什么、究竟干的怎么样，管理人员也只能被动地指导，公司只是按照行政级别例行公事地发放工资，无法促使员工积极主动的去理解把握公司战略和目标，从而无法使员工努力与公司期望保持一致。、考核的责任与分工不明确基于思想认识和责任意识等方面的原因，一些管理者和员工认为绩效考核是人力资源部的事情，在实际操作中没有对考核给予充分的关注和重视，考核流于形式，平均主义盛行，绩效考核不但没有成为一种有效的管理工具，反而成了一种平衡各方利益的手段。绩效管理中角色分配上的认识误区是处处存在的，事实上，人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，提供必要的技术指导和支持。上至公司领导，下至基层员工都是绩效管理的主体，都有责任协助开展绩效管理，并对自身的绩效进行自我评估与管理。公司中层管理者是绩效管理活动得以顺利推行的中坚力量，对下属员工的绩效进行管理是其本职所在，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。此外，企业内所有员工的参与也对绩效管理的成败起着至关重要的作用，调查结果表明，57.8的员工认为绩效管理应该深入到全员。三、中国人寿安徽省分公司导入目标管理法的原因分析和应具备的条件或基础（一）中国人寿安徽省分公司导入目标管理法的原因分析结合对绩效管理现状的分析以及公司发展面临的威胁，中国人寿保险安徽省分公司应该导入目标管理法，进行绩效管理系统改进，其原因主要体现在：1、行业竞争的要求从行业竞争主体来看，随着保险业全面对外开放，不仅更多外资企业进入了中国保险市场，而且国内的保险企业也积极进行结构调整，应对日益加剧的市场竞争。一批专业化的企业养老金公司、健康险公司等正在紧锣密鼓地筹备和申办之中，中国保险市场的格局和结构正在酝酿着深刻的变革。从金融行业间的竞争来看，“十二五”时期，金融综合经营将迅速推进，金融创新大量出现，银行、保险、证券相互渗透、相互交叉将成为一种常态，不同金融机构推出的产品日渐相近、同质性越来越强。中国保监委已同意中国邮政成立人寿保险公司；中行和建行已经向保监会递交了设立寿险公司的申请；交行已明确表示正在筹备设立保险公司。一旦银行业获取经营保险业务的资格，销售网络方面的突出优势就会很快显现。不仅是银行，证券公司、基金公司、信托公司也都在不断地推出一些理财产品，争夺金融资源，抢占金融市场。对此，只有加快增强公司的竞争能力和防范金融风险能力的步伐，抢占市场先机，锁定更多的客户资源，才能为今后的竞争赢得主动。2、社会环境的要求国家对企业建立科学的业绩考评体系有明确的要求。从我国政治经济环境来看，对于建立激励与约束机制，国家对于国有企业有较高的要求。比如，从1999年开始，国家财政部、劳动保障部、国家计委（发改委的前身）等有关部委就开始研究企业的绩效评价指标及权重，并于2002年联合发文进行了明确。国家财政部还颁布了2002年企业效绩评价标准值，把各行业各类企业统计的结果数据全部列出来，作为对企业经营成果的比较参考资料。同样，国资委，保监会等作为国有资产出资人或行业监管者，也出台各项文件，明确要求企业强化业绩评价体系，建立长期激励机制。3、自身发展形势与公司长远发展的要求经过多年的努力，中国人寿保险安徽省分公司建立了遍布全省的机构网络，积累了丰富的客户资源，培养、锻炼了一支数量众多的敬业爱司、能征善战的管理、销售队伍，形成了较为完整的管理、服务体系，拥有了比较雄厚的经营实力。但同时，公司也面临着优化资源配置，提升企业内含价值和核心竞争力、提升员工队伍素质等诸多问题。这些问题，将不同程度地制约和影响公司的跨越式发展。公司的长远发展要求建立绩效管理体系，进一步强化激励与约束机制。在2006年的国寿系统保险工作会议上，总公司审时度势，明确提出：寿险业的发展处在一个前所未有的战略机遇期，中国人寿保险股份有限公司具备加快发展的多种有利条件，机遇多于挑战、希望大于困难。促使公司成为一家一流的寿险公司，就必须建立强有力的执行机制，强化科学的考核激励机制，特别是考核激励机制，要做到用业绩说话，以数据为凭，更多地关注公司成长性，这是建立激励约束机制的根本原则。通过建立一套相对科学的业绩考核指标体系，将业绩与单位和个人的薪酬福利紧密挂起钩来，真正体现业绩导向和市场价值。从公司战略出发，通过层层目标分解制定个人绩效计划并签订业绩目标合同，约定个人必须要完成的工作内容及标准，实际上指明了个人的发展方向，明确了激励的路径；通过将绩效结果加以应用，将个人利益与公司利益建立起紧密的联系，约束个人发展必须符合公司要求，避免员工失信于公司，避免公司失信于股东和社会，从而避免短期效应。4、完成各项工作任务的要求建立健全绩效管理体系是培育执行文化，全面完成各项工作任务的关键保证。作为保险行业的监管机构保监会，在2006年以后旗帜鲜明地提出了对高层管理者的绩效要求，即必须完善对国有保险集团(控股)公司高管人员的业绩评价标准和考核机制。根据保监会的要求和对“十一五”时期发展环境、形势以及竞争威胁等方面的分析、判断，中国人寿保险安徽省分公司提出了寿险股份保费收入增长5以上，市场份额保持在45以上的发展要求。为落实这一要求，就必须通过绩效管理这一有效的手段，促使各类管理人员能够不折不扣地按照业绩目标合同的要求，坚定不移地执行公司发展战略，全面完成今年的各项工作任务。这既是公司经营发展和员工个人成长的必然要求，同时也是各级管理者加强团队建设，提高绩效水平的客观需要。因此，无论是从整个国家对企业的要求，还是从企业长远的发展需要来看，中国人寿保险安徽省分公司都必须高度重视绩效管理工作，在目标分解，压力传导，提高执行力等方面进行深入的研究和积极的探索，以实施岗位管理为基础，理顺关键管理流程和对岗位进行系统分析为起点，对公司的绩效管理体系进行创新和变革，最终改善公司绩效，实现公司的可持续发展目标。（二）中国人寿安徽省分公司导入目标管理法应具备的条件和基础国内人寿保险行业也是因为九十年代社会经济的大力发展，促使商业保险的迅猛发展，每年的保费和市场竞争都处于白热化阶段，而因为国内发展迟，基础管理薄弱，包括管理干部前些年都以部队转业干部较多，在营销初级市场刚刚成形，基础管理也非常薄弱的现实环境中，目标管理方法曾经一度作为领导最为欣赏的管理模式，那就是视“目标”为“生命”。也正因为如此创造了中国寿险行业一度突飞猛进发展的良好局面，所以在业内一直喜欢运用目标管理法，且这几年随着市场逐渐的成熟，目标管理法应用也越来越深入。中国人寿保险安徽省分公司要实施目标管理法，必须具备以下的条件和基础：1、推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础要教育员工树立全局观念，长远利益观念，正确理解国家、公司和个人之间的关系。因为推行目标管理容易滋长急功近利本位主义倾向，如果没有一定的思想基础，设定目标时就可能出现不顾整体利益和长远利益的现象。科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较畅通，能够比较准确的度量和评估工作成果。所以每年的业务目标在设定之前都会针对各地区差异做出调整，且把高目标和高的绩效相结合，这也是真正实现科学管理的基础.这是推行目标管理的基础。而这个基础工作是需要长期的培训和教育才可以逐步建立起来的。保险行业每年的年终保险会议，保险行业的每半年的保险会议都是公司领导为确保目标管理追踪到位的确保措施，这其中还包括总公司的各地市层层追踪，每季度的管理指标的考核制，现在已逐步完善到根据公司的经营方针和目标，各地市，各经营单位的逐级分解目标和年初单位目标的先预算，还有各经营单位根据自己年度目标细化分解到各季和每月，甚至每周的目标，这就逐渐加强了基础管理，避免喊空口号或则目标的不切实际性，反而会伤了团队的士气，所以科学的推行目标管理法是我们提高团队产能的有效方法。2、推行目标管理关键在于领导领导对各项指标都要心中有数，工作不深入，没有专业的知识，不了解下情，不熟悉生产，不会经营管理是不行的，因而对领导的要求更高。领导与下属之间不是命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持。领导要改进作风、提高水平、发扬民主、善于沟通，在目标设立过程和执行过程中，都要善于沟通，使大家的方向一致，目标之间相互支持，同时领导还要和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利，充分发挥下属的个人能动性以使目标得以实现。近几年保险行业成长的管理干部几乎都是从基层成长和锻炼过的，这些领导都非常懂得营销市场，他们除了拥有过硬的专业知识，而且擅长和下属沟通，也因保险行业一直推行的多劳多得制，所以下属乐意追求高目标，高达成的意愿，领导只需做到相应的时间给与更多的人，财，物的支持即可.所以每年保险行业组织的各种形式的培训学习机会总能鼓励更多的员工达成自己管理中的目标，相辅相成从另一方面又增加了员工的积极主观能动性和增强员工的学习能力。3、目标管理要逐步推行、长期坚持推行目标管理有许多相关配套工作，如提高员工的素质，健全各种责任制，做好其他管理的基础工作，制定一系列的相关政策。这些都是企业的长期任务，因此目标管理只能逐步推行，而且要长期坚持，不断完善，才能达到良好的效果。一般目标管理要分时间段，分责任人，分层级，逐级分各种形式确保目标的落实，且随时根据目标的达成及时调整，并且制定各种配套措施.比如每年的元旦和元月份俗称“开门红”阶段，保险行业有“开门红”的一些特点经营指标，元旦当天叫“首卖日”，元月1号到7号加“首卖周”还有“首卖月”，这些都是保险行业每年全国业务量增长非常好的经营节点，包括现在很多保险行业的老客户都知道这样的经营节点，还有最重要的是公司给予较高的利益促销，也让老客户在这样的节点知道购买保险会有更多的实惠，这就是目标管理逐步推行并且长期坚持而养成的员工工作习惯和客户消费习惯，无形中又促进了新的一年新的目标的落实，为新的一年发展打下良好的基础. 4、推行目标管理要确定好目标一个好的目标是切合实际的，通过努力可以实现的（不通过努力可以实现的目标，不能算好目标）。而且一个好的目标，必须具有关联性、阶段性，并兼顾结果和过程，还需要数据采集系统、差距检查与分析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成，可以帮助经理人在激发员工的主动性和创造性的同时，还能及时了解整个团队的工作进度，不折不扣地完成任务。从而在更大程度上促进员工的主动性，为在日常工作中提高员工领导力，提供了良性循环的基础。 好的目标即切合实际要求，又能提高团队的积极性，每年团队目标的合理增长即能实现公司的稳步发展，也是提升团队战斗力的极好武器.好的目标即鼓励了员工也让员工在完成既定目标后，有跟随公司一同成长的荣耀感，这样才能满足企业发展的需要.保险行业这几年的突飞猛进发展，和上级领导的这种科学制定发展目标有着不可分割的作用.5、推行目标管理要注重信息管理目标管理体系中，信息的管理扮演着举足轻重的角色，确定目标需要获取大量的信息为依据；展开目标需要加工、处理信息；实施目标的过程就是信息传递与转换的过程。 信息工作是目标管理得以正常运转的基础。 保险行业因为是国家副部级央企，他的这种全国性资源和学习的关系是这个行业保持长久欣荣得很重要的原因.就拿今年安徽分公司的目标管理举例，今年安徽既定2014年的全年任务在10月份时提前完成，今年在半年工作会议之前的5月份全省各地市经营单位都在积极备战，打好6月底提前完成任务的”收关战役”因各地市目标任务差距都较大，结果因为第一季度全国各地市一把手保险交流学习，安徽学习某外省一套先进的管理体系和客户经营方式，在6月份仅仅用了20多天的时间在全省百分之九十以上的经营单位竟超额完成了全年的任务，这充分证明在企业经营管理的过程中信息的管理扮演着举足轻重的角色。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。四、中国人寿安徽省分公司目标管理法的方案设计与应用（一）中国人寿安徽省分公司目标管理的总体思路中国人寿保险安徽省分公司要实现可持续的科学发展，就必须营造“公平、活力”的用人环境，建设“有激情、可持续”的人力资源管理体系，这正是绩效管理的根本目的和意义之所在。为此，中国人寿保险安徽省分公司绩效管理的设计思路应基于战略导向，以“企业战略目标的层层分解，上下反馈共同制订部门及个人绩效计划”为主线，形成相互连接、相互支撑的战略链条，有效聚合管理资源，适度传递压力，引导员工形成合力，实现“个人绩效与团队(部门)绩效、组织绩效”有机联动，构建个人发展与组织发展双赢的绩效管理