领导力的阶梯式上升.ppt

创新思维与领导力培训 主要内容 引子一 你清楚吗 什么是领导力 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键四 优秀距卓越有多远 领导艺术修炼五 山外青山楼外楼 领导的最高境界结语 授课逻辑思路 领导力 领导力培养 领导力的关键 领导艺术 领导最高境界 领导水平阶梯式上升 教育心理学名言 播下一种思想 收获一种行为 播下一种行为 收获一种习惯 播下一种习惯 收获一种性格 播下一种性格 收获一种命运 如何使创新成为领导者的性格 关系到我们民族的命运和未来 引子 一个平常而有趣的问题很远的地方发现了金矿 为了得到黄金 人们蜂拥而去 可一条大江挡住了必经之路 你们会怎么办 请大家思考一下并回答 一定要回答 引子 答案 为什么不能换换思路呢 这就是创新 引子 寓言有个人遇到了神仙 神仙问他需要什么东西 他说需要金子 于是神仙用手指点了几块石头 石头立即变成了金子 神仙叫他去拿 他没有去拿 神仙就问 你还需要什么呢 他说 我要你的手指头 我们要的不是金子 而是手指头 这个手指头就是创新思维 引子 案例 苏轼的故事 引子 分析与启示 这三个人跳过山涧的动力 分为两类 恐惧和诱因 前两个人因为诱因而动 后一个人因为恐惧而动 成功是一种诱惑 失败是一种恐惧 用这两种力量去约束人 人就会改变自己 人在压力下就会改变环境 引子 这就是领导力 领导力就是影响力 你对别人的行为有影响力就说明你有领导力 引子 我们发现并多次发现 领导力不仅存在于那些卓越的伟人身上 而且存在于任何人身上 人们之所以在领导方面能够取得巨大的成绩 是因为他们能够很好的释放这种领导力的才能 来自亚马逊网站 必须善于使用干部 领导者的责任 归纳起来 主要是出主意 用干部两件事 毛泽东什么叫领导 简单地说 领 就是带领 就是走在前边 干在前边 身先士卒 导 就是引导 教导 只有 领 好了 导 才能起作用 李瑞环一头绵羊带领一群狮子 敌不过一头狮子带领的一群绵羊 一 你清楚吗 什么是领导力 一 领导领导是指挥和影响个人 群体 组织在一定条件下实现某种目标的行动过程 领导者就是实施这个过程的人 二 领导力影响别人 群体 组织的能力领导力就是影响力 等于影响力 当一个人能够影响别人 别人愿意追随他的时候 他就是领导者 要影响别人 先要影响别人的思维 要影响别人的思维 首先自己要有思想 人格要有魅力 一 你清楚吗 什么是领导力 三 领导力的要素第一 有远见 能够看到他人看不到的未来 第二 这个未来会对他人产生影响 第三 实现了这个未来他能够得到实惠 第四 他跟着你这样的人行动 他不会吃亏 第五 他跟你在一起感到开心 一 你清楚吗 什么是领导力 四 管理与领导的区别领导者拥有的这种影响力是内在的 随身携带的 而不说别人赋予他的 同岗位无关 而管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人 有岗有权 没岗没权 领导者拥有追随者 管理者拥有下属 领导者做事主动 追随者也主动 管理者被动做事 下属也被动 一 你清楚吗 什么是领导力 领导者把梯子架在正确的墙上 管理者解决爬梯子的技巧 领导者做正确的事 管理者正确地做事领导者制定制度 也可以修改破坏制度管理者在特定情况下 在必须破坏制度 那么他可以破坏 这个时候他就是把自己定义成领导者 但是必须先斩后奏 必须请求处罚 一 你清楚吗 什么是领导力 案例 拿破仑与哨兵 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 一 创新思维就是以超常规乃至反常规的眼界 视角 方法去观察 思考问题 提出与众不同的解决问题方案 程序或重新组合已有的知识 技术 经验等 以获取创造性的思维成果 从而实现人的主体创造能力的思维方式案例一 大禹治水案例二 牛顿发现万有引力 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 创新不同于以往人们狭隘理解的 发明创造 它贯穿于人类生活的各个方面 主要有以下五个领域 A 实物 某种具有实用价值的新物品 B 制度 某种新的组织方式和行为方式 C 对策 某种解决特定问题的新策略 D 理论 某种具有解释力和指导性的新的理论 E 心态 某种内心情绪 态度和观念的转变 案例 博士内急 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 案例 三个庙 三个和尚 三种办法现在的观点是 一个和尚没水吃 三个和尚水多得吃不完 有三个庙 这三个庙离河边都比较远 怎么解决吃水问题呢 第一个庙 和尚挑水路比较长 一天挑了一缸就累了 不干了 于是三个和尚商量 咱们来个接力赛吧 每人挑一段路 第一个和尚从河边挑到半路停下来休息 第二个和尚继续挑 又转给第三个和尚 挑到缸里灌进去 空桶回来再接着挑 大家都不累 水很快就挑满了 这是协作的办法 也叫 机制创新 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 第二个庙 老和尚把三个徒弟都叫来 说我们立下了新的庙规 要引进竞争机制 三个和尚都去挑水 谁挑得多 晚上吃饭加一道菜 谁水挑得少 吃白饭 没菜 三个和尚拼命去挑 一会儿水就挑满了 这个办法叫 管理创新 第三个庙 三个小和尚商量 天天挑水太累 咱们想想办法 山上有竹子 把竹子砍下来连在一起 竹子中心是空的 然后买了一个辘轳 第一个和尚把一桶水摇上去 第二个和尚专管倒水 第三个和尚在地上休息 三个人轮流换班 一会儿水就灌满了 这叫 技术创新 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 评论 由三个和尚没水喝 到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的 关键在于不局限于固有的思维 发扬了团结协作 良性竞争 开拓创新的精神 故事新解 给我们新的启发 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 二 创新思维的类型1 顺向型创新思维的特点 能够完整地掌握和忠实地传承已有知识系统 并对该知识系统进行延伸和发展案例 你想到几步 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 二 创新思维的类型2 逆向型创新思维的特点 唱反调 将思维的角度转移到与原思路相反的位置 从而获得突破和创新案例 马三立的相声案例 少女和小偷 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 二 创新思维的类型3 双向型创新思维的特点 是既能掌握和传承已有的知识系统 又能揭示已有知识系统内在的缺陷 进而建构起更加充实 更加完备的知识系统 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 二 创新思维的类型4 内省型创新思维的特点 是通过回想事情的过程 分析评价自身的思想和行动 检查总结其中的优缺点 达到自我领会 自我提高曾子 吾日三省吾身 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 二 创新思维的类型5 破立型创新思维的特点 是通过瓦解破除犯有非自治性错误的旧知识系统 促成新知识系统的建立和完善 案例 计划经济与市场经济 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 二 创新思维的类型6 扩散型创新思维的特点 是从多方面 多角度的假设 推导中 寻求对同一问题的多种答案 案例 毛泽东的游击战术 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 二 创新思维的类型7 聚合型创新思维的特点 是对各种的设想进行评价 择优 在集思广益的凝集中 获取创新结晶 案例 头脑风暴 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 三 创新思维的视角 方法 视角 就是思考问题的角度 层面 路线或立场 应该尽量多地增加头脑中的思维视角 学会从多种角度观察同一个问题 肯定 否定 存疑2 自我 他人 群体3 无序 有序 可行4 内脑 外脑 内脑5 左脑 右脑 左脑6 复杂 简单 复杂 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 案例 该丢下哪一位科学家 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 四 创新管理1 创新管理的涵义创新管理是指通过一种富有创造力的新方式将现有技术 新技术或新旧技术结合在一起 成功地引入了具有经济价值的新产品或新程序 为消费者价值增值 或增值价值的方式带来不断的变化的过程 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 案例 冰箱为何热销在1998年之前的几年中 冰箱在日本市场上严重滞销 零售价以每年5 的幅度下跌 各厂家叫苦不迭 然而 在1998年2月到1999年2月的一年里 冰箱的销售量比上年同期增长了6 1 冰箱在日本市场已相当普及 他们如何使市场由冷变热 当时 独具慧眼的日本三菱公司发现 18 的冰箱把肉食冻得很硬 食用时很不方便 而0 左右的冷藏室无法冻肉 两者都有缺陷 于是 他们增加了 7 的软冻室 这正是冰箱市场由冷变热的技术创新 这里有高科技吗 没有 需要大量投资吗 不用 但这的确是创新 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 2 创新管理的三大要点 1 设计质量 这是衡量创新是否成功的最重要的标准 2 利用资源的效率 利用资源的效率 创新项目要成功 需要使用什么样的资源 这里不仅仅指的资金 还包括人力资源 3 时间管理 从新观念的产生到投入市场 这中间的时间对于创新来说 至关重要 前两个要点对于创新来说很重要 因此也普遍受到重视 而后一个时间因素 却因为它的不可更改性而被忽略 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 累计现金流量的变化 时间 A B 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 案例 一家欧洲生产显示器的厂商 一种新产品从开发到投放市场的时间需要18个月 在某些国家 这类新产品投放市场的时间只有6个月 那么他们同时开发的新产品有3至4代 日本电子巨头松下声称 他们的新产品开发时间只有4个月 此外 创新周期较短的公司 能够大大缩短项目开始与产品推出之间的距离 这样不仅可以充分考虑消费者需求的变化 而且也可以利用最新的技术成果 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 日本一家公司的创始人告诫他的工程师们说 一件产品无论它的性能有多好 除非在恰当的时候将它推向市场 否则我们是不会成功的 为了使这个观点深入人心 他特意在研发室的墙上安装了一只时钟 他比正常的时钟走的快10倍 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 3 创新管理过程的五个方面 1 创新型的企业文化企业文化对于创新行为具有重大影响 在官僚作风严重的环境下 创新是很难的 我们经常可以听到鼓励企业家精神 这就意味着 创新是有风险的 创造一种具有浓厚创新氛围的公司文化 建立一套机制 允许想法从各个层面冒出来 选拔拥有企业家精神的雇员 为他们提供培训的机会 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 2 哪些产品需要创新 可以创新 所有重大突破都不是凭空而来的 创新是掌握了所使用的技术与市场知识的结果 要在一个全然陌生的领域或市场进行创新 不仅过程漫长 而且花费巨大 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 曲线A是正常情况曲线B 改变一点消费者就愿意为此支付很多金钱 爱滋病人曲线C 即使有了巨大的改进 消费者也不愿意多花一分钱 B A C 性能 价格 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 在那些地方创新呢 从理论逻辑上讲 价格弹性最高的性能参数 也就是消费者愿意为某项性能的改进而支付最多超额费用的参数 开发的成果是最可观的 从我们的实际生活中看也是这样 我们愿意出高价钱做的事 就是创新有着巨大空间的地方 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 3 创新的综合途径 创新在这三个重叠的部位发生 因此必须由三个部门共同完成 创新的组织是一个有机的机构 这个机构随时进行自我调整 以完成不断变化的创新任务 研究开发 生产 市场 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 4 信息流的管理创新管理过程就是一个生产过程 信息是它的原材料 获取信息处理信息 要想提高创新过程的生产率 必须提高信息收集的效率和利用信息的创造力 案例 德国工程师划线案例 洗发水的秘密 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 5 运用 杠杆效应 在为寻求帮助而告诉他人与保守秘密以维护自身竞争优势之间寻找一个最优平衡点 因为如果创新成功 总有人从你的创新中获利 即使你独立开辟一个全新的市场 你的供应商也会因此而大幅度地增加销售 从创新中获益的公司愿不愿意承担部分的开发和推广成本呢 有没有在付出最小的代价而获得最大的创新收益呢 在周围的环境中寻找这样的合作伙伴是十分重要的 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 20 80规则 观察周围 除了你的项目组以外还有那些公司能够从你的创新中得到最大的收益的组织 在他们当中 你必须找出那些能够提供80 的创新信息 同时还可以为开发投入20 资金的公司或组织 然后该做的是建立伙伴关系了 签定合同 也可以单独建立非正式的合作关系 案例 本田最新投放市场的小汽车当中 有一款车型据说90 的零部件都是由它的转包商开发的 日本汽车制造厂家采购的零部件平均62 是由供应商开发的 在欧洲这一数字为39 美国为16 在这里 日本似乎是在简化开发任务 借助供应商的力量 二 猛火烤不出好烧饼 领导力的培养 这一技巧就是创新过程中的组织性杠杆效应它可以给你带来长期好处 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 一 带出一支团队1 什么是团队 团队是由员工和管理层组成的一个共同体 该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作 解决问题 达到共同的目标 团队的构成要素5P 目标 Purpose 人 People 3人以上 定位 Place 权限 Power 计划 Plan 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 小测验 下面几个类型 哪些是群体 哪些是团队 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客 企业 团队精神 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 二 培养团队执行力执行力 就个人而言 就是把想干的事干成功的能力 对于组织 则是将长期战略一步步落到实处的能力 执行力是企业成功的一个必要条件 企业的成功离不开好的执行力 当企业的战略方向已经或基本确定 这时候执行力就变得最为关键 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 必须明确 个人的执行能力与组织的执行能力是两个完全不同的概念 个人的执行能力是个人能力 而组织或团队执行能力是组织能力或制度性的能力 个人执行能力是人治 而制度性执行能力是 法制 人治通常是用 能人 背后的哲学思想是 疑人不用 用人不疑 而制度性执行能力背后的哲学思想是 人是一定要犯错的 所以用人就一定要疑 要建立一套制度来规范和约束人们的行为 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 执行力与团队是 鱼水 关系 执行力与团队是车之两轮 执行力与团队是鸟之两翼 执行力 团队 成功的关键因此 执行力是团队的执行力 而非管理者和领导着个人自己的执行力 团队必须是有执行力的团队 否则团队就蜕化为群体或 一盘散沙 式的团队 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 案例浩瀚干褐的非洲草原上 狮子来了 羚羊在奔跑 象群发怒了 狮子在躲避 蚂蚁军团来啦 成百上千的狮子和大象在集体逃命 蚂蚁军团充分显示了团队的力量 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 问题与启示 谁更强大呢 为什么蚂蚁可以把狮子和大象吓跑 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 三 执行力的奥妙和精髓执行力文化 认真第一 聪明第二 制度第一 能人第二 案例 德国人认真的故事执行力方针 结果提前 自我退后 锁定目标 专注重复执行过程的三个要点 执行前 决心第一 成败第二过程中 速度第一 完美第二执行结束后 胜利第一 理由第二 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 四 如何提高团队执行力 1 设立清晰的目标和实现目标的进度表这个目标一定要可衡量 可检查 不能模棱两可 再者 目标一旦确定 一定要层层分解落实 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 四 如何提高团队执行力 2 找到合适的人 充分发挥其潜能执行的首要问题实际上是人的问题 因为最终是人在执行企业的策略 并反馈企业的文化 柯林斯在 从优秀到卓越 中特别提到要找 训练有素 的人 要将合适的人请上车 不合适的人请下车 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 四 如何提高团队执行力 3 修改和完善规章制度 搭建好组织结构企业做大之后 只能通过规则来约束 规则是一个组织执行力的保障 循环 说的就是制度制订与执行 检查和绩效四者间的互动关系 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 PDCA循环又叫 戴明循环 简称 戴明环 熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法 对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要 P plan 策划 根据顾客的要求和组织的方针 为提供结果建立必要的目标和过程 D do 实施 实施过程 C check 检查 根据方针 目标和产品要求 对过程和产品进行监视和测量 并报告结果 A Action 行动 采取措施 以持续改进过程业绩 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 戴明环 PDCA循环图 一 D C A P D C A P D C A 特点 周而复始 大环带小环 阶梯式上升 进步 再进步 P PDCA循环图 二 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 PDCA与制定工作计划制定工作计划的重要前提 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 四 如何提高团队执行力 4 倡导 真诚沟通 的工作方式 发挥团队合力一项调查表明 组织内存在的问题有70 是由于沟通不力造成的 而70 的问题也可以由沟通得到解决 我们每个人都应该从自己做起 看到别人的优点 接纳或善意提醒别人的不足 相互尊重 相互激励 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 四 如何提高团队执行力 5 关注细节 跟进 再跟进制定战略时 我们更多是发挥 最长的指头 的优势 而在具体的执行过程中 我们就要切实解决好 木桶效应 的问题 执行力在很大程度上就是认真 再认真 跟进 再跟进 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 四 如何提高团队执行力 6 建立起有效的绩效激励体系摩托罗拉的管理理念 企业管理 人事管理 而人事管理 绩效管理 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 四 如何提高团队执行力 7 营造执行文化要从以下几方面入手建立执行文化 其一 讲求速度 崇尚行动 雷厉风行 允许小失误 其二 团队协作 沟通直接 拒绝繁琐 各司其职 分工合作 其三 责任导向 提倡 领导问责 出了问题要找出其原因并分清主要责任 只有这样才能更好地树立起责任心其四 绩效导向 拒绝无作为 关注结果 赏罚分明案例 敖包的故事 三 浇树浇根 带人带心 领导力的关键 四 如何提高团队执行力 8 有坚韧的情感强度领导者首先是 有性格 的人 总是坚决拥护某种事物 一种价值 一个理想 一项事业 另一方面 表现在有韧性上 认准的事 无论遇到多大的困难 都能忍受压力 自我调节 自我激励 案例 秀才做梦 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 一 提高领导效能案例 一个年轻的妈妈发现时针已指向23 00 于是就催促自己的小孩说 马上关掉电视 已经很晚了 快睡觉吧 这时 小孩针对妈妈的责备会做出两种反应 一是小孩根本不理会 对妈妈的话充耳不闻 照看不误 并且被电视的情节吸引住了 这时 作为领导的妈妈 其领导行为就失败了 即属于领导失败 二是小孩听从妈妈的话 并按要求关了电视 这时作为领导的妈妈其领导行为就成功了 属于领导成功的情况 但是 这个小孩如果关电视是心甘情愿 高高兴兴的 此时妈妈的做法就是有效领导 如果小孩有抵触情绪 表现出极大的不满 这时妈妈的领导效能则是无效的 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 分析 从上述案例可以看出 作为领导 产生一个让部属去做工作的行为 会出现两种结果 成功与失败 而成功领导的结果又有两种 有效和无效 这就是领导的效能 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 二 决策的艺术管理学上有一句名言 一个错误的决策100个行动也无法挽救 注意以下方面 1 慢条斯理和雷厉风行 案例2 弄清实质 抓住要害 3 多谋善断 集思广益 4 以变应变 抓住时机 5 抓好信息 增强预见 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 决策前做好五个问答 可有效减少失误 何事 即 What 为何 即 Why 何人 即 Who 何时 即 When 何处 即 Where 决策时要考虑五个因素 以全面提高决断的质量考虑风险 Risk 考虑对手 Rival 考虑关系 Relation 考虑报酬 Reward 考虑结果 Result 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 决策时要打开选择的空间任何决断都要扩大空间 扩大配置资源的半径 决策时要排出标准的顺序 决策时要借助 外脑 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 三 应变艺术需要注意 1 敢于应变 敢担风险 案例 英国探险队长2 几套方案 适应变化 3 提高素质 善于应变 4 加强储备 搞好开发 5 不怕受挫 百折不挠 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 四 指挥艺术1 健全责任制 实行目标管理 2 建立指挥系统 3 慎重决策 灵活指挥 4 抓住信息 抓住反馈 5 亲自动手 亲临现场 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 五 抓总的艺术1 实行例外原则 制度规定的事和各级负责之事 由各级去办 按规定去办 2 下放权力 搞活基层 3 抓大事 抓决策 领导的主要责任是掌握政策 用好干部 作为企业领导要集中力量抓好大事 抓好决策 抓好开发 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 六 统筹 协调的艺术1 设置智囊团 参谋部 帮助领导统筹决策 2 掌握情报 分析资料 3 事先告知 充分酝酿 4 互通情报 沟通语言 5 言而有信 抓好开头 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 七 授权的艺术1 大权独揽 小权分散 办中有决 不离原则 2 分工明确 权责相称 有职有权 良好的命令要具备完整 明确 可行三个要素 3 合理分工 责任落实 能分派给一个人完成的工作和任务 决不分派给两个人去完成 分给集体的工作要明确负责人 坚持抓头头 由头头抓工作 4 工作的难度应该比承担工作的人平时表现的能力大些 使其有紧迫感 完成后有成就感 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 八 用人的艺术李嘉诚用人心得 大部分的人都会有部分长处部分短处 好像大象食量以斗计 蚂蚁一小勺便足够 各尽所能 各得所需 以量材而用为原则 又像一部机器 假如主要的机件需要用五百匹马力去发动 虽然半匹马力与五百匹相比是小得多 但也能发挥其一部分作用 1 不重学历和经验 适合即可2 挖墙角 不一定得到好人才3 注重人品4 真心爱下属案例 亚瑟国王的故事 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 案例 去过庙的人都知道 一进庙门 首先是弥陀佛 笑脸迎客 而在他的北面 则是黑口黑脸的韦陀 但相传在很久以前 他们并不在同一个庙里 而是分别掌管不同的庙 弥乐佛热情快乐 所以来的人非常多 但他什么都不在乎 丢三拉四 没有好好的管理账务 所以依然入不敷出 而韦陀虽然管账是一把好手 但成天阴着个脸 太过严肃 搞得人越来越少 最后香火断绝 佛祖在查香火的时候发现了这个问题 就将他们俩放在同一个庙里 由弥乐佛负责公关 笑迎八方客 于是香火大旺 而韦陀铁面无私 锱珠必较 则让他负责财务 严格把关 在两人的分工合作中 庙里一派欣欣向荣景象 其实在用人大师的眼里 没有废人 正如武功高手 不需名贵宝剑 摘花飞叶即可伤人 关键看如何运用 九 卓越领导的素质模型 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 十 高超领导力 七商是基础1 德商 MQ 指领导者道德的水平 它包括尊重 容忍 宽容 诚实 负责 忠心 礼貌等美德 2 胆商 CQ 胆识 即挑战 竞争和冒险的能力3 情商 EQ 领导者处理情绪和处理人际关系的能力4 智商 IQ 领导者人智力高低的指标 5 志商 WQ 领导者的志向大小和志向的坚持程度 6 健商 HQ 指领导者健康水平和健康意识的高低 7 财商 FQ 领导者对财产的态度 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 十一 领导艺术的运用1 随机应变能在各种不同的情况下随机应变 只有具备这样的能力 才能在错综复杂 瞬息万变的领导活动中迅速地判别问题 确定行动的方向 采取果断措施及时解决问题 从而有效地影响他人案例 周总理宴请东德客人周总理答记者问 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 2 审时度势 因势利导就是指领导者在工作中根据被领导者的需要和实际情况 设法消除他们的消极因素 采取积极的方法去激励他们为实现领导目标而努力工作案例 培训课上的领导与下属 四 优秀距离卓越有多远 领导艺术修炼 3 善于把握分寸在领导活动的全过程中 要做到实事求是 情理交融 恰到好处 合理有效 案例 车间里的一幕 五 山外青山楼外楼 领导的最高境界 境界之一 隐形境界之二 赢得信任案例 老船长的故事境界之三 把握未来 预知未来的最好方法就是创造未来 JohnSculley 不要拓荒者 要精耕细作者 变诸侯割据为协同作战 国际化不是一个选择 而是必须 结语 故事 耶稣带着他的门徒彼得远行 途中发现一块破烂的马蹄铁 谢谢大家