初级经理全面管理培训.ppt

初级经理 基层主管 全面管理技能培训 献给刚刚走上管理岗位的同仁韩启龙 基础管理培训课程 培训目的trainingincome 管理理念与自我管理篇 管理者角色认知 1 从专业走向管理的困惑2 管理者的身份与角色定位3 管理者应具备的态度与意识4 管理者的任务5 管理者应具备的技能 管理的理念 一 管理是通过管人达到理事的目的 是通过调动团队的力量去完成企业的目标 理念分析 管理的核心是调动他人的力量 初做主管的人往往不能突破这个瓶颈 勤奋有余 策略不足 管理者的时间是企业的财富 一个缠身于琐事的管理者 永远不可能成功 行动方案 尽快转换角色 一思一行皆以调动团队为核心 在学习 摸索 尝试中提高自己的管理能力 初期往往会出现失误 但只要方向是正确的 过程中的偏差是成功应付的成本 管理理念 二 管理是一门科学管理是一门艺术 理念分析 管理是科学 因为管理有成套的理论 有一定的规律可循 管理是艺术 因为它的内容全部是和人打交道 行动方案 尽快充实理论基础 在实践中有意识的加以印证 不断摸索 总结 将书本上的科学理论迅速转化为自己的管理技巧和艺术 管理者必备的高效技巧与艺术 管理素质和工作管理篇 工作管理一 工作计划 1 计划为何重要 2 制定计划的步骤3 应用SMART原则制定目标4 决策方法和工具5 如何做工作分解 6 如何对工作排序 7 制定行动计划表 演练 用WBS工具做工作分解 工作管理二 工作组织 1 如何设计业务流程 2 岗位如何设置 3 岗位分析4 人岗人事搭配的原则 工具 胜任素质模型介绍 工作管理三 上 执行控制 中国企业为何普遍存在执行力差的情况 中国人在执行方面问题的分析 控制方法a 结果控制b 过程控制过程控制的三方法与工具 三要素法 稽核控制法 分段控制法 演练 控制卡设计练习 下 结果控制方法 绩效考核 绩效计划a 绩效计划的内容b 如何确定KPI c 如何制定考核标准和评分标准d 绩效计划沟通与承诺 绩效跟踪反馈与辅导a 如何建立绩效记录b 如何进行绩效反馈 绩效评价与面谈a 绩效考核方法b 绩效面谈的意义c 绩效面谈的内容d 绩效面谈的技巧和方法 奖惩与结果应用 工作管理四 工作改善 1 如何发现问题2 问题分析与解决模型3 问题分析与解决的工具4 如何建立问题解决机制5 PDCA循环6 如何培养员工的问题意识 素质 一 成功的思维方式 日常工作心态 跨越成功 工作因客观因素影响而遇到困难工作中出现失误而遇到困难与老板同事相处下属犯错 素质二 时间管理能力 管理的大忌是陷入琐事缠身的陷阱 而忽略了检核 培训 与员工的沟通 自我素质提高等重要的工作 也就是 抓小放大 有必要的时间管理约束自己 强迫自己每天写总结和计划回顾一天的工作 准备次日的工作 找出重点 KEYPOINT 重中之重 素质三 分析提炼能力 如何从复杂的市场现象中找出症结所在 导出市场策略 如何从员工的业绩报告和日常表现中发现制度的空白点 加以完善 这种对 事 的分析能力可帮助主管明确工作思路 对 人 的分析能力可以促进整个组织管理效率的提升 打工者总是围绕成就感 环境 个人发展三个因素去考虑问题 素质 四 沟通能力 对上级对职能部门对下属 管理技巧和人员管理篇 技巧 一 集思广益 现象 一 在工作中我们经常会惊奇的发现 新招员工经验浅薄 但冲劲十足 点子多多 老员工以至主管 经验丰富却往往循规蹈矩 创意不足 主动性不足 分析 专业人士经过一段时间学习 培训 实践后会形成自己的制式思维 工作内容和环境的固定更强化这种轨道效应 虽然经验丰富 但却没了新的想法 变的斗志衰弱 老气横秋 而新人上岗 带着自己固有的其他领域的知识和体验 面对一个崭新的工作内容和环境 加上 新人 的高昂热情 自然可以释放出更高的能量 解决方法 利用 鲇鱼效应 激发团队战斗力 人员管理 员工管理 1 如何识人 识别个性 考察本性 识别能力 识别才干 评价人品2 如何用人 团队组合原则 人岗匹配 用人之长 遵从企业用人策略和制度 人员管理 员工管理 3 如何管人 管人原则 如何不同类型的员工 讨论 a 如何对付部门内的 帮派 b 如何破解 法不责众 c 如何管理刺头员工 d 如何管理自负专才 e 如何管理老油条 f 如何对待明星员工 g 如何对待落后员工 行动方案 新员工是企业的新鲜血液 要善加引导 激发他们的动脑能力 对好的想法及时予以表彰 保护新人的建议欲望 利用 鲇鱼效应 激发老员工的动脑意识和干劲 需要注意的是防止新员工 一时得意 忘乎所以 要告诫他们在职业和经验上还存在的欠缺 这样才能防止新老员工产生矛盾 现象 二 员工常常对主管下达的命令 推出的方案 不敢苟同 或者全无信心 或诸多抱怨 不愿尽力主动的去执行 分析 一 最贴近市场 最了解市场的是员工 一切策略的执行者也是员工 上级推出的方案 策略当然有他的认识高度 但从周密性 可行性讲 员工最有发言权 分析 二 如果员工参与了计划的制定 不但会使计划更完备 更可以激发员工的成就感和责任心 员工执行 自己制定的计划 时 自然少些借口 多些主动 解决方法 全员管理全员参政 行动方案 建立市场信息收集渠道 及时掌握市场动态 培养员工的企划和业务能力 激发业务代表的动脑能力 营造全员管理的气氛 鼓励员工大胆提案 任何市场策略的制定 主管先有思路和草案 召开讨论会让员工 会诊 大家畅所欲言 修正不足 达成共识而后定稿 技巧 二 精确沟通 现象 主管下达作战指令 员工却一脸茫然 不知从何下手 只感到压力重重 自然信心不足 于是不动脑筋 蛮干一气 结果自然是事倍功半 大打折扣 分析 策略本身是不可能实现的 必须有细分的动作描述和任务分解来完成 员工之所以迷茫是因为能力 经验所限 对需执行的策略不能深入理解 对执行方法 步骤等也很难自发产生清晰思路 没有方向感 自然信心不足 解决方法 SMART准则 任务描述 S 具体的M 可度量的A 可实现的R 相关的T 有时间限制的 人员管理 沟通技能 1 什么是沟通 2 如何理解沟通在管理中的重要意义 3 企业沟通的准则4 企业内部沟通应具备什么态度 5 沟通的基本技巧 如何说得清楚 6 沟通的基本技巧 如何听得明白 人员管理 沟通技能 7 对上沟通应掌握的方法及注意之处 接受命令 请示建议 汇报工作 讨论 a 如何纠正上司的错误 b 如何面对上司误会与 刁难 c 如何与上司相处 人员管理 沟通技能 8 平行沟通 平行沟通应具备什么样的心态 平行沟通应掌握哪些原则 如何改善平行沟通 9 对下沟通应掌握的方法及注意之处 下达指示 肯定表扬 批评指正 处理抱怨 关心下属 说服引导 人员管理 沟通技能 10 沟通风格 为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴 鸡同鸭讲的情况 如何与不同人格类型的上司进行沟通 如何与不同人格类型的下属进行沟通 行动方案 任务描述 任务目的 内容 任务目标 量化 资源描述 人力资源 设备投入 资料支持 起止时间 过程描述 任务细分 每项分任务的任务描述 资源描述 检核 参考过程描述中对各项分任务设定的目标 制定各分任务检核标准 量化 明确检核负责人 执行人 方式 结果 量化 检核时间和复命渠道 奖罚 针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准 技巧 三 完善制度 现象 团队没有完善的制度 工作安排 检核 奖罚完全是主管一人说了算 结果自然是纪律松散 效率低下 分析 每一个人都有惰性 当员工出现失误 撒谎 偷懒等现象之后 首先应该反思的是主管 是否是制度给了员工犯错的机会 没有完善制度的团队 如同没有法律的国家 只会一团糟 解决方法 用制度来约束人 让员工一举一动 无不有法可依 有章可徇 主管才能从纷乱琐屑的工作中脱身出来 做到法眼 无处不在 行动方案 首先建立考勤制度 办公室 会议纪律等基本制度 建立日常业务管理制度 附注 主管应能充分熟悉员工的工作内容及容易出现的漏洞 形成日常业务管理制度的初步思路 召集业务骨干提出日常业务管理的制度框架 召集全体人员确立管理制度草案 于实践中不断摸索 增删修正 直至员工的一言一行皆有法可依 技巧 四 授权 现象 有些团队中员工似乎总是 很笨 很懒 永远是打一鞭子进一步 总是寻找主管检核工作中的漏洞去偷懒 毫无主动心 责任心可言 最后是主劳臣逸 主管整天琐事缠身 而员工却逍遥自在 工作却是漏洞百出 分析 一 主管事无巨细都插手和步步紧跟的检核工作 不给员工留一点自主的空间 逐渐就养成员工的依赖性和惰性 觉得自己是主管的工具 只需要完成主管指定的工作 对于主管没有指定的或者检核不到位的 就懒得去做 分析 二 有上进心的员工 对这种禁锢式的管理方式 尤其感到压抑和厌倦 于是在工作中毫无主动性和创意性可言 在工作中与主管玩猫捉老鼠的游戏 人心分散 士气低落 解决方法 进行必要的授权 对员工委以一定的权限 提高员工的责任心 激发人力资源 人员管理 授权管理 1 授权重要性2 授权误区3 哪些事情可授权 4 授权方法与步骤5 如何进行授权控制 行动方案 主管应在工作一段时间之后 准确地把握各位部属能力大小 性格特征 授以各人相应的自主空间 之后向其要结果 同时提拔有进取心 有能力的员工 委以一定权限 让他们代替自己完成大量琐屑的管理事务 既可以减轻自己的工作负担 又可以使员工感到被尊重 有成就感 从而激发更大的主动性和责任心 步骤分解 熟悉部属 分析各人的性格特征 能力 潜力 根据各人的实际情况委以不同的权限 并做出相应的岗位职责描述 个别解释此授权的必要性 务必说清期望的结果 检核制度和奖罚标准 注意明确每人的授权范围以避免出现位阶混乱和管理失控 询问意见 修正指令 表示及时支持 放心让部属各司其职去工作 同时加大培训力度 密切关注工作进展 多沟通 多鼓励 初期也许会出现纰漏 但只要不是工作态度问题和出现大的工作失误 最好不要斥责 多在培训 检核 沟通上下工夫 使其感到足够的自主空间 从而激发其进取心 视效果调整授权范围 一丝不苟的执行检核 督办 汇报 奖惩制度 技巧 五 培训 现象 员工的执行力太差 主管的指令落实结果总是差强人意 分析 企业支付有限的薪资想招到一流的员工 迅速自学成才 自创工作思路成为高手 不太可能 只有尽快提高员工的整体工作技能才能提高团队的整体战斗力 主管都有自己的宝贵经验 把这些经验传授给部下 虽然要花费不少精力 但十分必要 解决方法 培训永远是企业回报率最高的投资 在组织内部营造积极向上的学习气氛 人员管理 员工培育 1 员工培育与教导的重要意义 2 如何识别培育的要点 3 如何建立企业培训机制 培训制度 培训系统4 部门培训机制 如何制定下属培育计划 如何进行习性训练 知识技能OJT的原则与方法 如何进行员工心态培育 新员工培训应注意的地方 行动方案 主管首先要养成学习和总结的好习惯 一方面学习理论知识充实自己 另一方面要勤于思考把自己的实践经验写下来 积少成多 重新整理就变成实战培训资料 培训应该成为日常工作的任务 而不是奢侈品 不能等业务空闲 无事可做的时候再做 培训的时间要制度化 培训前应该进行充分的准备 培训内容以实战经验为主 千万回避空洞的理论说教 鼓励员工把自己的经验拿出来供大家分享 培训过程要注意研讨气氛 进行有效的双向沟通 对培训的内容要有考核的方法 辅以奖励措施 技巧 六 激励 现象 有些公司员工士气低糜 无学习欲望 无信心 无主动性 无责任心 对工作 对主管诸多抱怨 甚至时刻准备跳槽 分析 或许是对工作不满 或许是对主管的工作方式不能接受 或许是对薪酬不满 诸多因素影响员工的心情 但是满腹抱怨的团队只能打败仗 解决方法 激励 激发员工的工作动机和积极性 人受到激励程度越高 越能激发自己的潜能 员工有好的心情 工作自然有好的业绩 人员管理 员工激励 1 马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示 2 双因素理论对员工激励有什么启示 3 期望理论对员工激励有什么启示 4 强化理论对员工激励有什么启示 5 识别员工需要 6 激励员工的方法措施7 如何激发员工 激励员工的12剧场 行动方案 清晰准确的岗位描述 严谨的执行规则 合理量化的工作目标和督办 检核 奖惩制度 使代表清楚应为哪些指标努力 如何努力 要达到什么样的结果 好的分配机制 使优秀员工感到被重视 使其劳有所得 同时使落后员工感到差距 压力和提升的空间 使大家有工作的动力 也容易形成位阶管理 让员工参与决策过程 增加员工的成就感 好的培训制度会使员工在工作过程中自我充实和自我提升 任何人在压力下都会更努力 设定稍高的工作目标 可以激发潜能 诚于嘉许 宽于称道 尽可能及时表彰员工在工作中的每一点成绩 告诉每一位员工你非常欣赏他的优点 任何一个每天被批评的员工 都不可能长久进步 关心员工的生活 和他的家人 亲友保持良好的关系 与员工坦诚相待 多加沟通 建立主管的人格魅力 技巧 七 命令 现象 市场如战场 主管的指令也应该是 军令如山 但实际上有不少员工不服从指令 消极对抗或明目张胆的顶撞 分析 员工对主管的服从一方面来自于对奖惩手段的忌惮 另一方面来自对主管个人的敬重与佩服 有些主管过分谦和 或奖惩不清 代表会无所忌惮 有些主管过分独裁 手段严厉 即使员工觉得受到不公平的处理 也不敢申诉 结果造成消极对抗和离职率升高 解决方法 领导力是一种团队状态 而不是一个人的状态 主管要真的 军令如山 一要树立自己的威信 二要掌握命令的艺术 人员管理 领导力提升 1 什么是领导力 2 领导与管理的区别3 领导力来源于什么 4 管理者如何提升领导力 行动方案树立主管的威信 位阶人格魅力堪为人师的高度 命令的艺术 言前三思言出必行丑话在前就事论事公平公正 事务分析总则 以事实为基础程序化操作以假设为导向 分析法则 80 20法则不要妄想把整个大海蒸干 电梯法则 成功 反复学习 实践祝大家成功