不做企业管理的消防员.doc

不做企业管理的消防员工作久了，当你身处要职的时候，你是否会发现，不管您怎样的加班，工作总是做不完的。不管你这个火车头跑得多么的快，后面的车队就是带不动。没有办法，好多人就同您一样，一边自已郁闷的自已去做消防员、这儿救火那儿消灾的，这一切都太辛苦了，可是却还是找不着一条好的出路。究竟是出了什么问题呢？您和您的团队的是否碰到了什么问题呢，其实什么问题都没有，只不过你们或许实施的管理策略有些顺应不了企业的发展，你们或许还停留在“人治”（注）的时代了，其实，企业的发展状大，早应该进入“法治”的时代了，那什么是法治呢？“法治”就是需要“制度”（注）、需要“管理”。造规范、做制度才能持续复制企业的成功！为什么同样的一件事情，张三做和李四做的结果完全不同？缺少标准！为什么企业的实践经验不能有效的传承、企业的知识库等于零？缺少制度！为什么一件并不复杂的事情处理起来环节多、时间长？缺少流程！为什么规章制度和岗位职不能落到实处？缺少执行和监督！您和您的团队，您或您的企业还在为管理而混乱，还在为扩张而犯愁，那是因为您和您的团队仍处在一个“人治”的阶段。“人治”的企业可以从小的时候突发扩张，但是要想继续做强，继续做久下去，那是很难的！看看人家的麦当劳的例子：有人说那是三流的员工（多数都是请的下岗工人），二流的管理者，一流的流程。什么是“一流的流程”？做任何事情都有一个标准规范的流程。比如打扫卫生，炸鸡翅，有手册规定流程分几步走要几分钟；选店址，有流程规定一二三四怎么做。如果您和您的团队想少犯一些错误，那么宁肯去相信流程，不要要相信人；如果您和您的团队想发展状大，长久经营。那么也请去相信流程，不要去依靠人！企业一时的成功不重要，重要的是持续的永久的成功，那么就应该在成本高涨，人才缺乏，竞争加剧的今天快速提升自已的制度标准，提升自已的管理能力，管理能力提升才是兑争能力的提升。规章制度就是一种稀缺资源，管理就是一种竟争能力！注，人治：1、中国儒家的政治思想。主张依靠道德高尚的圣贤通过道德感化来治理国家。儒家重视人治，主张为政在人；法固然不可缺，但执政者“其身正，不令则行，其行不正，虽令不从”。主张君主以身作则，施德行仁，并尚贤使能，任用得力官吏推行礼治，以达“文武之治，布衣方策，其人存，则其政举，其人亡，则其政息”的境界。主张把人治与礼治、德政结合起来。 2、与“法治”相对。主张“人治”者认为国之治乱，不在法而在统治者的贤能与否。注，制度：、制度本身就是一种规范。管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。、制度是第一，但是其并不是第一生产力，制度只能是约束生力和规范生产力。#自评自谈-社会万像 大家都知道， 每一个企业的成长可以分为四个时期，即初创期、成长期、成熟期、精细化期，在这四个时期中都离不开三个要素-人治、法治、文治。法治在各个时期所占的比重都是相同的，企业的发展变化只是伴随着人治向文治的转变，也就是说创业初期文治占的比例很小，主要是人治，到精细化期的时候文治占的比例将很大，而人治却会很小了，这时主要要靠文治了。 面我将这三个要素在各个时期的作用详加剖析： 初创期-人治：这时的创业者就应该是独裁者，自己说了算。 法治：制定适合自己企业的部分管理规章制度以及发展规划，可以很少，是原始的。 文治：这时的文化就是老板文化，一个人的文化。 成长期-人治：建立管理团队，划分规划制度的制定者与执行者，各有分工。 法治：建立管理系统与规则，这时需要全面的，单个可以少，但不能缺。 文治：企业文化规划出来，每个人需按规则办事。 成熟期-人治：培养领导（经理人）梯队，有大量的储备人才。 法治：建立完善的管理系统与体系。 文治：是一个整体的团队文化。 精细化期-人治：这时的创业者应该是企业的精神领袖、灵魂。 法治：要时时刻刻创新，具有独特的体系。 文治：包容内部、溶入与引入外部，是合纵文化，有容乃大。 从以上也可以看到，他们的变化实际上就是企业伴随着 CIS的变化。 子曰：学而时习之，不亦说乎，有朋自远方来，不亦乐乎，人不知而不愠，不亦君子乎？圣人的话也可以说是对企业管理的另一种解释，即是企业内部首先要有浓厚的学习氛围，同时管理者要有耐得住寂寞并能经受住各种考验与磨难的毅力，最后还要在企业内部构造和谐的人际关系。这也是一个企业能走到精细化期不可缺少的内在因素，三治始终融在其中.管理：从人治到文治发布时间:2010-02-02 14:42 文章来源:粮油市场报 作 者:郑建文 我要参与评论0无论是人治、法治，还是文治，都有其优点和不足，选用何种管理模式，完全取决于企业发展的阶段。 从人治到法治，再从法治到文治，是一个组织发展的必然趋势，也是一个组织从诞生、成长到成熟所经历的三种管理模式。 企业管理与国家治理，作为两个不同概念，虽然其管理.无论是人治、法治，还是文治，都有其优点和不足，选用何种管理模式，完全取决于企业发展的阶段。从人治到法治，再从法治到文治，是一个组织发展的必然趋势，也是一个组织从诞生、成长到成熟所经历的三种管理模式。企业管理与国家治理，作为两个不同概念，虽然其管理范畴、管理对象、管理手段等差别巨大，但在其管理模式上却有着惊人的相似。本文结合企业管理与国家治理，从不同角度来分析三种管理模式的发展趋势，以及优点与不足。人治模式顾名思义，人治模式就是主张通过使用贤人来治理。这种治理明显具有秘密性、随机性和不可预知性等特点。国家没有法律，皇帝的话就是法，他定的条文就是律。由于采用人治，前后标准难免不一致，管理上随意性很大，权力主要集中在上层，执行者没有规章可循，需要见机行事，遇事必须请示上级。从表面上看，这样管理国家好像很灵活，实际上这种管理存在许多弊端，上下很难保证公平，前后很难保持一致，受人为因素尤其是领导的情绪影响很大。同时，人治依靠的主要是领导的个人影响力，其人缘、风格等在统治中占有重要地位，一旦领导变更，换成其他人来治国理政，下面的被管理者可能不服，可能出现抢皇位，甚至暴动的现象，社会就出现剧烈动荡。企业的管理也是如此。在人治模式下，企业运转靠人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，领导靠威信，员工训练靠师傅带徒弟等等。此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠领导推动。在人治模式下，企业高层与员工交往频繁，领导甚至能直接喊出每一个员工的名字，一双眼睛便可照看整个公司，员工做些什么事，公司存在什么问题，领导很容易一眼就看出来，这是人治模式的主要特点。法治模式随着企业规模的壮大，部门和员工增多，管理层级增多，老板一双眼睛越来越难照看整个企业了。于是，我们想到了建立制度，淡化人治，通过制度化管理来提高效率，这就是法治。法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，它不同于人治那样有很大弹性，法律弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身。即法律是社会最高的规则，没有任何人或组织可以凌驾于法律之上。但是我们国家是一个受几千年封建社会统治的国家，等级观念森严，实际执法中人为影响因素多，人为造成了一些执行不公。对企业管理来讲，建立制度并不难，难点在于如何执行，谁去执行。我们常常可以见到，有些企业喜欢将制度张贴在墙上，但有些制度已经很旧了，贴到发黄了，制度还在发挥作用吗？企业发展了，仍然使用多年以前的制度，能配套吗？适用吗？海尔公司1984年的制度“十三条”中，赫然写着“不许在车间大小便”，能保留到现在吗？显然不可能。再比如，我们常发现国内有些法律明文写着“责令改正，没收违法所得，并处300元以上3000元以下的罚款”等等，罚款的上下限之间差别很大，给法律留下很大的弹性空间和人情空间，具体罚多少，完全由执法者来判定，一个人可能罚3000元，另一个人可能只罚300元，相差整整10倍。我们的许多管理者特别是基层管理者，对依法治国、制度化管理的认识存在很大的不足，执行中偏差很大也就不奇怪了。在谈到法治时，我们不能忽视的一个重点是，中国人历来很讲情面，似乎这样很有人情味，其实这对实行法治是最大的障碍。比如，一个官员面对陌生人时，很容易依法办事，但遇到一位老同学、老朋友、亲戚来办事时，就容易顾及情面，很难坚持原则，这就是实施法治的拦路虎。企业的法治管理也是如此。在执行制度时，遇到不熟悉的人，员工基本上能坚持按原则办事，但一遇到自己的上司、领导、知心朋友来办事，我们就很容易就走了捷径，人为改变了制度和流程的刚性，久而久之，制度和流程就成了虚设。常听到有些员工埋怨制度太死，不灵活，其实是不理解法治管理的精髓。另外，实行法治管理还可能遇到一个尴尬的问题是，执法者难以克服本位主义思想，对本部门有收益的事情多管，没收益、麻烦的事情少管或不管，或者遇到多个部门交叉的工作时，多个执法部门都不管，视而不见，相互“踢皮球”，这类例子现实中有很多，企业管理亦如此。文治模式当企业再进一步发展壮大，部门和员工进一步增多，法治的弊端也就暴露出来。因为即使法律、制度多如牛毛，总有管不着的地方，就算没人钻空子，但执法者人数有限，时间有限，非常容易出现执法缺位。此时就需要有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治，以文化来管理企业，以文化来治理国家。对于企业来说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来引导员工，对员工实行自我控制，自我管理。文治依赖的是强大的文化，文化的范畴非常广，它是无形的，无处不在，无孔不入，伴随人的一生，影响深远。企业要实施文治，必须建立相应的企业文化，员工必须具有足够高的思想觉悟、道德素质和一致的价值观。有人说，我们公司或我们部门本科以上学历的员工占多少多少，硕士、博士多少，我们的员工觉悟、素质很高。其实这是一种误解，因为并非每个人的学历与觉悟、素质成正比，学历高并不意味着觉悟和素质也一定高。无论是人治、法治，还是文治，都有其优点和不足，选用何种管理模式，完全取决于企业发展的阶段。企业就如同一汽车，领导如同司机，如果是新手驾车，安全性主要取决于驾驶员，驾驶技术高，安全性就高。一个新企业，能否管理好，管理层的驾驭能力非常重要，这属于人治。继续上面的例子，如果驾驶技术已经很成熟，此时的安全性则主要取决于道路等级，道路等级越高越安全，驾驶技术则为其次，这属于法治。当企业已经建立了完善的制度和流程时，管理层的驾驭因素便降为其次，制度和流程便发挥作用，员工照章行事即可，如果还犯错，那是制度和流程有问题，不是员工有问题。因此，制度化管理下对领导的要求不如人治模式那样高，不需要很强的迫力、影响力。同样是上面的例子，如果遇上大雾或十字路口，安全性则主要取决于司机的专业素质、安全观念等，如果司机不按要求驾车，酗酒、疲劳开车，再有经验的司机，再好的道路，也是容易出交通事故的，这就属于文治。因此，驾驶技术、标准道路固然重要，但要提高车辆的安全性，最根本的办法还是将安全植入司机的大脑，让他养成良好的职业习惯，不违章，不喝酒，不开赌气车等等，这就是一种文化。借用一种文化的力量，用大多数人的力量来治理、教育、改变少数人，使你必须和他们保持一致。需要特别说明的是，人治、法治、文治是相对来说的，而不是绝对的，其发展过程也将相互交叉，甚至某一时期三种管理模式同时存在，而非单独存在。从人治到法治，再到文治，是一个组织发展的必然趋势，也是一个组织从诞生、成长到成熟所经历的三种管理模式，只是在不同的国家和不同的企业，管理模式所经历的时间长短不一，有些模式的过渡甚至需要很长时间。作为管理者，做到明察秋毫，适时推动，顺应时代发展的潮流，提高管理效率，降低管理成本才是明智之举。企业伪系统编辑什么是企业伪系统企业伪系统是指由于企业发展历史与管理水平等原因所至的，没有经过系统形成，没有经过科学验证，没有法律依据，也没有理论基础的经验主义，是没有站在大众立场上的片面主义，是神化了的英雄主义。编辑企业伪系统十三大问题1经验主义的标准，没有理论支持企业组织系统是一套非常理论化，有很多教条性东西，经过上百年时间、被无数成功企业反复论证、实践，并运用成型的产物。当今中国企业的发展，还处在一个管理比较初级的阶段，没有多少成熟的企业管理实战理论可以借鉴，更多的管理是停留在经验主义的层面，比如说：主观的认为采取什么样的薪酬体系肯定合适，觉得邻居的考核用到自己企业应该不错等等。当这种经验主义与企业现状相结合时，便出现了问题，有的因为凭空臆造没有依据，使内部不公平感大增，员工怨声载道，大面积离职；有的因为没有经过科学论证而流于形式，变成一纸空文。结果是反复的建制度、改制度、废制度，再建制度，再改制度，再废制度，使企业的管理陷入困境。2以老板的主观意志而非市场的意志很多企业的老板忙于业务，忙于应酬，没有时间去系统化的学习企业组织管理的理论知识，没有时间去分析产品、市场、行业、竞争对手，更没有时间去思考自己企业所处的位置，对管理的需求，常出现“拍脑袋做决策，拍胸脯作保证，拍大腿说没想到，拍着屁股说拜拜”的“四拍”现象。结果常常是主观意志与市场意志大相径庭，白白的错失商机。3个人英雄与能人管理而非系统化管理有的企业，管理大部分是依靠人治，而不是系统管理和量化的标准，企业的一切规矩是建立在英雄领袖的带领下的，员工更崇尚的是个别人的人格魅力，而不是制度，对制度没有丝毫的敬畏感。结果是一旦英雄离去，一旦英雄受发展限制而不再是英雄，企业就变成了一盘散沙，混乱无比。4公司上下看上去很好，实际上危机百出有些企业的管理看上去很有规则，在有序运行，书架显眼处放着一本厚厚的企业组织管理制度汇编，各部门间有分工协作，各岗位间有职责说明，各业务单位间有工作流程，有愿景、有文化、有规划，而实际上呢？却是部门分工混乱，岗位间职责交叉重叠，业务流程不顺畅，扯皮事件频有发生，内耗严重。将制度汇编翻开来看，才发现好多制度是不适合企业现状的，是不合理的，是没法实现管理功效的，是根本无法落地执行的，是一旦用了就会起反作用的。结果是有系统有制度，却中看不中用，越用越混乱，越用越恼火。5老板到处在救火而非防火企业老板掌握着企业的生存发展命脉，但很多老板天天忙得不可开交，不是产品出了问题、财务出现了困境，就是人员难于管理，万众但不同心，要么就是全员死气沉沉毫无干劲，业务流程繁琐工作效率低下。结果是老板付出了大量的时间精力去解决诸如此类的问题，最后却发现东方不亮西方亮，成效甚微。到最后才明白是制度出了问题，是职责划分出了问题，是薪酬、绩效出了问题，是系统运转出了问题。老板本应用高瞻远瞩的战略思维，去充分的考虑产品，考虑市场，考虑商业运作模式，结果却疲于救火，忙于协调，时间浪费到大量的事务性工作里。6员工把企业当成老板的有些企业是从最初的家庭合作式的小经济体慢慢成长为企业的，随着企业的壮大，由外部渠道引进的包括高层职业经理人在内的人员比例越来越高，但企业的一些核心重要岗位呢？却仍然由历史遗留下的家庭成员所占领，管理思维、管理方式仍停留在小农经济的层面上，自己能力不足，企业发展瓶颈很难突破，却不信任、排斥外来人员，最终隔阂越来越大，结果是员工觉得企业是老板家的企业，自己干好干坏意义不大。引进来的人才当企业正常经营时，不愿尽心尽力，当企业出现问题时，不愿出谋划策，当企业发生危机时，不愿雪中送炭，有的甚至还会落井下石。7追求成本降低而没有投资组织理念有的企业一味的强调“节流”而非“开源”，无限制的挤压成本，而不能正确的从投资的角度思考问题。在企业发展、扩张等最需要技术、人才、管理能力的阶段，一味的考虑成本而推迟引进计划，结果是将市场、优秀人才、成熟化的管理，统统拱手相让与竞争企业，人为化的拉大了自己与对手的差距。8以利润为前提，而不是以法律为前提有的企业一味的追求利润，而渺视法律，投机心理处处存在，把企业的经营建立在投机的基础上，在暴敛财富的同时，却忘记了一条铁定的法则，即“法律是一，财富是零”，殊不知，失去了“一”的存在，后面所有的零，都终究是零。在企业经营的过程中：要以国家法律为底线。9维护股东及亲人利益有的企业有制度有规则，但往往是以股东、亲人的利益为出发点，没有考虑全体员工的利益。比如说绩效考核，有约束没激励，有惩罚没奖赏，结果是考核执行的力度越大，就越激发出员工的不公平感，结果是怨声一片，工作动力丧失，还不如不考核；比如说培训，只考虑企业眼前需要而不考虑员工长远发展，结果是做得好的员工的经验得不到充分分享，先进的理念得不到充分发扬，员工觉得是在替企业接受培训，学得越多干得越多，滋生出抵触心理，“提高全员素质”的培训口号变成了一句空话。10以利润为导向而不是管理成熟度为导向有的企业忙于追求利润而忽略了管理成熟度的构建，一切以利润为导向，结果是人才梯队建不起来，业务流程建不起来，运营模式建不起来，企业没有积极的文化体系，系统化、制度化、规范化运作更是建不起来，企业的一大帮员工如同个体商贩一般，各自吆喝，闹哄哄无规则，当企业想做大的时候，当机会来临的时候，有的只能眼巴巴的看着机会落入管理更为成熟的竞争对手那里，有的则虽然把握了机会，却因为无力掌控而遭受到更为致命打击。11感性用人而非数字化量化有的企业，用人凭感觉，招人时没有简历标杆，没有结构化的面试标准，也没有文化匹配度的考察，没有价值观体系匹配，经常被应聘者的表象所蒙蔽，而与优秀者失之交臂；晋升员工时，没有数字化的考核依据，没有晋升标准，没有管理度的测量，只凭印象来任用，结果是公司人岗匹配出现偏差，人员利用率大大降低，优秀员工得不到重用而纷纷被竞争对手挖走。12没有伦理标准，迷失行为标准有的企业，不重视团队人员间伦理标准，没有积极向上的企业文化，没有榜样、标杆的力量，从上至下是放任的行为模式，而恰恰正是由于企业标准的指导偏差，成了助长这类不良习气蔓延的罪魁祸首。13个人利益导向，没有社会价值有的企业老板，无限制的追求个人利益，有的甚至将个人利益建立在牺牲大众利益，牺牲社会公德的基础上，不创造社会价值的企业，是得不到民众支持的，是得不到市场支持的，是无法走得更坚实更长远的。编辑企业伪系统的特征1.经验主义的标准，没有理论支持2.团队效率低，员工忠诚度差3.没有标准，管理混乱，多变4.没有规模效应，越来越累5.员工职业化程度低，没有训练6.感性用人而非数字化量化，没有伦理标准此文档可自行编辑修改，如有侵权请告知删除，感谢您的支持，我们会努力把内容做得更好最新可编辑word文档