供应商关系管理策略.ppt

供应商关系管理策略 交易 合作 联盟 信任 供应关系 你的企业 制度 个人 无 主要在合作的层面 更多取与个人关系建立 制度性的保障相对弱点 按供应商的规模和经营品种分类 专家级 供应商 低产小规模 的供应商 行业领袖 供应商 量小品种多 的供应商 供应商分类模块模式示意图 对本单位的重要性重点商业型供应商战略合作伙伴型供应商商业型供应商优先型供应商对供应商的重要性 针对不同供应商采取的策略 供应商类型 商业型供应商 优先型供应商 重点供应商 战略型供应商 关系特征 运作联系 运作联系 战术考虑 战略考虑 时间跨度 1 年以下 1 年左右 1 3 年 1 5 年 质量 按顾客要求并选择 l 顾客要求 l 顾客与供应商共同控 制质量 l 供应商保证 l 顾客审核 l 供应商保证 l 供应商早期介入设计 及产品质量标准 l 顾客审核 支撑战略采购的工具 供应商定位 它是 一个窗口 由此看到你的业务对特定的外部资源的依赖程度不是一张详细的表格 而是趋势的整体描述 战略安全 战略关键 战术收益 战术获取 供应商定位 相对成本 重要性 供应商定位 4象限划分 X 轴 中点为总体供应商花费的0 1 1 0 Y 轴 典型的参数为 你需要考虑到物料或物料组 供应商市场具有竞争性 高低目前 有3个以上的可接受供应方 高低物料是我们的最终产品 高低物料受到技术变革而迅速更新 高低有许多法规 标准 高低今天 有可替代的产品 服务 高低今天 有多余的生产能力可获得 高低如果物料短缺 业务将受到严重危害 高低 供应商重要性 Y轴 供应商定位 建立战略主题的工具 4个象限 战术获取 最小化卷入 组织上的高效率战略安全 确保供应 战略关键 整体资源和供应链管理 战术收益 以最低的价格为驱动力 战略安全 战略关键 战术收益 战术获取 供应商定位 相对成本 重要性 供应商定位 宝贵的管理工具 四个象限的划分 库存政策合同期长度关系图价格关注采购员技能设计采购绩效测量日常活动关注点供应商基地管理供应商数量组织设计等等 战略安全 战略关键 战术收益 战术获取 供应商定位 相对成本 重要性 供应商定位 战术获取关注于获取的整体成本 而不仅仅是价格 关注于操作的简单性保证少量的供应商 而它们的真诚的表现 就如你是它们的核心客户成绩出众而所需管理的时间则很少关系是 紧密而发展 其他 很好地组织数据供应商的数量非常少 50而不是5 000 管理时间只占5 10 整体获取成本可以至少下降10 供应商定位 战术收益真正关注于价格和公司的整体成本使我们自己在市场中占优势切合实际的主动寻找供应商市场的深刻了解供应商将我们视为 发展 或 核心其他体现 优秀的市场分析和了解真正的驱动者 如何管理及衡量超高质量的供应商分析切合实际的成本模式准确地测量成本和实际的水平逐年提高财务目标 例如 6 10 降低 35 40 的时间花在这个领域 供应商定位 战略安全优异的脆弱性分析和管理与价格相关的可能性指数为保障供应 而产生可能高水平的库存与内部同事的紧密管理 以保障当急需时我们能够立刻得到其他 零供应问题紧张的绩效考核风险管理计划的质量和执行特定的关系管理计划 供应商定位 战略关键仔细地了解供应商一流的详细的成本模式本地 区域 国际市场知识的深入了解清晰的长期业务计划关注于整体成本的自主意识 挑战性地逐年减少整体成本 例 5 优秀的脆弱性管理项目供应商将我们视为 核心 在整个供应链中 供应商 采购员紧密合作 以消除浪费其他 优秀供应商绩效整体成本逐年显著降低许多创新点在整体业务支持下 战略得以实施清晰的成本模式清晰的关系测量得以贯彻执行 西门子处理供应商关系15条原则1 4 1 寻找行业内最好的供应商 在技术成本和产量规模上领先 2 所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一 这样才能保证服务水平和原料的可得性 3 供应商必须有足够的资金能力保持快速增长 4 每个产品至少由2 3个供应商供货 避免供货风险 保持良性竞争 5 每个原材料的供应商数目 不宜超过3个 避免过度竞争关系恶化 西门子处理供应商关系15条原则2 4 6 供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化 7 供应商的订货份额取决于总成本分析 价格 质量 物流等服务 成本越高 订单份额就越少 8 新供应商可以在平等条件下加入西门子的E Biding系统 以得到成为合格供应商的机会 9 当需要寻找新的供应商时 西门子会进行市场研究以找到合适的被选供应商 西门子处理供应商关系15条原则3 4 10 对潜在供应商要考察的是其财务能力 技术背景 质量体系 生产流程 生产能力等综合因素 11 合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计 12 先通过试生产流程的审核 来证明供应商能否按西门子的流程要求 来生产符合西门子质量要求的产品 西门子处理供应商关系15条原则4 4 13 然后再通过较大规模的试生产 确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性 14 如果大规模生产非常顺利 就进一步设立衡量系统 包括质量水平和服务表现 如果不能达到关键服务指标 西门子就会对供应商进行 再教育 15 当西门子的采购策略有变化时 供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候 供应商的供应资格就可能被取消 供应商监管方法 根据采购金额的大小 物料的种类 进行ABC的分类计分系统 可简单或很复杂价格 品质 逾期率 合作性持续监管系统可变监管程度系统 SwitchingRule e g MIL105E 供应商关系管理与常用供应链控制策略 转变监管程度规则 SwitchingRules 正常转严紧 NormaltoTightened 连续五批有二批或以上被退严紧转回正常 TightenedtoNormal 连续五批收货正常转減少 NormaltoReduced 连续十批收货 在正常情況 及其它有关条件許可減少转回正常 ReducedtoNormal 有一批被退或及其它有关条件需要 供应商关系管理与常用供应链控制策略 理想的供应商关系 与有良好表现供应商建立长远而穩定的伙伴关系減少供应链 supplychain 在供应商的数目共同发展产品共用资料库协助主要供应商提高质量減少不必要的开支 供应商关系管理与常用供应链控制策略 一般常用的策略多个供应商单一供应商切合时宜 JIT 合资或合营策略垂直整合虛拟整合策略全面品质 作为一个部门参与与辅导 常用供应链控制的策略 供应商关系管理与常用供应链控制策略 多个来源不良关系的发展短暂及不坦诚的关系不连续的订单高价钱 量少订购 多个供应商采购策略 供应商关系管理与常用供应链控制策略 一个或数个的供应来源伙伴关系长远穩定现场审核穩定合约低价钱 大量订购 单一供应商采购策略 供应商关系管理与常用供应链控制策略 原材料 供应商 BackwardIntegration 目前情況 ForwardIntegration 制成品 供应商 垂直整合程度愈高 表示公司依赖市场供应愈低 垂直整合策略 VerticalIntegration 垂直整合 自制或外购的決定 较低的生产成本供应商不可靠供应商数目不多较高的合约监管成本较容易及较佳的管理较佳的品质控制平衡生产避免供应商勾结保障设计不会外洩维持或扩充企业规模对整个生产过程有更多的了解更能夠掌握整个生产的技术 需求量不高或不穩定标准而较简单的物料较低的获取成本保留供应商的合住获得技术援助沒有足夠生产容量或技术避免过量的投资建立互惠关系集中主要业务 減少管理成本 自制的原因 外购的原因 供应商关系管理与常用供应链控制策略 虛拟整合策略 virtualIntegration 不要自行制做所有东西注重与供应商的联繫工作 並建立长远的伙伴关系与有资料共享及连繫 例如 生产计划供应商工程师参与产品开发及设计 解決技问题产品由供应商直接送到顾客手上与顾客建立紧密关系 提供技术支援 供应商关系管理与常用供应链控制策略 与供应商合资或合营可利用供应商的生产经验 亦可降低被供应商 要胁 的风险可降低协调供应商所需的成本 合资或合营策略 供应商关系管理与常用供应链控制策略