企业生命周期理论.ppt

1 第五章 企业生命周期论 2 中国企业正如帝国的兴衰 不断产生 不断兴盛 又不断消亡 不断上演着 创立 崛起 衰败 的三部曲 中国家族企业在其初始创业阶段 总是充满了活力和生机 极富竞争力和开创精神 对各种机会的把握和利用也总是恰到好处 从而取得了相当可观的效果和业绩 在经过为时不长 但发展迅速的膨胀发展阶段 并具备了大踏步前进的条件和能力之时却停滞不前 有的迷失了目标和方向 表现出一系列的非理性行为 有的则从此江河日下 迅速衰败 在令人惋惜的同时 也令人深思 中国的家族企业为什么总是强大不起来 是什么原因制约着中国企业的进一步发展 3 第一节主要的生命周期理论 斯坦梅获的四阶段模型葛雷纳的企业成长模型邱吉尔和刘易斯的五阶段模型爱迪恩的十阶段模型弗莱姆兹的七阶段理论 4 第一节企业的生命周期论 众所周知 无论是植物还是动物 只要是生物就遵从着被称之为 生命周期 的现象 生物体都会经历一个从出生 成长到老化 死亡的生命历程 而生物体的行为模式是可以随着生命周期的变化而预知的 企业行为同生物界的生命周期非常相象 也经历着一个从孕育期 青春期 盛年期到老化期 但有人认为 企业无论如何长寿也总会死亡的 为此 我们要研究企业寿命周期的特点 特别是家族企业的生命周期的特征 以实现家族企业或家族企业的转化形态的可持续发展 5 有人对企业的寿命进行了统计分析 并从而得出了一个结果 即企业的平均寿命周期约在40 50年 美国学者在分析了多数公司的兴衰历程后 指出 在许多国家 40 的新建公司活不到10年便中途夭折 以至于前10年成为企业 死婴率 最高的时期 一般的公司寿命为7 8岁 一个跨国公司的平均生命周期是40到50年 在1970年跻身 财富 全球500强 的跨国公司到1982年后有l 3都销声匿迹 另一项研究表明 在日本与欧洲 所有大大小小的公司的平均寿命只有12 5年 企业短寿似成了 全球病 企业的平均寿命周期 6 根据有关学者调查研究结果表明 为2 3岁 以有中国 硅谷 之称的中关村为例 从1988年成立试验区到1999年底 12年的时间 平均每年诞生800家企业 同时又有200家企业歇业或撤销 平均存续一年营业时段的企业占总量的80 存续三年的占70 存续七年的占50 存续十年的只有30 1988年以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想 四通 北大方正 清华紫光等几十家 中关村的企业 长不大 已成为一大怪现象 中国企业的平均寿命 7 8 二 企业成长阶段模型 企业主要作为一种组织 那么它必然存在特有的生命周期规律 世界上不少学者对企业的成长做了大量深入的研究并得到一些理论 我们简单的介绍并准备借助这些理论分析中国企业的成长规律与生命周期 9 一 斯坦梅茨的四阶段模型 1969年 美国克罗拉多 Colorado 大学商学院教授劳伦斯 斯坦梅茨 LawrenceL Steinmetz 最早开始系统地分析和研究小企业的成长过程 他发现典型的小企业成长过程体现为一种S形状的曲线 并进一步可划分为四个阶段 10 1 直接控制阶段 企业的人员规模比较小 在企业创业初期 经营者可以说根本没有面临实际的管理问题 他们是一个人的经营模式 采取的办法是低价买进 高价卖出 但这一阶段 企业的成长性很好 投资回报率相对于其他阶段要高许多 企业销售收入快速增加 这势必导致人员的大量增加 企业的管理者要拿出更多的时间招聘 选拔 开发和培训新的员工 企业内部原有的员工关系将被打乱 11 随着员工的增加 企业必须考虑劳动法所规定的基本保障 组织开始膨胀 以致于业主无法直接监督每个员工的工作 所有者不得不面临授权的压力 但往往授权不利或无效 因为他们不习惯于授权 有时甚至也不知道如何授权 原来促使企业创业成功的技能也很快被竞争对手所熟悉 企业需要开发新的技能以便支持进一步发展 面临这些问题 管理者如果能够掌握管理的基本工具 包括计划 组织 指挥 控制等 便可能比较顺利地带领企业进人第二阶段 创业者也从直接控制每一个员工转变为控制手下的管理人员 12 2 指挥管理者阶段 进入第二阶段的小企业 一个最明显的特征是业主努力地向一名管理者转变 他们开始尝试授权 开始开发测量企业经营绩效的工具 开始筹划企业的成长和扩张 开始关注企业的财务问题 开始认识到必须做出规范的投资决策 13 这一阶段的问题是 第一 在向管理者转变的过程中 许多人变得死板 企业会因为管理的规范化和制度建设而使创业时期员工的干劲弱化 第二 员工开始明显地关心个人利益 第三 管理费用也会因为管理的规范化建设而上升 第四 企业内部的非正式组织开始盛行 而且逐渐变得力量强大 第五 容易因为规模的庞大而产生生产 服务等方面的质量和效率问题 14 3 间接控制阶段 企业开始分家 一些高层管理人员一旦掌握经营一个小企业的经验 便可能离开企业独立创业 并成为竞争对手 企业经营费用持续上升 投资回报率的增长速度开始减慢 企业成长的速度也在减慢 中层管理人员成为企业管理的重点 成为决定企业是否继续成长的关键因素 企业的一些产品开始丧失赢利的能力 15 4 部门化组织阶段 进入此阶段已经基本上脱离了小企业的特点 而逐渐向大中型企业 更准确地说是规范化组织阶段迈进 16 二 葛雷纳的企业成长模型 哈佛大学教授拉瑞 葛雷纳 LearryE Greiner 提出的五阶段模型 尽管这一模型并非完全针对小企业 而主要是描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系 能很好地解释小企业的成长 进而成为研究小企业成长的基础 17 18 三 邱吉尔和刘易斯的五阶段模型 19 四 爱迪恩的十阶段模型 美国爱迪思研究所的伊查克 爱迪恩 IchakAdizes 博士在其 企业生命周期 一书中把企业的成长过程划分为两大阶段10个时期 其中成长阶段从孕育期开始 经历婴儿期 学步期 青春期 盛年期 直到稳定期 稳定期是企业成长的顶峰 到达这一时期 企业往往意味着进入了老化阶段 爱迪恩博士认为 企业的老化阶段一般要经历贵族期 官僚化早期 官僚期 然后进入死亡 我们摘其主要观点给予介绍 我们通过下面几个表格把伊查克 爱迪恩博士生命周期理论梳理如下 20 21 爱迪恩生命周期理论的孕育期 22 爱迪恩生命周期理论的婴儿期 23 爱迪恩生命周期理论的青春期 24 爱迪恩生命周期理论的盛年期 25 爱迪恩生命周期理论的稳定期 ttt 爱迪恩生命周期理论各阶段的特征 发展关键要素以及可能的问题 ttt 企业孕育的顺利突破需要企业领导人敢于承担风险 并将产品概念付注于实施 孕育期发展模型 企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业领导人的勇气和风险意识是发展的关键此时 企业一般是以市场需求和产品为导向的但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题 其结果是严重的对市场需求估计过于乐观对利润的追求会扼杀新的企业缺乏敢担风险的领导者 特征以及可能问题 流于空想 孕育期 婴儿期 责任承担 勇于实施 ttt 婴儿期的企业将为生存而奋斗 此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键 婴儿期发展模型 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注领导者一般揽大权于一身 企业缺乏制度和规范 也没有授权资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键但是 处于婴于期的企业一旦出现以下几种问题 其结果是严重的资金不恰当地投在长线项目里以折扣降价来刺激销售成长 企业处于亏损营运状态讲求规范和程序化运作会降低企业灵活性太早的授权使企业运作失控企业领导人缺乏足够的工作热情 特征以及可能问题 现金枯竭企业缺乏动力 婴儿期 学步期 领导者的热情及资金平衡 ttt 处于学步期的企业度过了生存的考验 其注意力应放在收入与利润的双重成长上 学步期发展模型 学步期的企业一般业已在业内建立了一定的市场地位 其生存有了保障此时企业领导者应将注意力放在运作绩效的提升上 追求收入和利润的双重成长此时 企业内部管理一般还不规范 但这是保持灵活性所必须的但是 处于学步期的企业一旦产生以下问题 其结果是严重的领导人将期其兴趣放在多元化投资上 容易造成现金流枯竭 主业得不到支持过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控制体系 将会造成企业失控 特征以及可能问题 学步期 青春期 追求主业的收入与利润持续成长 多元化投资陷阱企业失控 ttt 处于青春期的企业首要任务便是完善公司内部管理 业务运作机制 并建立起相应的管理制度与流程 而企业领导人应带头遵守 青春期发展模型 由于规模的迅速膨胀 处于青春期的企业往往会面临管理滞后的问题并且 企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象此时 企业的首要任务便是建立完善的管理业务运作机制 并引入职业经理同时 企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地进行授权但是 处于青春期的企业一旦存在以下问题 其结果是严重的规范的管理体系与企业既有的运作风格产生矛盾 领导人会首先打破制度 从而使管理失控局面持续下去职业经理与董事会合作 赶走 创始人 从而使企业失去创新精神 提前时入老化阶段过份的权力斗争会使企业产生离心力 特征以及可能问题 管理失控企业老化权力斗争 青春期 成熟期 管理体系的完善 ttt 管理能力的提升会使企业进入盛年期 此时企业应注重创新精神的培育和巩固 以避免进入稳定期 盛年期发展模型 处于盛年期的企业管理规范 有科学的业务计划和预算体系 其灵活性和可控性达到一致和协调处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固 它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕育期的企业来实现创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证对于创新精神的缺乏重视将会使盛年期的企业缺乏发展动力 从而步入稳定期 特征以及可能问题 进入稳定期步入企业衰退阶段 盛年期 持续保持盛年期 保持创新 ttt 稳定期的企业注重财务绩效和投资回报 它开始远离市场并缺乏成长需求 追求企业销售成长和市场份额的提升以成长指标进行考核研究客户需求寻找市场机遇 不再 追求财务绩效 必要时会缩减市场预算和研究开发预算以利润率和投资回报率进行考核转向注重内部人际关系巩固现有成果 而是 稳定期的企业特征 ttt 在稳定期之后 企业便步入了贵族期 此时企业十分注重行为方式 并开始规避风险 回避问题与矛盾 贵族期的企业行为模式 资金缺乏新的投向强调员工做事的方式 而非工作绩效与成果对于职位 权限的崇拜缺乏创新和风险承担不是主动地拓展市场 而是希望外部环境变得对自己有利 特征 充裕的现金储备企业处于完全受控状态良好的收入和待遇良好的运作秩序 市场地位 竞争实力在迅速下降许多问题被压制或故意回避有能力 有创新精神员工的纷纷离职创新行为的扼制 金玉其外 但败絮其中 ttt 贵族期的发展使推动企业进入官僚期 此时企业完全丧失了创新的能力 只剩下规章和制度 市场份额锐减 派系斗争 瓜分剩余利润 企业现金流出现问题处理亏损营运状态 员工完全以规章制度为导向 官僚主义盛行 大量削减营销和R D预算 市场竞争力进一步下降 企业重新面临生存的问题 官僚期的企业特征 35 生命周期全过程的责任与权力转移 36 企业注意力转移图 37 生命周期全过程的责任与权力转移图 38 企业发展阶段典型病例比较表 39 五 弗莱姆兹的七阶段理论 厄威克 弗莱姆兹教授将一个企业的生命周期划分成7个阶段 分别是新建阶段 扩张阶段 专业化阶段 巩固阶段 多元化阶段 一体化阶段以及衰落和复兴阶段 每个阶段的重要发展领域和一般规模见表6 9 他认为 所有的企业都要经历不同的发展阶段 这些阶段至少是部分地由公司的规模 通过其年收入衡量 决定的 40 企业成长阶段 41 企业可持续发展的五大管理陷阱 我们知道 企业持续发展过程中存在着量变和质变两种状态 量变时期 由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好 矛盾处于缓慢积聚的时期 发展也是比较顺畅的 因而可以称为企业的 渐变阶段 但在质变时期 长期积聚的矛盾相对激化 企业的发展状态要动荡得多 我们把它叫做 激变阶段 42 一般讲 渐变阶段 较长 激变阶段 较短 激变阶段 同上述战略转折点一样 实际上是企业的发展过程中组织或管理上遇到的危机点 是危险与机会并存的地方 是企业发展过程中的管理陷阱 企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱 决定了企业是保持持续发展 还是就此结束自己的生命 43 中小企业发展过程中的五大陷阱 第二节生命周期内在推动因素分析 企业成长与衰退主要由以下四个因素决定 生命周期内在推动因素 想法付注实施对于目标和实际绩效的追求实干 行为规则流程与规范 创新的想法对于机会的追求与把握 整合资源团队合作 目的 Purpose 规则 Administration 创新 Entreprenureship 整合 Integration 单独的四个因素是有缺陷的 但如果企业能将四个因素整合在一起 其竞争力就会大增强 具备单独某项因素的企业是不健康的 综合四个因素的企业是健康的 只有P 只有A 只有E 只有I 官僚主义 和事佬 空想家 老黄牛 PAEI 有创新精神 企业运作体系规范 能付注实施 团队精神强 PAEI在生命周期各阶段有着不同的分布 在某一阶段会突出其中某些因素 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚期 特征 问题 企业要诞生必须有很强的创新精神 企业运作起来后应注重的是实干 P 企业市场地位初步建立后 应该再次强调创新以保持持续成长 企业应强调规范运作 A 可适当降低发展速度 P 企业应次强调P并逐步形成团队精神 I 此时企业首先丧失的是创新 企业缺少进一步成长动力 此时企业实干精神 P 逐步减弱内部一切太平 强调秩序和规范 企业完全丧失了创新 E 实干 P 和合作 I 只剩下规范和秩序 A 创新的缺乏将会使企业流产 实干精神的缺乏将会使企业无法生存 过度强调E会使企业过度多元化降低P会使企业发展停滞 缺乏A将会造成管理失控降低E会使企业老化 E的降低会便企业老化I的缺乏会使企业产生离心力 发展停滞 企业开始滑坡 僵化瀕于死亡 实干精神 P 在婴儿期 学步期和盛年期十分强盛 但在稳定期后逐步减弱 实干精神 P 的变化曲线 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚期 萌牙阶段需要明确方向后再干 强盛时期 开始减弱 消逝殆尽 创新精神 E 在企业成长阶段都十分强盛 但自稳定期开始衰退 创新精神 E 的变化曲线 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚期 促进企业诞生 因强调实干而暂时降低 强盛时期 开始减少 迅速降低 几乎消除 规则 A 自青春期开始逐步完善 到贵族期以后完全统治企业 规则 A 的变化曲线 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚期 尚未被强调 强盛时期 基本完善 完全 统治 企业 整合 I 在盛年期开始建立 在稳定期和贵族期得以巩固 但在官僚期由于派系斗争而消除 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚期 尚未强调 开始建立 巩固 因派系斗争而消除 企业内部各部门有着不同的特征 因而在生命周期的各阶段有着不同的重要性 市场 PaEi 强调创新和执行销售 PAei 强调执行和规则研究与开发 PaEi 强调创新和执行采购 PAei 强调执行和规则生产 PAei 强调执行和规则财务 PAei 强调执行和规则人事 pAeI 强调规则和整合 各部门的特征 研究开发 市场 生命周期各阶段的重点部门 婴儿期 孕育期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚期 销售 市场 销售 财务 人事 市场 财务 人事 研究与开发 财务 财务 人事 人事 企业内部错误的组织设计会使各业务单元发展受制 错误的组织设计 将学步期业务置于贵族期业务之下会使学步期业务发展停滞 因为贵族期业务强调的是投资回报和利润要求 而学步期企业需要进行大量的市场投入来保持收入迅速成长和市场份额提高 这种组织安排会使学步期企业丧失后展后劲将婴儿期业务置于学步期业务之下会使婴儿期业务无法存活 因为婴儿期业务需要大量的资金投入 而学步期由于自身发展的需要而无法予以支持 分析 贵族期业务 pAeI 利润要求 学步期业务 PaEi 婴儿期业务 Paei 无法资金支持 理想的组织设计可以使各业务单元得以协调发展 理想的组织安排 孕育期 婴儿期业务可以放在盛年期业务之下进行管理 一方面可以帮助盛年期业务保持创新精神 另一方面 孕育期和婴儿期业务还可以得到盛年期业务的业务支持和功能支持贵族期业务将为公司发展提供资金支持 尤其是对孕育期和婴儿期业务的资金支持学步期业务可以进行独立发展 分析 盛年期业务 业务指导 贵族期业务 学步期业务 资金支持 公司 孕育期 婴儿期业务 第四节生命周期各阶段的企业发展策略 ttt 面对不同发展阶段的企业应该实施相应的发展策略 婴儿期 孕育期 学步期 青春期 1 2 3 4 5 6 7 8 稳定期 盛年期 贵族期 官僚期 市场导向的产品发展选择合适的领导人 拓展资金渠道有效地资金平衡和控制销售扩张 业务范围控制强化市场策略强化销售控制 组织管理体系引入创新精神巩固 创新精神的强调业务组合管理 活化创新精神 危机刺激企业活化 企业再造 ttt 孕育期的企业需要进行市场导向的产品发展 并选择适合的企业领导人 产品概念的市场测试市场导向的产品发展客户选择和价值提供确定盈利模式 市场导向的产品发展 有创新精神敢于承担风险 企业领导人的素质要求 保证产品的市场可行性 确保企业顺利诞生 ttt 婴儿期企业应该致力于销售扩张 并注意保持资金平衡 销售组织建设销售区域扩展客户发展产品系列化 销售扩张策略 拓展资金渠道建立现金流控制体系 每周资金运作汇报 资金平衡 销售成长 防止资金枯竭 ttt 学步期企业应强化市场策略的制定 并对销售运作和业务范围进行有效控制 市场策略制定 销售控制 业务范围控制 客户需求 偏好分析新机会点识别品牌宣传有力的销售促进整体市场策略的制定 强调创新精神 客户信用控制经销商控制市场秩序控制销售组织控制 防止销售失控 谨慎地进行多元化发展业务边界的确定 防止多元化陷井 ttt 青春期企业应引入规范的组织管理体系 并注重创新精神的巩固 规范组织管理体系 创新精神巩固 建立管理制度与流程 制度在组织内推广 建立授权体系 引入职业经理 建立创新机制 强化创新部门建设 引入规范的管理制度建立管理 业务流程和职责界定建立企业管理控制体系和业务控制体系 领导带头遵守制度在全公司范围的全面执行 聘请职业经理明确职业经理和企业创使人的职责分工 协调矛盾 开始由集权向分权转变明确企业内部权限划分 强化市场部门建立强化R D部门建设 建立用以鼓励创新的制度建立加速创新的新品开发和推广流程 ttt 盛年期的企业应注重业务组合管理以及创新精神的提升 明确企业的业务类型划分业务单元制定各业务单元的发展策略完善适合业务组合管理的组织的体系和管理模式 业务组合管理 收购具有创新精神的企业通过授权和划小业务单元来激发创新的精神具有创新精神的人才培养 创新精神的提升 规范内部业务管理营造适合各业务单元独立发展的组织环境 延长盛年期阶段刺激进一步成长 ttt 稳定期的企业需要再次活化创新精神 创新精神的活化 领导人的更换创新人才的引入和任用 鼓励授权 业务分立或分拆上市 扩大相关市场定义刺激发展需求 市场机会的全面识别 划小业务单元 ttt 贵族期的企业需要通过危机感的树立来刺激并活化企业 市场地位 市场份额的下降潜在问题的大量暴露员工离职原因和离职结构分析新品成功率分析 危机感的树立 活化创新的企业文化改变扼制创新的企业制度划分业务单元 建立滋生创新的组织体系适当减少控制 鼓励创新和发展鼓励犯错改革业绩考评体系和奖惩体系 企业活化 ttt 官僚期企业只有通过系统的企业再造来获得重生 企业再选 企业文化重塑组织体系再设计制度改革人员替换 组织再造 业务管理流程重新设计职责再界定 流程再造 产品结构重组业务运作模式再设计盈利模式再设计 业务重组 建立创新的能力 重新获得经营效率 恢复盈利能力