企业生产物流计划与控制.ppt

企业生产物流计划与控制 2020 1 22 2 主要内容 一 供给推进模式二 需求拉动模式三 企业资源计划四 约束理论 知识点 供给推动模式的基本思想 特点及技术方法需求拉动模式的基本思想 特点及技术方法难点 不同模式下的技术方法熟练掌握 MRP MRP JIT ERP TOC等的基本内容 特征 方法 第一节供给推进模式 一 物料需求计划 MRP 二 制造资源计划 MRP 2020 1 22 5 基本思想 生产的目标应是围绕物料转化组织制造资源 即在计算机 通讯技术手段的控制方法下 制定和调节产品需求预测 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 物料采购计划 生产成本核算等 信息流往返于每道工序 车间 而生产物流要严格按照反工艺顺序确定的物料需要数量 需要时间 从前道工序 推进 到后道工序或下游车间 而不管后道工序或下游车间当时是否需要 推动式生产方式 2020 1 22 7 该模式下物流管理的特点 在管理手段上大量运用计算机管理 在生产物流方式上以零件为中心 强调严格执行计划 维持一定量的在制品库存 在生产物流计划编制和控制上 以零件需求为依据 计算机编制主生产计划 物料需求计划 生产作业计划 执行中 以计划为中心 工作重点在管理部门 2020 1 22 8 一 物料需求计划 MRP 1 MRP的形成怎样才能在需要的时间 按需要的数量得到真正需用的物料 实现低库存与高服务水平并存 MRP是当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足 不断探索新的库存控制方法的过程中产生的 2020 1 22 9 定货点法 定货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测并要求保留一定的安全库存储备 定货点 单位时区的需求量 定货提前期 安全库存量 2020 1 22 10 定货点法 假设分析 对各种物料的需求是相对独立的物料需求是连续发生的提前期是已知的和固定的库存消耗之后应立即补充何时定货是个大问题 2020 1 22 11 缺点 1 时间不定 编制计划困难 2 不能突出重点物资管理 3 不适应需求量变化大的物资 4 不能多种物资合并订购 MRP与定货点法的主要区别 将物料需求分为独立和非独立需求分别加以处理独立项的需求反映在主生产计划中 其需求量和需求时间一般来自于预测 客户定单的因素来决定非独立项的需求数量和时间由MRP系统来决定对库存状态数据引入了时间分段的概念时间分段 既按具体的日期和计划时区记录和存储库存状态数据传统的库存管理系统 库存记录没有时间坐标 内容通常只包括库存量和已定货量 2020 1 22 13 2 MRP原理 物料需求计划是一种计算物料需求量和需求时间的系统 MRP根据产品结构各层次中物料的从属和数量关系 以每个物料为计划对象 以完工时期为时间基准倒排计划 按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序 2020 1 22 14 提前期 MRP系统中使用的提前期指零件的加工周期和产品的装配周期 通常所讲的提前期是以产品的出产时间作为计算起点 来确定零件加工和部件装配何时开始的时间标准 2020 1 22 15 MRP采用固定提前期 即不论加工批量如何变化 事先确定的提前期均不变化 这实际上假定生产能力是无限的 对要采购的零件的提前期是定采购合同到入库所需的时间 对自制的零件提前期是下达订单到完成所需的时间 1 MRP的主要思想 把所有产品 零部件等 在逻辑上视为相同的物料 把所有物料分成独立需求和相关需求 MRP处理的是相关需求 按时间段确定不同时期各种物料的需求 围绕物料转化组织制造资源 强调以物料为中心组织生产 将制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程 MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题 何时需要 需要什么 需要多少 它不仅在数量上解决了缺料问题 更关键的是从时间上来解决缺料问题 2020 1 22 18 2 MRP的基本内容编制零件的生产计划编制零件的采购计划 2020 1 22 19 MRP的处理逻辑 制造业的方程式 MRP逻辑流程 产品结构信息 物料明细 0层 最终产品 1层 部件 2层 零件 例如 毛纺织企业产品的典型结构 2020 1 22 25 3 MRP中的物流活动的组织 主要表现在 采购作业管理车间作业管理核实MRP产生的计划订单执行生产订单收集信息 监控在制品生产采取调整措施生产订单完成 2020 1 22 26 4 MRP的局限性 只局限在物料需求方面 仅是生产管理的一部分 而且要通过加工计划和采购计划来实现未考虑生产能力约束缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能 2020 1 22 27 5 MRP的发展 人们把有关的能力需求 车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去 形成了有反馈功能的闭环MRP CloseMRP 采用计划 执行 反馈的管理逻辑 有效地对生产各项资源进行规划和控制 潜在客户 物料清单 库存记录 工作中心 工艺路线 关键工作中心 资源清单 库存记录 产品配置 闭环MRP系统 N N Y Y 2020 1 22 29 二 制造资源计划 MRP CloseMRP不能反映企业的经济效益 人们把与MRP各过程有关的财务状况反映进来 拓展了CloseMRP的功能 并将其称之为 MRP 1977年9月 美国著名生产管理专家奥列弗 怀特 MRPII是一种资源协调系统 代表了一种新的生产管理思想 2020 1 22 30 MRP II的基本思想是把企业作为一个有机整体 从整体优化的角度出发 通过应用科学方法对企业各种制造资源和产 供 销 财各个环节进行有效的计划 组织和控制 使他们得以协调发展 并充分发挥作用 2020 1 22 31 MRP的扩充 并将重心放在整合 财务经营销售采购制造 MRP 经营计划 生产计划大纲 主生产计划 粗能力计划 物料需求计划能力需求计划 采购 生产活动控制派工输入 输出控制 执行结果反馈 N Y N Y 财务及成本管理 MRP 系统组成 制造 供销 财务 采购 可行 可行 2020 1 22 33 1 MRP 系统的特点 计划的一贯性和可行性 一个计划 管理系统性 从部门分割到系统整合数据共享性 中央数据库的支持动态应变性 按变化迅速调整计划模拟预见性 whatif 功能物流 资金流的统一性 生产 经营与财会职能的集成 2020 1 22 34 2 MRP 的生产物流计划的主要任务 1 保证生产计划的顺利完成2 为均衡生产创造条件3 加强在制品管理 缩短生产周期4 按期交货 提高客户服务质量 2020 1 22 35 3 MRP 生产物流控制的内容 物流活动的组织应重点放在 进度控制 物料流入 流出 物流量在制品控制 静态 动态 占有量偏差的测定和处理 2020 1 22 36 优点 可在周密的计划下有效地利用各种制造资源 控制资金占用 缩短生产周期 降低成本 提高生产率 MRP 同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业 物料计划 带来的效益 缺点 缺乏与外部的整合仅适于传统的制造业 4 MRP II的优缺点 第二节需求拉动模式 准时生产方式 JIT 2020 1 22 38 基本思想 强调物流的同步管理在必要的时间将必要数量的物料送到必要的地点必要的生产工具 设备 器具要按工位排放挂牌明示 以保持现场无杂物 从最终市场需求出发 每道工序 每个车间都按照当时的内部订单需要由看板方式向各前道工序 上游车间下达生产指令 前道工序 上游车间只生产后道工序 下游车间所需要的数量 拉动式生产方式 2020 1 22 40 特点 在管理手段上 把计算机管理与看板管理相结合 在生产物流方式上 以零件为中心 要求前道工序加工完的零件立即进入后道工序 强调物流平衡而没有在制品库存 从而保证物流与市场需求同步 在生产物流计划编制和控制上 以零件为中心 计算机编制物料计划 并运用看板系统执行和控制 以实施为中心 工作重点放在制造现场 风险 不仅来自外界环境 更重要的是来自内部的在制品库存 2020 1 22 41 准时生产方式 JIT 准时生产 在从供应商到本企业生产的全过程中 所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点 没有任何等待加工的工件 也没有等待任务加工的工人和设备准时性为什么要追求零库存 零缺陷 零调整准备时间和零浪费 2020 1 22 42 它设置了一个最高标准 一种极限 就是 零库存 JIT生产是一个不断改进的动态过程 理想的生产方式 2020 1 22 43 1 基本思想 适时 适量 适度生产 JustInTime 2020 1 22 44 2 目标 彻底消除无效劳动和浪费什么是浪费 只使成本增加的生产诸因素 不会带来任何附加价值的诸因素 2020 1 22 45 七种浪费 1 过量生产的浪费2 等待的浪费 工件等待 人员等待 设备等待 3 搬运的浪费4 库存的浪费5 动作的浪费6 工序安排中的浪费7 不合格品的浪费 2020 1 22 46 目标具体包括 废品量最低库存量最低准备时间最短生产提前期最短减少零件搬运机器设备低损耗生产批量小 2020 1 22 49 3 JIT方式的实现手段 看板管理 看板是一种生产指令的传递工具 可以是卡片 料卡等 看板上的信息包括 零件号码 产品名称等 看板的功能 传递生产 运送的工作指令 防止过量生产和运送 进行 目视管理 的工具 改善的工具 2020 1 22 50 1 看板的种类 2020 1 22 51 1 工序间看板指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板 2020 1 22 52 2 外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板 对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间 每次进货的数量等信息 2020 1 22 53 3 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板 这种看板用于装配线 或用于即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间 作业更换时间接近于零 的工序 例如机加工工序等 2020 1 22 54 4 信息看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板 2020 1 22 55 5 临时看板是在进行设备保全 设备修理 临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板 与其他种类的看板不同的是 临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务 因而灵活性比较大 2020 1 22 56 2 看板的使用规则 下道工序必须准时到前道工序领取适量的零件前道工序必须及时适量的生产后道工序所需的产品决不允许将废次品送到下道工序看板的数量必须减少并控制到最少看板应具有微调作用 4 用看板组织生产的过程 5 传统生产方式与JIT生产方式的比较 JIT生产管理方式在70年代未期从日本引入我国 长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业 到了1982年 第一汽车制造厂采用看板取货的零件数 已达其生产零件总数的43 第三节企业资源计划 一 ERP的形成与发展二 ERP的管理思想三 ERP具备的功能标准四 中国ERP应用软件现状及问题 2020 1 22 61 一 ERP的形成与发展 20世纪90年代以来 企业信息处理量不断加大 企业资源管理的复杂化也不断加大 这要求信息的处理有更高的效率 传统的人工管理方式难以适应以上系统 而只能依靠计算机系统来实现 信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用 管理 从而产生了新一代的管理理论与计算机系统 ERP ERP的发展 2020 1 22 63 1 含义ERP是在MRP 的基础上发展起来的 是一个高度集成的信息系统 它体现物流 信息流 资金流的集成 概括地说 ERP是建立在信息技术基础上 利用现代企业的先进管理思想 全面地集成了企业所有资源信息 为企业提供决策 计划 控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台 二 ERP的管理思想 2020 1 22 64 2 基本思想 将制造企业的制造流程看成是一个紧密连接的供应链 其中包括供应商 制造工厂 分销网络和客户 将企业内部划分为几个相互协同作业的支持集团 供应市场 采购 加工 销售 需求市场 物流过程 资金流过程 资金流入信息流资金流出 物料流入信息流物料流出 企业供应链 2020 1 22 66 实现对整个供应链的有效管理 主要体现在以下三个方面 1 体现对整个供应链资源进行管理的思想2 体现精益生产 同步工程和敏捷制造的思想3 体现事先计划与事中控制的思想 3 核心管理思想 2020 1 22 67 三 ERP具备的功能标准 1 超越MRP 范围的集成功能2 支持混合方式的制造环境3 支持能动的监控能力 提高业务绩效4 支持开放的客户机 服务器计算环境 2020 1 22 68 ERP是对MRP 的超越 从本质上看 ERP仍然是以MRP 为核心 但在功能和技术上却超越了传统的MRP 它是以顾客驱动的 基于时间的 面向整个供应链管理的企业资源计划 2020 1 22 69 四 中国ERP应用软件现状及问题 1 ERP成功案例明显增加 2 实施ERP采用循序渐进工程 3 ERP应用目标是多层次的 4 ERP知识开始普及 用户更加成熟 5 部分企业的信息化基础不够完备 6 没有完全认识实施ERP的艰巨性 第四节约束理论 一 TOC的含义二 TOC的核心内容三 TOC与MRP JIT相比的特点四 MRP JIT与TOC的定位分析 2020 1 22 71 一 TOC的含义 由以色列物理学家高德拉特 EliyahuM Goldratt 博士于1984年在 目标 TheGoal 一书中所提出 且独创成为一种企业持续改善的方法 2020 1 22 72 TOC又称限制理论从瓶颈管理出发 透过持续性地取出瓶颈与限制 达到全面运营的改善与最大利益的追求 其最重要的贡献在于指导企业如何集中利用系统中有限的资源 把有限资源用在最重要的地方 解决整个系统的重要的资源限制因素 以求达到系统最大的效益 60unitsPerday 70unitsPerday 40unitsPerday 60unitsPerday Constraint MaximumThroughput 40unitsperday 2020 1 22 74 二 约束理论的核心内容 1 企业的目标企业是一个系统 系统要有一个目标 戈德拉特在他的代表作 目标 一书中指出 企业的目标应当十分明确 就是 在当前和今后为企业获得更多的利润 2020 1 22 75 一个企业内可能有许多目的 包括增加销售 增加市场占有率等 都只是达成目标的工具 无法保证公司的长期生存Goldratt的看法 公司的目标在于赚钱公司必须要有赚钱才能强调其他的目标 2020 1 22 76 2 一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束 瓶颈资源 产能小于或等于特定需求的任何资源 可能为一部机器 技术熟练的人员 或专业工具 如果瓶颈在生产系统中 则称为内部瓶颈 否则称为外部瓶颈 非瓶颈资源 产能大于特定需求的任何资源 有限产能资源 CCR 指资源的利用程度已接近产能 若不仔细规划可能会变成一个瓶颈资源 限制 任何阻碍系统达到较高效能目标的事物 平衡状态 当系统的输入流量等于输出的流量 2020 1 22 77 3 为了衡量实现目标的业绩和效果 TOC打破传统的会计成本概念 提出了3项主要衡量指标 2020 1 22 78 按照TOC的观点 有三个衡量指标 有效产出 Throughput 指企业在某个规定时期通过销售获得的货币 存货 Inventory 指企业为了销售有效产出 在所有外购物料上投资的货币 作业费用 OperationalExpense 指企业在某个规定时间为了将库存转换成有效产出所花费的货币 2020 1 22 79 各种指标间关系的公式如下 有效产出 销售收入 外购物料成本运行费用 产品总成本 外购物料成本净利润 有效产出 运行费用存货利润率 净利润 库存生产率 有效产出 运行费用存货周转率 有效产出 库存 TOC的观念建立于解决瓶颈资源的问题上 以下为五个实行的步骤 Step1 找出系统的瓶颈Step2 决定如何利用瓶颈Step3 根据上述决定 调整其他一切Step4 把系统瓶颈松绑Step5 假如步骤4打破原有瓶颈 则回到步骤1 4 运行TOC首先要根据需求定义约束 影响企业实现或超过整体目标的瓶颈及限制条件 表7 1某产品生产过程所需的数据资料 2020 1 22 82 5 TOC条件下企业物流的计划与控制 DBR系统 鼓 缓冲 绳找出生产系统的控制点来控制产品流程 此控制点称为鼓控制点的选择顺序瓶颈处产能受限资源处 CCR 任何位置 最好设在供很多下游作业的分歧点上的资源 2020 1 22 83 处理瓶颈的原则在瓶颈前保持一个缓冲存货 以确保瓶颈处总是持续在工作 因为瓶颈的产出决定了系统的产出与上游产出点保持沟通 称之为绳 避免上游存货不断累积 沟通可以是正式的计划 或是非正式的日常讨论 缓冲库存缓冲 安全库存 用以保证非瓶颈工序出现意外时瓶颈工序的正常运行 时间缓冲 要求瓶颈工序所需的物料提前提交的时间 以解决由于瓶颈工序和非瓶颈工序在生产批量的差异可能造成的对生产的延迟 缓冲大小的决定确保瓶颈处可持续工作 缓冲大小的决定 续 若鼓为产能受限资源处 需在CCR之前 保护产出量 及成品之后 保护市场需求 设置两个缓冲存货 2020 1 22 87 三 TOC JIT与MRP的比较 1 计划方式MRP集中计划JIT看板管理方式TOC先安排约束环节上关键件的生产进度计划 以约束环节为基准 把约束环节之前 之间 之后的工序分别按拉动 工艺顺序 推动的方式排定 并进行一定优化 然后再编制非关键件的作业计划 2020 1 22 88 2 库存的控制方式MRP中一般设有各级库存JIT一般不设在制品库存TOC毋需在工作站中存放更多的在制品 仅需特别在瓶颈前置放存货使其能连续工作 或是从瓶颈到特定下游的存货以确保产品的流量 2020 1 22 89 四 MRP JIT与TOC的定位分析 MRP 适合于宏观调控和长期规划 在企业级发挥着很好的作用 可直接把MRP 定位在厂级或企业级 负责主生产计划 物料需求计划及各车间零部件的月 周计划 2020 1 22 90 TOC擅长于能力管理和现场控制 专注于资源安排 通过瓶颈识别 瓶颈调度 使其余缓解与瓶颈生产同步 保证物流平衡 寻求需求和能力的最佳结合 使系统产销率最大因此 把TOC定位在车间级 负责车间或工段工序日作业计划与调度 物料投放计划 2020 1 22 91 JIT擅长于计划执行和成本降低 在降低在制品数量 减少浪费和现场改善等方面具有明显的优势 但 JIT一味地强调通过降低成本以获取利润是有限度的 另外 JIT所要求的生产环境对中国现阶段企业来讲是一个很高的门槛 因此 把JIT定位在生产现场 负责作业计划的执行 生产的控制和现场的反馈等工作 IfIcanfindaleveragepoint Icanmovetheearth Archimedes 阿基米德 打蛇打七寸四两拨千斤 中国古老智慧 再见