以性格类型进行不同的激励方法.ppt

2007 12 13laiwenhua 以性格类型进行不同的激励方法 赖文华 2007 12 13laiwenhua 本讲要点 本讲从性格的角度分析了如何对不同的下属实施激励 在实施激励时 不能对所有的员工都使用同一方式 而应该针对其不同的性格类型来进行 下列可以分为四种类型 指挥型 关系型 智力型和工兵型 每一种类型都有明显的特点 实施激励时 要针对这些特点采取不同的方式 指挥型关系型智力型工兵型 2007 12 13laiwenhua 一 对指挥型下属的激励 忠告 1 别试图告诉他们怎么做2 让他们按照自己的方式行事3 让他们承担需要高效率完成的任务4 鼓励竞争 2007 12 13laiwenhua 1 别试图告诉他们怎么做 指挥型的人有自己的主意 他们倾向于告诉别人怎么做 而不是让人来告诉他们怎么做 假如你善意的想对他们进行指导时 他们的反应可能是 知道了 知道了 其实 他们并不一定什么都知道 但是他们愿意自己决定如何行事 对他们进行辅导时 你要特别注意使用较为委婉的话语 2007 12 13laiwenhua 2 让他们按照自己的方式行事 指挥型的人可能极度相信自我 总是认为自己的想法是对的 不妨让他们按照自己的想法做事情 如果他们能够达到预期的目标 就给予正面的鼓励 如果不能达到预期目标 让他们找出自己的失误之处 并提出改进的措施 2007 12 13laiwenhua 3 让他们承担需要高效率完成的任务 指挥型的人比较注重效率 他们需要快节奏的工作 给他们分配需要高效率完成的工作 有利于调动他们的积极性 2007 12 13laiwenhua 4 鼓励竞争 指挥型的人重视结果 懂得竞争 可以利用他们这一特性 调动他们的积极性 2007 12 13laiwenhua 二 对关系型下属的激励 关心他们的个人生活给他们安全感及时与他们沟通安排工作时 强调工作的重要性 指明不完成工作对他人的影响表扬他们对团队所做的贡献 2007 12 13laiwenhua 1 关心他们的个人生活 关系型的人希望得到他人的关注 对于你的关心 他们回报的可能就是努力工作 2007 12 13laiwenhua 2 给他们安全感 关系型的人对人际关系特别敏感 假如你疏忽了这点 他们可能觉得你对他们产生了不好的看法 他们可能整天发愁 他是不是瞧不起我 所以 你要让他们感觉到你是他们的朋友 2007 12 13laiwenhua 3 及时与他们沟通 及时与关系型的人沟通 是使他们获得安全感的重要手段 2007 12 13laiwenhua 4 安排工作时 强调工作的重要性 指明不完成工作对他人的影响 他们会因此为关系而努力拼搏 2007 12 13laiwenhua 5 表扬他们对团队所做的贡献 关系型的人与指挥型的人对团队的感觉表现出很大的差异 指挥型的人以自我为中心 强调他们对团队的贡献对他们没有多大作用 而关系型的人则刚好相反 2007 12 13laiwenhua 三 对智力型下属的激励 与他们探讨问题让他们自己制定方案不要试图说服他们 2007 12 13laiwenhua 1 与他们探讨问题 智力型的人喜欢刨根问底 与他们交流时必须有充分的准备 有事实和数据的支持 作为管理者 你要与他们一起探讨问题 这会使他们觉得受到尊重 2007 12 13laiwenhua 2 让他们自己制定方案 智力型的人喜欢提出解决问题的办法 在工作中 可以让他们自己制定方案 然后你再对方案进行审查和修订 最后把方案返回给他们 再次与他们一起探讨方案修订后的效果 这是对他们的信任和认同的一种表示 2007 12 13laiwenhua 3 不要试图说服他们 智力型的人有探索精神 他们较难接受别人的想法 如果他们的想法不会影响到工作 那么 别指望说服他们改变想法 因为你可能需要很多时间和精力 2007 12 13laiwenhua 四 对工兵型下属的激励 为他们做出决定经常鼓励他们不要勉强他们 2007 12 13laiwenhua 1 为他们做出决定 工兵型的人愿意在别人的安排下工作 他们不会自己想办法解决问题 而总是一板一眼地按照规章制度行事 2007 12 13laiwenhua 2 经常鼓励他们 工兵型的人之所以愿意听别人的安排 原因就在于他们缺乏信心 困难可能会使他们没有信心继续下一步的工作 他们面对问题 会困惑不安 也不会主动向别人请教 而是一个人钻牛角尖 作为上司 要经常鼓励他们 并提供相应的帮助 2007 12 13laiwenhua 3 不要勉强他们 工兵型的人只做份内的事情 喜欢在旧环境中从事熟悉的工作 不要太勉强他们做他们不愿去接触的事情 2007 12 13laiwenhua 五 当您在布置工作时要注意的五大要素 一 结果管理者应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么 有时候 人们对相同的话题有不同的理解 管理者在和员工讨论期望的结果时 不要只使用抽象的字眼 还要尽量用看得见 听得见 摸得着的东西来描述它 以便让员工真正理解你的意思 2007 12 13laiwenhua 二 尺度告诉员工完成任务应该遵循的基本准则 给他们一个广泛的可操作的尺度 即指导方针 并提醒他们要注意按照价值观行事 当然 管理者不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节 否则 员工不会真正感觉到被委以责任 2007 12 13laiwenhua 三 影响管理者要向员工说明 他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献 完成或者没有完成任务的影响或后果是什么 员工在了解这些影响和后果后 就会开始为完成任务付出努力 2007 12 13laiwenhua 四 资源 管理者要了解 员工有多少可用资源 包括物质资源 财务资源 人力资源和时间资源 在许多组织中 最宝贵的资源是时间 你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务 如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源 那么你其实是在使他们走向失败 2007 12 13laiwenhua 五 负责确定让员工对任务负责 管理者要和员工讨论 他们将在什么时间 什么地点 以及以怎样的方式来向你汇报工作进展 管理者要注意的是 员工应该对结果负责 而不是对方法负责 他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定 2007 12 13laiwenhua 在明确了这五件事情之后 管理者就要接受一个大考验 放手 让员工独立完成任务 不要经常在背后监视别人 这不光有损信任 还会打击别人的自信心 如果工作任务重大 你可以和员工一起 在任务的不同责任阶段加以回顾 但是你一定要在开始工作之前 就和员工商定好要举行这样的会议 当员工需要你的时候 才应该出面助一臂之力 否则不应当干涉他的工作 2007 12 13laiwenhua 自检 试对你的下属进行扫描归类 针对他们的特点提出激励计划 2007 12 13laiwenhua 再见 2007 12 13laiwenhua