从技术高手到管理高手.ppt

Quality Satisfy 深圳德信诚经济咨询有限公司 公司地址 深圳市罗湖区笋岗东路华通大厦907室邮政编码 518008HTTP WWW QS100 COME MAIL qs100 TEL 0755 255856892593626325936264FAX 0755 25585769 从技术高手到管理高手 Howtobeanevenbettermanager 改变思维重塑自我称职高效 第一讲对基层组织管理的认知 1 1 中国企业的管理瓶颈在哪里 1 2 基层组织是什么 1 3 基层管理者是什么 1 1中国企业的管理瓶颈在哪里 在中国企业内部问题比较严重 一句话说 基础管理者的素质能力基础管理尚未从无序走向规范员工职业素质尚未培育基层管理者的基本管理技能素质 品格严重不足绝大多数企业未认识到企业基层组织也就是企业细胞的决定性作用 无论用什么药 细胞不健康 无活力 都不解决问题第一是认识问题绝大多数基层管理者是技术和业务上的精英 管理上的弱者 会做事而不会带队伍 会思考而不会沟通 能发现问题而不会解决问题 会工作而不会处理关系 个人技能强而不会利用资源 个人职业素质仍存在着责任意识不到位 99 以上的基层管理者未接受过系统化 规范化的履职能力培训 职业经理的个人问题思考 人与人的区别在哪里 职业经理人是什么 从技术转型为管理后 最缺乏什么 执行层管理干部的核心能力是什么 成长比成功更重要 1 2基层组织是什么 为什么要有组织 组织的目的是做什么的 组织是如何运营的 利润来自哪里 管理的存在 1 3基层管理者是什么 有效的管理者的自我发展对于组织的发展是至关重要的你可能已经是一名很好的管理者了 若想成为更出色的管理者 花些时间提高对以下几个方面的认识将会大有裨益 管理是什么管理的目标管理的过程管理者的职能管理者的能力经验的作用个性的作用变化现象你能做什么 第二讲基层管理者能力构成核心要素分析 2 1基层管理者角色认知基层管理者在企业中的地位与作用基层管理者的角色认知案例 常见的基层管理者的角色错位基层管理者的职责 2 2基层管理者能力需求分析讨论 基层管理者胜任素质分析基层管理者应具备的能力 角色的重要性 2 1基层管理者角色认知 基层管理者在企业中的地位与作用执行与反馈关于会议主管要扮演人际 资讯 执行三大角色主管的管理职能有规划 组织 指挥 用人 控制等五项主管是与公司总经理一样 不同的是仅来自于履行管理职能的程度 重点 对象不同而已 中层管理者的角色队长兼教练 关键业务执行者 球星 部门建设者 团队 氛围 绩效 工作教练兼培训导师沟通桥梁 上下 部门间 内外 不是上传下达 是承上启下 公司发展推动者管理 任务管理 能力管理 部门气氛管理 主管的认知 主管是部门的最关键人物 主管管理绩效的好坏 直接影响到整个公司营运效率 部门的代表者部门运营目标的执行者部门士气的激励者问题的协调者部门的指挥者员工的培训者营运与管理业务的控制者工作成果的分析者 好主管的特质 具有企业整体利益观能有效授权且肩负责任关心部属 给与支持与激励有效教导且重视部属能力成长有系统思考力 懂得抓重点对情境变化有快速反应能力能自我要求以身作则面对挫折能奋战不懈 主管的四大心态 责任心 主人翁的态度 全心投入细致心 关注细节 细节决定成败忍耐力 指导者 引路人包容力 爱护下属 主管的五大能力 有优良的生产或销售或设计技能有切实执行的技能有良好处理人际关系的能力具有自我成长的能力拥有教导下属的能力 要有丰富的知识 T 型知识结构相关知识 越广越好管理知识 越深越好 主管的知识结构 主管的知识结构 作为中层管理干部应学习什么 职业素质提升自我管理工作关系商业意识管理发展团队员工发展绩效管理团队建设和领导 有效使用资源招聘与选拔信息管理公司理财做久做大做强项目管理变革管理质量与运营 关键在于行动方式 不是这些人是谁 而是他们怎样行事秉性 性格和特征无法学习 行为方式可以学习 2 2基层管理者能力需求分析 基层管理者胜任素质分析基层管理者应具备的能力 第三讲基层组织团队建设基层组织环境文化氛围创建 3 1 基层组织团队建设3 2 成功团队的特征分析明确的团队目标科学的制度与管理规范 执行力塑造成功有效的领导 认识事情的本质团队共享 个人成就与团队成功的辩证分析 什么是团队 团队由两个或两个以上的人组成 通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标 团队存在的价值 应变与创新 团队的实践 团队目标的实现 顾客满意 企业长期赢利和可持续发展 数量 性能 品种 价格 质量 服务 速度 数量 成本 效率 程序 新产品 客户满意 团队的四大关键特征 相互依赖与协同角色定位与责任分担信息沟通与知识共享自我管理与授权 团队管理 改善 提升的16个角度 结构 团队提升 个人成长 凝聚力 心态 文化 目标 能力 目的 知识 领导 规范 任务完成 士气 资源 动力 目标的 法则 具体 Specific 可测量 Measurable 达成共识 Agreed 实事求是 Realistic 时限 Timebound 团队成员的知识 了解目标及其意义了解自己的角色要求与其他团队成员的特点了解合作及其意义了解绩效及其意义了解团队的行为规范了解团队的行事模式正确完成任务的模式正确解决问题的模式团队角色交往模式 团队成员的能力 多角度思维能力 六顶思考帽沟通技能 表达与倾听人际关系与协作技能团队学习技能 讨论 探索与深度汇谈系统思考技能时间管理技能压力管理技能问题解决技能分析决策技能冲突解决技能自我评估与改进技能 团队文化 鼓励建设性与创新精神结果导向鼓励坦诚交流 实话实说 对事不对人鼓励开放包容 公开讨论鼓励合作共享鼓励信任与尊重营造公平环境鼓励团结互助培养团队认同感与荣誉感坚决反对搞 政治 建立团队文化的方法 建立语言系统平台建立文化的沟通网络建立成功 庆祝 成功模式共同建立规范建立体现团队特性的标识塑造榜样与Benchmark 团队领导 领导是带动一系列活动的动态行为领导就是影响力领导是 知 与 行 之间的桥梁团队更需要领导力 领导力与管理的重点差异 团队领导与传统领导差异 团队领导人 目标明确动机强烈沟通愿景信念坚定兼容性强人际关系与人际沟通能力 识人 用人冲突管理能力授权激励能力 期望式领导培训与教练能力概念思维能力 目标设立 计划制定与行动决策自我管理与以身作则 团队凝聚力的基本规律 领导者的高期望信息沟通畅通团队达成目标的程度成员需求的满足程度高团队成员之间的联系程度超过与外界的联系团队规模较小 12个之内 成员的相似性强外界对团队的压力大团队进入门槛高团队的在组织或社会中的地位高 高凝聚力产生的原因 团队士气 士气的基础主要来自群体内部的凝聚力团队能适应外部变化 同时也能有效处理内部的冲突团队成员有强烈的认同感 归属感和满意感团队成员都比较明确地了解并认同团队的目标团队成员对领导者持积极的态度团队成员乐意遵守团队规范团队成员认为团队的存在有重要价值并有强烈意愿维护团队继续存在团队成员的行为反应比较一致 士气高昂团队的特点 如何提高团队士气 整合目标 团队成员 团队和组织三者目标一致团队成员志趣相投智能互补公平合理的报酬文化 文化 文化 团队咨询的着眼点 员工的言行 领导人的言行 现象 外界评价 失败团队的早期症状 不出席迟到 早退寻找替代者不断抱怨控制不参与错过最后期限讨论离题缺乏重点 有效团队的特征 有明确的目的和目标团队成员为了实现这些目标而共同分担责任测量通向目标的进展情况规模较小 不超过10人 融合各种必要的技能 技术 解决问题以及人际关系 拥有从事这项工作所需的资源就共同工作的基本规则达成共识为每一位成员分配适当的任务制定工作惯例和实施过程并就此达成共识通过倾听 通过建设性和积极地作出反应给予相互支持承认个人和团队取得的成功积极和公开地解决冲突尽可能有效 高效和创造性地实现各个目标在团队内分享领导权 团队常见的失败原因 目的和目标不明确目标无法测量界限和责任不明确成员不合适 缺乏所需的关键知识 技能缺乏对成员进行协作和解决问题的培训领导作风和行为不恰当会议效果不佳团队不愿承担责任奖赏 认可更偏重于个人职能性阻力和权术抑制个人主义和个人的创造性 影响团队产生高绩效的因素 团队凝聚力 团队成员的熟悉程度 团队成员的素质 团队的激励政策 团队的领导 团队的目标 团队成员的多样化 影响团队产生高绩效的因素 第四讲基层管理者基础管理能力 4 1 目标与计划管理基层组织目标设定的三个阶段根据目标设定计划计划制定的步骤练习 根据目标制定计划如何确保计划有效实施基层组织绩效的管理与提升4 3 基层组织事务管理1 事务管理的时效性2 一日工作管理3 日常事务管理 4 4 人际沟通能力 营造和谐的工作关系交流中的错误习惯沟通的基本原则沟通中常见的误区学会有效表达学会积极倾听如何处理与下级的关系如何处理与上级的关系如何处理与平级的关系 基层组织目标设定的三个阶段 目标管理必须明确 具体 专家们把这个叫做SMART原则 即目标的 具体性 Specific 可度量性 Measurable 可实现性 Attainable 现实性 Realistic 和 时限性 Time 应该说越到基层 各种任务越具体 在现场管理中 一定要注意对这一原则的运用 没有SMART也就失去目标管理的内涵目标的设定应该既具有先进性 挑战性 同时又要具有可行性 没有先进性和挑战性就失去了激励作用 等于没有目标 但是又不能把目标定得没边 无法实现 还要考虑到可行不可行要客观分析实现目标的边界条件 就是实现目标必须具备的基本条件 包括可能出现的风险 比如依据 生产任务单 的要求对人员 设备 物料 技术能力 能源等进行测算 任何不能满足生产需求的问题 应尽量在开工前和有关部门沟通 并得到解决 避免误事 边界条件我们又称之为底限原则 它是我们达成目标的基本前提 否则就是不顾条件地蛮干 落实班组目标管理的方法 1制定班组目标 根据上级大目标 制定出班组目标和个人目标 同时要制定完成目标的标准 以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容2目标分解 建立班组的目标网络 形成目标体系 通过目标体系把每个员工的目标信息显示出来 就像看地图一样 任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么 谁达到什么程度了3目标实施 要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况 看看在实施过程中有没有出现偏差4检查实施结果及奖惩 对目标按照制定的标准进行考核 目标完成的质量可以与个人的奖励 升迁挂钩 但目标如果总完不成 或换谁都完不成 就应该重新评价目标的可实现性5信息反馈及处理 在考核之前 还有一个很重要的问题 即在进行目标实施控制的过程中 会出现一些不可预测的问题 如目标是年初制定的 年尾发生了亚洲金融危机 那么年初制定的目标就不能实现 因此在实行考核时 要根据实际情况对目标进行调整和反馈 一 识别员工的核心工作 目的是责任到人 二 给每个工作设立明确的挑战性的目标三 为每个目标设定最后期限四 允许员工参与 没有员工的参与 什么目标也无法实现 五 目标排序 为了分阶段实施 六 评估每个目标的难度和重要性七 建立一套反馈机制来评估目标的完成惰况八 根据目标实现情况给予报酬 4 3 基层组织事务管理 1 事务管理的时效性2 一日工作管理3 日常事务管理 事 人 时间 4 4 人际沟通能力 营造和谐的工作关系 交流中的错误习惯沟通的基本原则沟通中常见的误区学会有效表达学会积极倾听 如何处理与下级的关系如何处理与上级的关系如何处理与平级的关系 第五讲个人成长 从优秀到卓越 5 1成长思维环5 2剖析自己 发挥长板5 3创造业绩 推销自己5 4学会站着睡觉 剖析自己 发挥长板 SWOTDNAUSP 保持竞争优势 唐朝江西马祖 曾在南岳修禅 我们必须持续思考 因为只有如此我们才能明白自己做什么狭路相逢 勇者胜勇者相逢 智者胜智者相逢 行者胜行者相逢 快者胜快者相逢 恒者胜 胜者为王 与您一同创造贵公司发展史上的奇迹 德信诚