人力资源管理概论第09章.ppt

第九章绩效考评管理 第一节绩效考评一 绩效目前公认的观点是 绩效是个体或群体工作表现 直接成绩和最终贡献的统一体 即绩效包括两方面的含义 一方面是指员工个体或群体的工作结果 也就是员工个体或群体所完成工作或履行职务的结果 另一方面则是指影响员工个体或群体工作结果的行为 表现及素质等 绩效受多种因素影响 是员工个人素质和工作环境共同作用的结果 这些因素包括 第一 技能 是指员工本身的工作能力 是员工的基本素质 第二 激励 指员工的工作态度 包括工作积极性和价值观等各种因素 第三 环境 是指员工进行工作的客观条件 包括物质条件 制度条件 人际关系条件等 第四 机会 是指可能性或机遇 主要由环境的变化提供 技能和激励是主观方面的原因 是创造绩效的主动因素 而环境和机会则是影响绩效的客观原因 是绩效状况的外部制约因素 二 绩效考评绩效考评是通过系统的方法 原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果的活动和过程 简称 考评 或 考绩 具体来说 绩效考评的内涵包括以下两层含义 一方面是对员工在工作中的素质能力及态度进行评价 另一方面是对员工的工作业绩或工作结果 即其在组织中的相对价值或贡献程度进行评价 绩效考评管理的内容一般是 从组织目标出发进行考评 并使考评和之后的人力资源管理活动有助于组织目标的实现 作为人力资源管理系统的组成部分 运用一套系统的 一贯的制度性规范 程序和方法进行考评 对员工在日常工作中显示出来的工作能力 工作态度和工作成绩 进行以事实为依据的考评 三 绩效考评的内容因为员工工作性质不同 所以绩效考评的内容也不完全相同 但是 绩效考评的内容一般包括德 能 勤 绩等方面的考评 具体包括 1 德 包括思想政治 工作作风 社会道德及职业道德水平等方面 思想政治主要指员工的政治倾向 理想志向 价值取向 思想政治是起统率作用的 工作作风是员工办事时的风格 如是否雷厉风行 是否尊重别人 是否实行民主 是否尊重科学以及知错必改等 社会道德是指员工在处理个人与社会关系方面的倾向 如是否遵纪守法 维护社会公共利益等 职业道德是指员工在履行职务方面表现出来的道德倾向 如对待客户的态度 是否保守商业秘密和是否公正对待下属等 2 能 是指员工从事工作的能力 包括体能 学识和智能 技能等内容 体能取决于年龄 性别和健康状况等因素 学识包括文化水平 专业知识水平 工作经验等项目 智能包括记忆 分析 综合 判断 创新等能力 技能包括操作 表达 组织 协调 指挥 控制等能力 体能 学识 智能和技能是4个相互联系而又有区别的能力因素 体能和学识是基础 人的学识为智能和技能的运用奠定坚实的基础 智能和技能则是把体能 学识转化为现实生产力的关键 3 勤 是指员工的工作态度 工作态度包括工作积极性 工作热情 责任感和在工作中的表现 包括出勤 纪律性 干劲 责任心 主动性等 积极性决定着人的能力发挥程度 只有将积极性和能力结合起来考评 才能发挥员工的潜力 4 绩 是指对员工工作业绩考评 对员工工作业绩的考评通常包括 员工完成工作量的大小 员工完成工作的质量 成本费用 以及为组织做出的其他贡献等 四 绩效考评的分类按考核的时间和性质的不同进行分类 绩效考核可以分为以下几种 1 正式和非正式考评员工的绩效考评有正式和非正式两种 正式考评有明确的目的和周密的计划 有一套完整的体系和程序 非正式考评则事先无系统计划 只是上级对员工的口头式的赞扬与鼓励 作为人力资源管理重要组成部分的员工绩效考评 是指正式的绩效考评 绩效考评的结果可以直接影响到有关员工的薪酬调整 奖金发放及职务升降等众多切身利益 2 日常考评日常考评也是日常考核 指企业对每个员工每天都要进行的考核 主要考核员工的生产成绩 劳动态度 业务知识 安全生产等 并认真进行记录统计 3 定期考评定期考评是每年或每半年对员工进行的政治 技术 业务的全面考核 包括学徒学习期满转正 合格可以转为正式工人 不合格的延期转正 成绩优异的提前转正等考核 还包括职工参加各种训练班或专业学校的结业考试 考核等 这种考核的绩效应放入员工技术 业务档案 作为晋升 使用和奖惩的依据 4 关键设备 关键岗位工种的考评关键设备 关键岗位工种的考评是对关键设备 关键岗位 从事危险性作业的工种 或要害部门工作的人员进行的考核 这些岗位和部门的员工要严格挑选 专门培训 经考核合格发给 技术等级证书 才准许上岗位独立操作 5 晋升考评晋升考评是为了对员工升级加薪而进行的考核 员工升级加薪要进行严格的考核 内容包括劳动态度好坏 技术水平高低 贡献大小 工人的技术等级标准考核 也包括技术理论和实际操作考试 其成绩作为升级的依据 对管理人员和工程技术人员的晋升考评按照职务 职称和责任制要求进行考试 看其是否熟悉岗位职责和业务技术 是否能胜任本职工作 工作表现如何 对于领导干部的晋升考评还要看他们的政治水平 政策水平 组织领导能力以及执行民主集中制的态度等 五 绩效考评的原则1 公开透明原则公开透明原则包括3方面的要求 第一 公开考评目标 标准和方法 第二 考评的过程要公开 第三 考评结果要公开 在绩效考评中坚持公开透明原则的优点是 第一 由于增加了公开性 消除了考评对象对于绩效考评工作的疑虑 提高了绩效考评结果的可信度 第二 由于公开了绩效考评的标准 过程和结果 有利于考评对象弄清问题和差距 找到努力工作的目标和方向 激发员工进一步改进工作 提高素质的积极性 第三 增加了绩效考评工作的透明度和公开性 也增强了人力资源部门的责任感 促使他们不断改进和提高工作质量 2 客观公正原则绩效考评中的客观公正原则包括两个要求 第一 在制定绩效考评标准时应从客观 公正的原则出发 坚持定量与定性相结合的方法 建立科学适用的绩效指标评价体系 第二 制定绩效考评标准时多采用可以量化的客观尺度 尽可能采用客观的考评手段与方法 尽量减少个人主观意愿的影响 要用事实说话 切忌主观武断或长官意志 在绩效考评中坚持客观公正原则有两方面的好处 一是比较公平 对每个考评对象都以同一的 较为客观的考评标准来衡量 可以较为真实地反映其工作状况 考评结果客观 公正 有较强的说服力 二是可以减少矛盾 维护社会组织内部团结 3 全方位评价的原则在绩效考评中要做到科学评价员工绩效是很困难的 因为员工在不同时间 不同场合往往有不同的行为表现 为此 人力资源部门在进行绩效考评时 应多方收集信息 建立起多层次 多渠道 全方位的考评体系 这一考评体系应包括上级考核 同级评定 下级评议 专家鉴定 员工自评等几个方面 4 经常化制度化的原则由于社会组织的生产经营活动是连续的过程 员工的工作也是持续不断的行为 因此 组织绩效考评工作也必须作为一项长期化 制度化的工作 这样才能最大限度地发挥出绩效考评的各项功能 有利于调动 保持员工工作积极性 有利于激发起员工改进工作 提高质量的强烈愿望 在实施经常化 制度化的考评工作时 要建立有效的考评指标体系 在考评指标系统中 应在组织总目标 考评指标 考评目的 考评内容 考评方法 考评手段多方面之间取得一致 同时 要将定性与定量的考评方法相结合 动态考评与静态考评相结合 才能全面考评员工的绩效 六 绩效考评的作用1 是确定员工奖惩和薪酬的重要依据定期的 规范的绩效考评可以为员工报酬的确定提供客观有效的依据 使工资 奖金等物质报酬的高低与员工的贡献大小相联系 从而使员工感到公平合理 以激励其为社会组织的发展多作贡献 2 是决定员工升降调配的基本前提人力资源管理就是要用人取其长避其短 只有通过各种考核 对于职务的客观要求 可以通过职务分析来衡量 对于人的特点 则有两种测量方法 一是人员测评 侧重于对员工的素质和能力进行考察 二是绩效考评 侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考察 通过绩效考评 可以提供有关员工的工作信息 如工作成就 工作态度 知识和技能的运用程度等 根据这些信息 可以进行人员的晋升 降职 轮换 调动等人力资源管理工作 3 是对员工进行培训工作的准备条件绩效考评可以考查出员工在知识 技能 素质等方面的长处与不足 优势与劣势 并以此根据工作发展的实际需要制订培训计划 有效的员工培训必须针对员工目前的表现 业绩和素质特征与其所在岗位的岗位规范 组织发展要求等方面的差距来进行 并以此合理地确定培训目标 培训内容 选择相应的培训方法 4 是社会组织与员工合理建立目标的关键环节一方面 绩效考评工作为员工建立自我发展的目标明确了方向 另一方面 现代绩效考评工作要求上下级之间对考评标准 考评方式以及考评结果进行充分沟通 因此 绩效考评有助于社会组织员工之间信息的传递和感情的融合 通过沟通 可以促进员工相互之间的了解和协作 有助于使员工加深对社会组织目标的理解 使个人目标同组织目标达成一致 建立共同远景追求 增强组织吸引力和凝聚力 从而提高社会组织的竞争能力 七 绩效考评的角色和功能1 绩效考评的角色一方面 它扮演着协作性的角色 提供社会组织现存人力资源的基本信息 为员工的使用 员工的升迁 员工的训练 员工的薪酬确定等提供依据 在晋升 培训 报酬等方面提供了重要的参考作用 使得这些管理在实施上有正确的根据 另一方面 绩效考评也扮演着功能性角色 因为绩效评估本身具有改善员工工作态度和能力的作用 在绩效考评中 通过上级或同事的信息反馈 员工可以更了解自己的优点及缺点 以致更自觉地改善自身的态度及行为 绩效考评作为功能性角色 既有决策性的目的 又有战略性目的 2 绩效考评的功能第一 控制功能 绩效考评是人事管理中主要的控制手段 通过绩效考核 使工作过程保持合理的数量 质量 进度和协作关系 使各项管理工作能够按计划进行 对员工本人来说 绩效考评也是一种控制手段 使员工时时记住自己的工作职责 起到促进员工按照规章制度工作的自觉性 第二 激励功能 绩效考评对员工的工作成绩给以肯定 本身就能使员工能够体验到成功的满足 对成就的自豪感 由此调动员工的积极性 第三 标准功能 绩效考评为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准 并依据这个绩效考核的结果决定晋升 奖惩 调配等 不断地绩效考评 并按照标准进行奖惩与晋升 会使社会组织形成事事按标准办事的风气 使组织的人力资源管理标准化 第四 发展功能 绩效考评的发展功能主要表现在两个方面 一方面是组织根据绩效考评的结果 制定正确的培训计划 达到提高全体员工素质的目标 以推动社会组织的发展 另一方面 在绩效考评中可以发现员工的长处和特点 根据其特点决定培养方向和使用办法 充分发挥个人的长处 促进个人的发展 第五 沟通功能 绩效考评的沟通功能也是十分明显的 绩效考评的结果出来以后 人力资源管理者要和员工谈话 说明绩效考评的结果 听取员工的申诉与看法 这样就为领导与员工沟通提供了机会 增进相互的了解 第二节绩效考评的程序 一 制定绩效考评计划为了保证绩效考评顺利进行 必须事先制订计划 在明确评价目的的前提下 根据目的的要求选择考评的对象 内容 时间 不同的考评目的 其考评的对象也不一样 如晋升职务 只需考察和评价具有晋升资格的那部分人 而加薪或评先进 其考评对象就应包括全体员工 不同的考评目的 对象 其重点考察的内容也不 样 如发奖金 则应以工作成绩为主要考察内容 而评定专业职称则应重点考察其专业技术水平 不同的考评目的 对象 内容 其评价时间会有所差别 如一个人的思想品质在一段时间内是比较稳定的 其考察时间可以长一些 一般是一年一次 对于某些职位 特别是对直接从事生产 销售活动的员工而言 其工作业绩变化可能很快 因此考察期应短一些 可以按月考察 二 确定考评的标准和方法1 考评的标准绩效考评标准就是指对员工绩效进行考核的标准和尺度 考评标准可分为绝对标准和相对标准两类 1 绝对标准 如出勤率要达到96 废品率要为零 文化程度要达到大学本科等 这种标准是以某种客观现实为依据 不以被考评者或考评者的个人意志为转移 因而有较强的客观性 绝对标准又可分为业绩标准 行为标准和任职资格标准三大类 第一 业绩标准 如对生产工人的定额要求 对独立核算单位的利税指标 均属业绩标准 第二 行为标准 如上班时间不准看报纸 不准扎堆闲聊 不准在办公室吸烟 不得在工作场所喧哗 打闹等 第三 任职资格标准 如要求社会组织的财会主管必须有大学以上学历 具有高级会计师职称 有5年以上从事财会工作的经验等 2 相对标准 如在评选先进工作者时 规定15 的员工可评为各级先进工作者 于是采取相互比较的办法 此时每个人既是被比较的对象 又是比较的尺度 因而标准在不同的被考评群体中往往存在差别 2 编制考评标准的原则绩效考评标准对于一定时期员工的努力方向和积极性的发挥有重要影响 因此在编制绩效考评标准时应慎重对待 在编制绩效考评标准时应遵循以下几项原则 1 绩效考评定量要准确 考评标准能用数量表示时应尽可能使用数量表示 同时 标准的定量必须准确 定量准确包括三个方面 第一 各种指标标准的起止水平应是合理的 第二 各标准的含义 相互间的差别应是明确合理的 评分应是等距的 第三 选择的等级档次数量要合理 2 绩效考评内容要科学合理 所谓科学是指考评标准要反映社会组织的技术水平 管理水平 所谓合理是指考评标准不能太严也不能太松 既不能使员工的考核分数都较低 也不能使员工的每项指标都达到满分 一般情况下 应以多数员工都能达到的水平为考核的及格分 3 绩效考评标准要针对不同的岗位及承担该岗位被考核者的特点而制定 同样的指标 对于不同的岗位其要求是不同的 4 绩效考评文字应简洁 通俗 在绩效考评标准中 应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇 表达力求简明扼要 专业术语及模棱两可的词句尽量不用 以减少因考核者对词汇概念理解的不同而产生的评定差异 3 考评的方法在确定考评目标 对象 标准以后 就要选择相应的考评方法 需要注意的是 绩效考评的方法很多 每种方法都有自己的特点 在实际工作中 应根据具体的考评要求有针对性地加以选择 三 收集数据绩效考评是一项长期 复杂的工作 因此对作为考评基础的数据收集工作要求很高 在这方面 许多社会组织的经验是注重长期跟踪 随时收集相关信息 使数据收集工作形成一种制度 其主要做法包括以下内容 1 生产记录法对生产 加工 销售 运输 服务的数量 质量 成本等 按规定填写原始记录和统计 2 定期抽查法定期抽查生产 加工 服务的数量 质量 用以评定期间内的工作情况 3 考勤记录法对出勤 缺勤及原因 是否请假等 按规定填写原始记录和统计 4 项目评定法采用问卷调查形式 指定专人对员工逐项评定 5 减分抽查法按职务 职位 要求应遵守的项目 定出对违反规定的扣分办法 定期进行登记 6 限度事例法对优秀行为 如在完成自己工作的同时 主动给予同事帮助的行为 或不良行为 如不但不能完成自己的工作任务 还干扰他人工作的行为予以记录 7 指导记录法不仅记录部下的行动 而且将其主管的意见及部下的反应也记录下来 这样既可考察部下 又可考察主管的领导工作 四 分析评价1 评定等级对员工每一个考评项目评定等级 如工作质量 出勤 协作精神等 一般可分为3 5个等级 如 可分为好 中 差 也分为优 良 合格 稍差 不合格 2 量化考评项目为了将不同性质的考评项目结果综合 就必须分别对各个项目予以量化 即赋予不同评价等级以不同分数值 用以反映实际特征 以好 中 差为例 可以把 好 这一等级定为10分 中 这一等级定为6分 差 这一等级定为3分 3 计分评定在考评过程中 要对每一个员工每一考评项目进行评定打分 然后还要做出综合的评定 在进行综合评定时 有以下两种情况要区别对待 1 对同一项目不同考评结果的综合 有时 同一项目由若干人对某一员工同时进行考评 但得出的结果不一定相同 为综合这些考评意见 可采用算术平均法或加权平均法进行综合 2 对不同项目的考评结果加以综合 在考评时 往往需要从总体上对一个人进行评价 需要将其知识能力 判断能力 社会交际能力等综合起来考评 而这些项目由于受考评的目的 被考评人的具体职务的影响 同一项目在整个评价体系中的地位是不同的 因此 必须将各个项目分配以合适的权数 五 绩效考评反馈绩效考评反馈是指将考评的意见反馈给被考评者 一般有两种形式 1 绩效考评意见认可所谓绩效考评意见认可 是考评者将书面的考评意见反馈给被考评者 由被考评者予以同意认可 并签名盖章 如果被考评者有不同意见 可以提出异议 并要求上级主管或人力资源部门予以裁定 2 绩效考评面谈绩效考评面谈 则是通过考评者与被考评者之间的谈话 将考评意见反馈给被考评者 征求被考评者的看法 绩效考评面谈记录和绩效考评意见 也需要被考评者签字认可 六 绩效考评结果运用在绩效考评过程中获得的大量有用信息可以运用到社会组织的各项管理活动中 首先 可以利用向员工反馈评价结果 帮助员工找到问题 明确方向 这对员工改进工作 提高工作绩效会有促进作用 其次 也为人力资源决策如任用 晋升 加薪 奖励等提供依据 最后 还可以用来检查社会组织管理的各项政策的运用结果 如人员配置 员工培训等方面是否有失误 还存在哪些问题等 第三节绩效考评的方法 一 等级排序法所谓等级排列法 也称分级法 排序法 是按照分级程序的不同 将社会组织内全体员工按总体工作表现 绩效状况的优劣程度 通过比较 确定每人的相对等级或名次 即从最好到最差或者从最差到最好依序排列下来的方法 如何排列员工考评的顺序是等级排列法的关键 1 简单排序法又称简单分级法即在全体被考评员工中挑选出绩效最出色的一名列于序首 再找出次优的列作第二名 直到最差的一名列于序尾 2 交替排序法又称交替分级法即首先列出所有被评价员工的名单 然后根据评价因素从中挑选出最优者 然后再找出对比最鲜明的最劣者 将最优者列于榜首 最劣者列于榜尾 再在剩下的员工中挑出次优者 次劣者 分别置于首二和尾二 依此类推 绩效中等者较为接近 必须仔细辨别 直到将所有员工评价排列完毕为止 3 范例对比排序法又称范例对比法此法通常是选择几个关键工作行为因素作为考评维度进行考评 如把品德 智力 领导能力 对职务的贡献等 作为考评的标准尺度 而每一维度又分为优 良 中 次 劣五个等级 然后就每一维度的每一等级 先选出一名适当的员工作为范例 在实施绩效考核时 再将每位被考评的员工和范例逐一对照 按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分 最后以各维度分数的总和 作为此被考评员工的绩效等级分类 4 对偶比较排序法又称对偶比较法 配对比较排序法此法是将全体员工逐一配对比较 按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次 即将员工两人编成一组 根据考评要素轮流编组进行比较 考评者只需在每组中选出较优者 较优者得2分 如果两人不分上下 则各得1分 较差者得0分 最后 将每一位员工得到的分数相加 就能够排出顺序 这是一种比较系统的程序 但此法通常只考评总体状况 没有分解维度 也不测评具体行为 其结果也是仅有相对等级顺序 当被考评人员达10人以上时 对偶比较次数太多 其方法也就不可行了 5 强制分配排序法又称强制分配法此法是按事物 两头小 中间大 的正态分布规律 先确定好被考评对象各等级在总数中所占的比例 例如若将被考评对象划分成优 中 劣三等级 则分别占总数的30 40 和30 若被考评对象分成优 良 中 差 劣五个等级 则每等级分别占10 20 40 20 与10 然后按照每人绩效的相对优劣程度 强制列入其中的一定等级序列 二 量表考评法量表考评法又称为标尺评估法 这种方法简单实用 是运用得最普遍的工作绩效评价技术之一 它通常作维度分解 并沿各维度划分等级 设置量表 即尺度 可实现量化考评 而且操作也比较简单 只要考评者适当勾选就行了 见表9 2一种典型的考评尺度表 三 目标管理法目标管理法的特点在于 它是一个领导者与下属之间双向互动的过程 在进行目标制定时 上级和下属都必须依据自己的经验和手中的材料 各自确定一个目标 然后双方进行沟通 找出两者之间的差距以及差距产生的原因 提出解决方法 然后重新确定目标 再进行沟通和讨论 直至取得一致意见 一旦目标被双方认可并确定下来 就必须严格地执行 并按照目标的要求进行定期考评和互相督促 一旦出现意外变动 双方应立即进行沟通 以便根据实际情况对目标进行调整 目标管理法既是计划的方法 管理的方法 也是绩效考评的方法 目标管理法的执行过程中 应当注意以下几个方面的问题 1 目标的确定员工的绩效目标不是凭空产生的 必须依据社会组织的战略目标及相应的部门目标确定 应当使之与前面两个目标尽可能一致 目标确定时应当考虑到员工的能力 素质和以往业绩 必须历史地考察 不可孤立判断 目标的数目不宜太多 应当有针对性 一般而言 应当符合以下要求 第一 目标数目控制在5 6个左右 第二 目标是可以衡量和比较的 第三 目标是成果导向型的 2 目标管理的实施在目标任务的实施过程中 执行者应当有充分的自主权 当然 领导者应当进行有效的控制 而不是放任自流 但领导者也不能过分集权 不能对下属的一言一行都加以干涉 在执行中 如出现了不能克服的变化 上下级之间可以进行沟通 对目标适度调整 关键是要激发员工的积极主动性 努力多作贡献 为此 反馈和沟通的渠道必须畅通 3 针对目标进行考核对于员工的成果 关键要看目标的落实情况 找出完成任务的成功原因或者没有达到目标的失败原因 为下一次制定目标奠定基础 目标管理还应当与其他人力资源管理联系起来 如报酬 晋升等 在目标管理工作中 往往需要一些具体的操作工具 如目标 目标责任书 绩效考核表 业绩考核表等 四 关键事件法关键事件法是通过列举一些事例来证明员工实际工作表现的考评方法 这种方法评价的是具体工作行为 而不是个人品质 采用这种方法时 要求考评者平时要将被考评者的一些与日常工作有关系的重要或特殊事件记录下来 这些事件是被考评者获得工作绩效的关键 进行绩效考评时 考评者运用这些记录和其他资料对被考评者的绩效进行考评 这种方法的优点在于 可以为考评提供一些确切的事实根据 从而使考评的依据是员工的一贯表现 而不是近期的一时表现 不过 记录关键事件需要花很多时间 这种方法常常与其他考评方法结合使用 它在认定员工特殊的最佳表现和最差表现方面十分有效 能起到补充作用 关键事件法很少单独使用 因为在对员工的比较或评价涉及加薪 晋职决策时 它的用处不大 类似的评价的方法还有行为锚定等级法 五 行为锚定等级法行为锚定等级法 也称行为定位法 行为锚定等级法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量 建立一个锚定评分表 以此为依据 对员工工作中的实际行为进行测评给分的考评办法 行为锚定等级法实质上是把关键事件法与量表考评法结合起来 兼具两者之长 行为锚定等级法是关键事件法的进一步拓展和应用 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起 通过一张锚确定行为等级评价表可以发现 在同一个绩效维度中存在一系列的行为 每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平 将绩效水平按等级量化 可以使考评的结果更有效 更公平 使用行为锚定等级法的关键在于确定关键事件构成 行为锚 并建立一个合理的锚定评分表 行为锚定等级法通常要求按照以下五个步骤来进行 1 进行岗位分析 获取关键事件 确定 行为锚 以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述 2 建立进行评价等级 一般分为5 9级 将关键事件归并为若干绩效指标 并给出确切定义 3 记录关键事件 一般应当由工作执行者或者直接主管采用 记录日志 的方式 随时记载那些突出的 与该员工工作效果直接相关的重要事件 既包括优良绩效和成功的事件 也包括劣等绩效和失败的事件 4 进行整理和规范化表述 将所收集的关键事件加以归纳整理 用规范的语言来描述 5 系统全面的进行比较 进行形式设计 对已经加以规范表述的关键事件确定考评等级 作为考评绩效水平的依据 建立最终的锚定评分表 行为锚定等级法的使用比较复杂 而且需要耗费较多时间进行评分表的设计 但这种方法具有其他方法难以比拟的优点 1 绩效考核比较客观 明确 每一个关键事件都可以为考核者提供判断的直接依据 同时 由于关键事件构成的 行为锚 又是由工作者及其上级共同制定的 因而在评价时容易取得合理的结果 2 具有良好的沟通和反馈效果 员工可以对照 行为锚 上的关键事件评价自己的行为 不仅可以督促员工不断改进自己的工作 而且减少了由于考评结果的理由不明确而引起的纠纷 减少了员工对于考评的申诉 行为锚定等级法的缺点是设计锚定标准比较复杂 而且考核某些复杂的工作时 特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作 管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚确定事件进行考核 六 关键业绩指标法关键业绩指标 KPI 法指运用关键业绩指标进行绩效考评 这是现代社会组织特别是企业中受到普遍重视的办法 这一办法的关键 是建立合理的KPI 一般说来 KPI的制定 要研究组织内部各种工作流程的输入和输出情况 从中找出关键参数 通过对这些参数的衡量 制定评价绩效的关键业绩指标 即KPI KPI法之所以可行 是因为它符合一个重要的人力资源管理原理 即 二八原理 在一个生产组织的价值创造中 存在着 20 80 的规律 即20 的骨干员工创造生产组织80 的价值 而在每一个员工身上 二八原理 同样有效 即80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 因此 应当抓住20 的关键行为 对之进行分析和衡量 这就把握住了业绩考评的重心 如果试图对员工的每一项具体行为都加以考核 不仅操作起来很困难 而且由于主次不分 也难以取得好的效果 建立关键业绩指标体系时 应当遵循以下几项原则 1 目标导向 KPI必须依据工作目标确定 包括组织目标 部门目标 职务目标 2 注重工作质量 工作质量是组织竞争力的核心要素 而又往往难以衡量 因此 对工作质量设立指标进行控制特别重要 3 注意可操作性 关键指标再好 如果难以操作 也没有实际价值 因此 必须从技术上保证关键指标的可操作性 并对每一个指标都给予明确的定义 建立完善的信息收集渠道 4 强调输入和输出过程的控制 在设PKI时 要优先考虑流程的输入和输出状况 将两者之间的过程视为一个整体 进行端点控制 比如准时交货率 就是将整个经营过程视为一个整体 只对输入点 签订交货合同 和输出点 成品交付 进行控制 运用关键业绩指标法进行绩效管理大致包含如下程序 1 由绩效管理部门将组织的整体目标及各个部门的目标传达给相关员工 2 各部门将自己的工作目标分解为更详细的子项目 在进行分解时 可以运用鱼骨图分析法 尽可能将每一个项目内容都指标化和具体化 如企业规定市场营销部的管理职责是 负责企业的品牌管理 市场调查和市场策划 价格管理 客户资源管理 如对于品牌管理 可以用鱼骨图分解 见图9 1 通过鱼骨图分解 将与品牌有关的每一项工作细化 并测算出可以度量的指标 确立关键业绩指标时 应把握以下几点 第一 把个人和部门的目标同组织的整个战略目标联系起来 以全局的观点思考问题 第二 指标应当比较稳定 即如果业务流程基本未变 则关键指标的项目也不应有较大的变动 第三 指标应当可以控制并可以达到 第四 关键指标应当简单明了 容易被执行者理解和接受 3 对关键业绩指标进行规范定义 4 根据社会组织绩效考评制度及有关规定 由各相应权限部门进行考核操作 得出考评结果 5 将考评结果所得的数据应用于管理工作的有关方面 改进组织效率 图9 1鱼骨图 七 360度评价法360度评价法也称全方位评价法 是一种将绩效考评和人才培养相结合的管理创新 360度评价法的具体做法是 1 评价者要听取被考评者3 6名同事和3 6名下属的意见 并让被考评者进行自我评价 听取意见和进行自我评价的方法是填写调查表 2 考评者根据这些调查表对被考评者的工作表现作出合理的评价 评价的标准包括人际交往 概念思维 分析能力 主动性 决策能力 专业知识 合作精神 质量意识 领导才能 发展潜力 适应能力等 3 考评结果出来后 考评者要将所有同事和下属的考评调查表全部销毁 4 考评者与被考评者会面 考评者将他的考评报告拿出来与被考评者一起讨论 在这之后 双方一起讨论定出被考评者下一年度的绩效目标 考评标准和事业发展计划 表9 5绩效考评方法比较表 第四节绩效考评的实务 一 绩效考评误差及调整在现实中许多员工常常怀疑绩效考评的结果是否公正 合理 事实上 由于各种因素的影响 在绩效考评中也往往会发生绩效考评的误差问题 因此 人力资源管理者应对这些问题给予高度重视 应监督考评人员尽量防止和避免这些问题 真正做到公平 公正 合理 具体的讲 绩效考评的误差主要表现为以下几方面 1 考评标准理解误差围绕着考评指标而出现的误差 可能是两方面的原因 一是 考评标准不明确 有模糊性而引起的误差 二是 由于考评人对考评指标理解的差异而造成的误差 要有效地防止标准理解误差 应注意以下几点 第一 应尽可能采用客观的 量化的 多维的标准尺度 第二 避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评 尽可能让同一考评人进行考评 使员工之间的考评结果具有可比性 第三 不同职务之间的比较可靠性较差 要避免对不同职务的员工考评结果进行比较 2 晕轮效应误差晕轮效应误差也称光环效应误差 即当一个人有一个显著的优点的时候 人们会误以为他在其他方面也有同样的优点 而可能对其弱点视而不见 这就是光环或晕轮效应 在考评中也是如此 如被考评人工作非常积极主动 考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀 从而给被考评人较高的评价 这是人的心理特点 考核者对此应有清醒的认识 在进行考评时 考评人应该将所有被考评人的同一项考评内容同时考评 而不要以人为单位进行考评 这样可以有效地防止光环效应 3 刻板印象误差刻板印象误差也称类别印象误差 是指考评者对被考评者进行评价时 往往受到对后者所属社会群体类型印象的左右 即用某一群体的类型特征衡量该群体中的具体成员 如认为妇女的工作能力 工作效率不如男性 认为年纪较大的人开拓性不够 比较保守 于是按此印象对某位女员工或老员工进行评价 从而影响评价的准确性 要求考评人严格按照考评要求进行考评 可以有效地防止刻板印象误差 4 平均趋中误差平均趋中误差是考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置 就会产生平均趋中的现象 这主要的原因有 一是由于考评人害怕承担责任 二是对被考评人不熟悉 三是为了不得罪人 采取 老好人 的做法 这样 绩效考评的实施者给每个人打分都是平均水平 使评价失去价值 这种倾向 防止平均趋中误差的有效方法有 一是 进行强制分布 如硬性规定评价结果中优 良 中 差的比例 二是 在考评前 对考评人员进行必要的绩效考评培训 消除考评人的后顾之忧 三是 避免让考评人对不熟悉的被考评人进行考评 5 个人偏见误差个人偏见误差是考评人在考评中以自己主观的喜好为标准而出现的误差 考评人喜欢或不喜欢或者熟悉或不熟悉被考评人 都会对被考评人的考评结果产生影响 考评人往往会给自己喜欢或熟悉的人较高的评价 而对自己不喜欢或不熟悉的人给予较低的评价 这就是个人偏见误差 采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见误差 6 分布不均误差分布不均误差指评价者因为个人的主观理解 在考评时形成过于极端结果而导致的误差 这样 在考评中或是评价过宽 人人得高分 或是评价过严 几乎无人合格 一旦多人执行考评操作 则可能因不同考评者的宽严程度掌握不同 而对同样绩效者得出不同的考核结论 从而导致评价不公平 要求考评人严格按照考评要求进行考评 采取小组评价或员工互评 可以有效地防止分布不均误差 7 完美主义误差完美主义误差是考评人从完美主义的角度过分要求而导致的误差 考评人往往会放大被考评人的缺点 从而对被考评人进行了较低的评价 造成了完美主义误差 解决该误差 首先要向考评人讲明考评的原则和操作方法 另外可以增加员工自评 与考评人的考评进行比较 如果差异过大 应该对该项考评进行认真分析 看是否出现了完美主义错误 8 类己倾向误差类己倾向误差是指考评者对被考评者进行评价时 常常根据本人的偏好打分而出现的误差 比如给予自己兴趣相同 性格相向等有共性特征的人员较高的分数 而给予与自己不同的人员分数较低 采取多层次考评的方法可以有效地防止类己倾向误差 9 对比效应误差对比效应误差是考评者在考评中把握不准被考评者和背景之间关系而出现的误差 对比效应误差可以分为两个方面 一是历史对比 如随着时间的推移 评价者对向一个考评对象的打分可能产生逐年升高的趋势 这种趋势可以形成一种压力 迫使评价的标准降低 也可能是越比越低 使标准变相提高 二是横向对比 即考评者将被评价者与其周围的人进行比较后 根据比较结果给予评价分数 而不是根据考评标准和实际绩效作出判断 向考评人讲明考评的原则和操作方法 另外可以增加员工自评 可防止向考评人讲明考评的原则和操作方法 另外可以增加员工自评 10 自我比较误差自我比较误差是考评人不自觉地将被考评人与自己进行比较 以自己作为衡量被考评人的标准而出现的误差 例如 考评人由于自己有某种缺点 而无法看出被考评人也有同样的缺点 解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确 并要求考评人严格按照考评要求进行考评 11 近因效应误差近因效应误差也称为近期误差 是由于人们对最近发生的事情记忆深刻 而对以前发生的事情印象浅显 从而产生的误差 如考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现 从而产生误差 消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录 在每季度进行正式的考评时 参考月度考评记录来得出正确考评结果 12 信息压力误差信息压力误差是考评人担心本次考评的结果会影响到被考评人的某些行为而产生的误差 如考评人担心会影响到被考评人的薪酬或职务变更 或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难 鉴于上述压力 考评人可能会做出偏高的考评 解决信息压力误差 一方面要注意对考评结果的用途进行保密 另一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧 如果考评人不适合进行考评沟通 可以让人力资源部门代为进行 综上所述 可见绩效考评误差的原因 除了那些无法左右的外部影响因素外 考评人员与考评标准 方法是影响考评的主要因素 其中 标准不明确 不具体是进行绩效考评时最容易出现的问题 因此 为了避免或者减少上述考评误差问题出现 第一 应当尽可能采用客观的 量化的 多维的尺度 让考评标准更加明晰 更加准确 这样可以让考评人能够更加准确地进行考评 对员工业绩进行合理准确的衡量 第二 应当对绩效考评人员进行必要的专业指导 还要考虑对考评者进行足够的监督 第三 在整个考评工作中 要建立和健全考评工作的申诉 反馈 监控机制 选择信度和效度较高的评价技术和工具 完善实际使用的具体考核方法和措施 只有这样 才可能真正做到绩效考评的公平 公正 合理 二 完善绩效考评工作制度1 绩效考评工作制度的内容在绩效考评中 人力资源管理部门作为职能部门 主要作用是制定完善考评工作制度 对考评工作进行指导和监督 具体包括 起草 制定组织的绩效考评制度 提供相应的考评方法和考评工具 在绩效考评过程中 从专业角度提供操作咨询和技术指导 对绩效考评进行监督和调控 以保持考评的公正性与合理性 负责对考评实施者进行有关的培训和教育 将绩效考评信息收集上来 进行加工整理 用于支持人力资源管理和整个组织的经营管理工作 2 建立绩效考评工作操作系统绩效考评由谁具体操作是关系到考评效果的关键问题 一般而言 以下5种人员可以从事这项工作 1 直接主管人员 绩效考评大都是由直接主管进行或者参与进行的 社会组织通常在制度上规定直接主管对于下级拥有考核的责任和权力 直接主管对下属的工作最熟悉 有的主管甚至以前就是从事下属目前的工作 可以把握考核的重点及关键 主管的考核权与他们拥有的奖励或惩罚下属的权力是相应的 2 员工本人 员工本人对自己进行评价 在组织管理中有着重要意义 自我评价有利于员工对考核的认同 减少他们的逆反心理 增强员工参与意识 有利于员工明确自己的长处和短处 加强自我开发 能够在考评中不断总结经验 从而改进工作方法 不过 调查显示 员工自我评价一般比他人评价高 很少有人会自我贬低 容易形成极端分布 因此 这种方法不可单独进行 尤其在结果处理时 必须运用强制分布手段加以调整 3 同级人员 同级人员进行的评价 在某些方面有特殊作用 如工作方式和工作态度 同级之间的工作相似性强 相互之间在一起共事 沟通较多 了解更多的关于工作和行为的有效信息 不过同级考核时 有时可能因为私人关系而产生感情偏差 或者出现通过 轮流坐庄 获得奖励或避免惩罚的不负责任的行为 4 下级或工作对象评价 由员工下属或工作对象对员工进行考评具有重要意义 尤其是由员工下属对员工进行考评中 对于其领导能力 沟通能力等方面的评价 往往具有很强的针对性 但也要看到 下属员工由于顾虑上级的态度及反应 也可能不会反映真实情况 为了解决这一问题 应当由专门的部门进行组织 避免因评价结果而使员工受到打击报复 5 外请专家 由外请专业人员进行考评有特殊意义 因为外请人员具有较强的专业技能 同被考评者之间没有利害关系 因而往往比较客观公正 考核结果也容易为广大员工所认同 但这样做成本较高 而且对于专业性很强的内容 专家也不一定十分了解 3 绩效考评工作的组织与安排绩效考评工作是有周期的 周期过短 浪费人力物力 且可能使正常的生产经营受到冲击 周期过长 可能滞后 不能及时了解和控制工作状况 不利于激励员工等工作的进行 目前常见的考核方式是 对于工作业绩 一般以年或半年为单位进行考核 对于工作行为和工作态度 通常采用月度考评的方式 三 绩效考评的反馈在反馈过程中 要特别地注意两个环节 一是反馈的方式 特别是面谈的反馈方式 二是反馈的目的 即通过反馈要有效地改进员工的工作 1 绩效考评中的面谈技巧进行反馈的最有效方式 是考评者与被考评者之间进行 面对面 的沟通 在现代人力资源管理中 考评的面谈工作占有重要地位 因为绩效考评结果往往与员工的报酬 晋升 惩罚等直接相关 所以必须认真对待面谈 在进行面谈之前 考核者要对接受面谈的员工现状 历史等方面有充分的了解 并且要求对方也做好面谈的必要准备 一般说来 考评中的面谈工作 需要注意如下几个方面的问题 1 谈话要围绕主题进行 面谈时 考评者应当根据面谈目的确定重点 控制进程 防止过于纠缠细节或者偏离主题 如有一个员工绩效表现很好 有意提拔 则可以更多地谈论其职业发展计划及个人的意向 2 要以事实和数据来证明 考评者谈话时不应过于抽象 更不应动辄上升到原则高度 要摆事实 列数据 用客观事实说明问题 多谈具体的任务和行为 不谈大而不当的原则 3 对事不对人 考评者不能因为绩效的结果而对员工产生偏见 不要轻易指责员工的个人素质 尽量不要用其他员工与之做对比 而应当对具体事件进行分析 就事论事 4 保持双向交流 考评者不能只是自己谈 要注意让员工发表意见 要鼓励员工将自己的看法充分表达出来 以消除双方可能因为获得信息不完全而产生的误解和偏差 5 进行原因分析 考评者面谈不能仅仅满足于指出问题 更应当找出问题产生的原因和症结所在 找出处理问题和解决问题的办法 特别是从机制上找出防范问题再度发生的办法 否则 解决了一个问题 不久又可能出现同样的问题 2 通过绩效考评对员工施加影响的方式在绩效考评中 仅仅明确员工的绩效还不够 还应当进一步解决如何提高绩效的问题 使社会组织的目标得以更好地实现 在反馈中可以采取以下措施来改进绩效 1 正强化 指员工完成绩效目标时 及时给予奖励和鼓励 满足其需求 可以针对员工不同层次的需要状况进行不同方式的激励 2 惩罚 当员工绩效达不到要求时 采取批评 警告 降职等方式进行惩罚 使之出于对不良后果的规避而改进绩效 3 团体学习 通过在员工队伍中加强互助与合作气氛的培养 减少组织内部的摩擦和损耗 使大家的目标与组织目标更加一致 从而提高员工 部门 组织的绩效