8D和5WHY 培训ppt课件

8D和5why 1 8D 8DISCIPLINES 8D 8DiscplinesofProblemSolving解決問題的8個步驟8D是解決問題一種工具 通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析 並提出永久解決及改善的方法比改善行動報告 CorrectiveActionReport 更加地嚴謹 2 8D的本質 問題解決程序 對策 衡量 追蹤及控制改善成效 例如 人員出勤率93 現象 問題 原因 當我們觀察到或發現 時 確認並定義問題WHAT WHEN WHERE WHO WHY HOW HOWMUCH 這現象是否正常 跟標準或目標比較的差異 偏離程度 其差異是否不該在 人員出勤率的目標為95 低了2個百分比 而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況 請假人數太多 為什麼會發生異常 設定改善目標並形成解決方案 如何改善異常 如何控制發生異常的原因 處置 問題發生立即採公佈人員出勤狀況取的措施 分析原因WHY 治標 解決問題的手段強化請假管制 治本 避免問題再發生加強員工向心力的方法 3 G8D步驟 成立改善小組 暫時性的對策實施及確認 描述問題 D1 D2 D3 原因分析及証實 D4 D5 永久改善行動效果確認 D6 永久改善行動的對策實施及確認 D7 避免再發生 系統性預防建議 D8 完成 徵兆 緊急反應措施 D0 4 D0 EmergencyResponseAction EmergencyResponseAction ERA 緊急反應措施為何要有D0Symptoms 指客戶端的產品的緊急處理方式 除了重大異常以外 通常都是N A產品緊急處理方式通常是Hold或退回製造廠處理 5 D1 ESTABLISHTHETEAM 成立小組 1 讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題2 強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題3 G8D要求要有成員的職稱及聯絡分機4 所有成員共同承擔責任及後果 但不要單兵作業 也不要寫Paperwork 成員包括 最高指導員 CHAMPION 一般為主管階層 對小組的進度有監督 支援及決策決定權力 指導員 LEADER 負責協調 活動進行的引導 彙整小組的意見及決策並呈報 儘量不要深入某部份細節 以免迷失方向 一般成員 MEMBERS 各部門相關人員 對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見 例 P E Q A M E MFG 等相關人員 小組人數以4 10人為佳 6 DefineaProblem 處理問題最重要的 不是馬上處理問題而是認清楚問題本身是不是問題 看清楚問題的本質是什麼 異常與結構 分清楚什麼是現象 什麼是真因 冰山 這兩者之間有何差別 認清是結構問題或者是異常 結構抱怨正方形的房屋為何不是圓的三班作業都會發生的問題異常在不良水平突然跳躍起來的那一點只有某一班會發生 某一人有問題因為兩者解決問題的手法不一樣 7 D2 DESCRIBETHEPROBLEM G8D要求要有ProblemStatement 以真實 可計算的數據詳細描述問題 WHAT 事 物 發生問題的事及物 WHERE 地 事物發生的地點 第一次發生 其他發生地點 持續發生的地點 事物本身發生問題的區域 裏面 外面 上面或下面 WHEN 時 第一次發生及隨後再出現的時間 WHO 誰 發現部門或人員HowBig HowMuch 問題發生的影響程度 例 尺寸 數目 MAGNITUDE比例 趨勢 YIELDLOSS 8 D3 DevelopContainmentAction 暫時改善措施 以P D C A循環的方法暫時 避免問題再發生 直到永久改善行動完成為止就可以功成身退 5W2H WHY WHAT WHO WHERE WHEN HOW HOWMANY 的方法才能落實執行G8D 執行過程中要確認ICA的效果 例如PPM顯著降低 CPK YIELD顯著提升 為何要有D3 客戶的產品在公司是24小時不分例假日連續生產的不能提供暫時管制措施 就得將產品Hold住或停止生產D3必需在連續24小時內提供給客戶 含例假日 常使用加大樣本抽樣 增加自主檢查條數 當站或檢驗站100 全檢 9 D4 DefineandVerifytheRootCause 原因分析及證實 G8D要求要去除干擾因素後 驗証原因是否會造成相同結果以魚骨圖為架構 用腦力激盪的方式找出可能的原因 POTENTIALROOTCAUSES 以5WHY深入追蹤直到分析出真正原因 ROOTCAUSE 儘可能以實際模擬的方式 數據圖表驗證真正的原因 10 魚骨圖 問題的果 MATERIAL 因1 因2 ENVIRON MENT 因1 因2 MAN 因1 MACHINE 因1 METHOD 因1 因2 因2 因2 因2 因3 因3 因3 因4 11 D5 ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction 永久改善行動的對策擬定及確認對策擬定的步驟有 1 說明思考解決的問題 2 決定思考完成的時間 決定一期間完成 3 提出改善的構想 應用5W2H的方法 WHEN WHAT WHY WHO WHERE HOW HOWMUCH 4 整理改善對策方案 詳細考慮各方案優缺點 再予過慮 評價 建立共識以決定最佳方案 5 以上對策方案 直呈請主管核定後據以實施 12 D6 ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction 永久改善行動的對策實施與效果確認 請勿以此步確認D3的有效性具體實施方案完成後 即須按決定的方案去實施每項改善案 並儘量以分工合作的方式在限制的期限內完成 在每一項的對策展開中 還是要依P D C A的旋轉 須收集數據隨時掌握實施動態 確認每一對策的效果 假如效果不佳時 亦可修定對策 再重新執行 將之標準化 並納入FMEA 13 效果確認需比較改善前後 方法有 1 推移圖2 柏拉圖3 管制圖4 雷達圖以統計方法驗証效果的顯著與不顯著 14 D7 PreventActions 预防措施 指文件更新 要有以下兩種文件1 實際作業規範 程序及製程來避免此問題及其他相關問再發生 2 並將之納入品質作業作業系統及推廣 如 FMEA或GeneralRule文件 修正管理系統針對現有的作業或系統做修正另尋解決對策所替換的系統 15 16 D0與D3的比較 17 D3 D5 D7對應到真因層次 D6 18 過程較簡易 EG 1 SHOTDOWN 2 暫時加強檢驗水準 P 過程較複雜 模擬 中長期追蹤確認 例 規範SOP P D3和D6的PDCA的差異 19 5Why1H工具 豐田生產方式 反覆提出五次為什麼 垂直式思考 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why 想方法用1How簡單的案子可能4W 3W或2W即找出rootcause 但複雜的或許要5Why 6Why 7Why 最後要加1H Howtofixit 20 5Why範例 為何停機 問1 為什麼機器停了 答1 因為機器超載 保險絲燒斷了 21 5Why範例 為何停機 問1 為什麼機器停了 問2 為什麼機器會超載 答1 因為機器超載 保險絲燒斷了答2 因為軸承的潤滑不足 22 5Why範例 為何停機 問1 為什麼機器停了 問2 為什麼機器會超載 問3 為什麼軸承會潤滑不足 答1 因為機器超載 保險絲燒斷了答2 因為軸承的潤滑不足答3 因為潤滑幫浦失靈了 23 5Why範例 為何停機 問1 為什麼機器停了 問2 為什麼機器會超載 問3 為什麼軸承會潤滑不足 問4 為什麼潤滑幫浦會失靈 答1 因為機器超載 保險絲燒斷了答2 因為軸承的潤滑不足答3 因為潤滑幫浦失靈了答4 因為幫浦的輪軸耗損了 24 5Why範例 為何停機 問1 為什麼機器停了 問2 為什麼機器會超載 問3 為什麼軸承會潤滑不足 問4 為什麼潤滑幫浦會失靈 問5 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損 答1 因為機器超載 保險絲燒斷了答2 因為軸承的潤滑不足答3 因為潤滑幫浦失靈了答4 因為幫浦的輪軸耗損了答5 因為雜質跑到裡面去了 25 5Why的分佈層次 現在 看得到的 可感覺 可測量 問題 緊急處理 一次因 近因 治標對策 暫時 n次因 遠因 治本對策 永久 過去 改善行動 防呆設計 為什麼機器停了 為什麼機器會超載 為什麼軸承會潤滑不足 為什麼潤滑幫浦會失靈 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損 26 原文全名1 2 8 D Eight DisciplinesofProblemSolvingFMEA FailureModes EffectsAnalysisAPQP AdrvanceProductQualityPlanningDOE DesignofExperimentsEI PM EmployeeInvolvement ParticipativeManagement 27 原文全名2 2 FTA FaultTreeAnalysisCI ContinuousImprovementQC QualityCirclesQFD QualityFunctionDeploymentSPC StatisticalProcessControl 28