精益战略到落实课件PPT

精益战略到落实执行力-战略落实,精益战略系列,精益运营时代到来,世界领先企业在干什么？,作为六西格玛管理成功样板的通用电气（GE）公司也于2001年开始强调精益管理；美国和加拿大的许多公私医院开始了导入精益管理，形成了专门的精益医院管理体系（精益医疗）；在银行业，美国花旗集团(Citigroup)等许多银行保险巨头都高薪聘请了精益工程师专门从事服务流程的持续改善； 全球著名快递公司DHL于07年开展全面精益管理活动；全球跨国公司西门子和庞巴迪公司都在全面推进精益管理。,精益生产,精益生产(Lean Manufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程而非分批和排队等候的一种生产方式。 精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。 精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费，借此提升整体顾客价值。 丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商，正是把注意力集中于如何达到这个目标。摘自Google搜索,标准作业 5S 3定 作业指导,持续改善 现场主义 PDCA 七种浪费,自働化 品质内置 机器与人的和谐停线 5个为什么 防呆法,顾客中心 以人为本 安全, 质量, 交货期, 成本, 士气 流程导向,准时制 节拍时间 单件流 下游拉动快速换模 看板 生产准备流程,稳定性 关注4M 需求 & 产量 (均衡化) 长期理念,思维方式 如何思考 12 范式 反思 基于事实 提案 创新 & 工艺,卓越运营模式 基于丰田生产系统（TPS）,什么是精益生产,美国麻省理工学院国际汽车研究计划(IMVP)1990年，改变世界的机器1995年，精益思想精：以最少的投入；益：最大的产出被公认的世界上最佳的生产组织形式精益是第三次工业革命,Duplication Prohibited,7,生产管理理论沿革,V 种类,Q 数量,手工作坊, 少样多量,福特的大规模生产 T型车,更多品种，大量生产，品质不好。 通用 (斯隆),少量多品种，高品质 TPS (大野耐一),未来 ?,泰勒时代的科学管理方法,目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用并已逐步扩展到非制造领域，其中包括服务、医疗和公共服务等各行业。,精益生产 - 精益思想 - 精益管理,精益制造,精益政府,精益思想,精益医疗,精益服务,精益物流,精益供应链,精益办公,精益系统的演进,9,最佳,差,Best,Worst,.,NOKIA智能制造体系,西门子精益生产系统,Siemens Production System,建立未来的沈阳机床生产系统(SPS),世界级精益运营系统,SMED,价值观,基石,客户满意度,工具 & 方法论 (部分),本地文化,精益领导12范式,公司愿景与使命,标准作业,5S,提案系统 七种浪费,价值流 流程分析,方针管理,改善项目,TPM,商业理念,SQ DCM,看板拉动,均衡化,IE 生产线平衡,生产准备流程3P,精益布局规划,A3报告,流动分析,精益办公,精益研发,S：安全， Q：质量，D：交期，C：成本，M：士气,从战略视角构建精益运营：提升公司长期竞争力和价值,跑到比对手更快,改进关键指标,+,驱动流程和行为模式的转变,建立高绩效的管理团队,持续增长、利润、股东权益、员工发展,精益运营,方针管理,效率,效果,+,精益运营战略,企业改进的两种方式,增加,$,精益运营,参与、方法和文化,改善,+,PDCA +SDCA,减少,精益推进阶段,阶段1,阶段2,阶段3,改善,精益持续改善系统与文化建立 典型历程,高层管理理念,建立精益改善组织和作战室,评估诊断,局部试点突破,全面实施,1月,1-2个月,3个月,3-12个月,1-5年,承诺,准备,规划,从实践中学习,持续改善-,为什么 如何实践 远景，范围和模式 沟通目的 学习精益推进模式,日常改善,从肥胖到健美,What are Paradigms,个月,6-8个月,12个月,12个月,6个月,精益示范区域成功建立，测试精益运营模式,导入准备工作完成 确定项目成功要素,在工厂范围建立全面改善的氛围，建立 精益运营系统,精益供应链系统全面导入，获得市场竞争优势,精益导入系统路线图-总结,第一年,第二年,第三年,精益工作模式已建立，持续改进已成为工作的一部分,阶段输出成果,导入及阶段性实施计划 准备阶段,1.0 精益培训，理念调整 1.1 运营现状评估 1.2 战略定位与目标 1.3 关键绩效指标衡量 1.4 精益人力资源评估 1.5 精益领导力培训 1.6 世界级精益企业标杆 1.7 准备阶段评估,第1个月,导入及阶段性实施计划 试点突破,2.0 试点工厂价值流分析 2.1 工厂精益沟通计划 2.2 示范价值流精益项目 JIT生产 看板拉动系统 Kaizen 2.3 示范区精益主管训练 2.4 示范区6S认证 2.5 建立主管标准作业 2.6 试点阶段总结评估,第7个月,导入及阶段性实施计划 全面推广,3.0 工厂全部价值流分析 3.1 精益现场主管角色和职责 3.2 工厂级精益流程改善项目 3.3 工厂范围的6S认证 3.4 工厂范围精益意识培训 3.5 员工提案系统设计与展开 3.6 高绩效团队训练（TL/GL） 3.7 工业工程（IE） 3.8 标准作业体系建立（工厂级） 3.9 工厂绩效管理（KPI) 3.10 主管的标准作业（工厂级） 3.11 安全文化推广项目 3.12 绿色改善 能源节约 3.13 精益运营系统建立 3.14 推广阶段总结评估,第18个月,导入及阶段性实施计划 整合供应链,4.0 自働化：品质内建 4.1 均衡化生产 4.2 内部精益物流 4.3 外部精益物流 4.4 精益供应商开发 4.5 精益办公 4.6 精益研发与制造（3P） 4.7 整合供应链总结评估,第30个月,5.0 精益运营系统 5.1 自我导向团队 5.2 教练式领导 5.3 领导力评估 5.4 改善成为日常工作方式 5.5 方针管理 5.6 总结评估,第36个月,导入及阶段性实施计划 持续改进,精益战略到执行,精益战略系列,经常面临,同样的问题重复发生 改善效果无法维持 5S薄弱 离职率高 操作工缺乏训练，经常犯错 救火式管理已成为常态 月底出货压力大,预定的结果,通过流程改进取得的成果,实际绩效 改进和倒退 如果你的基础不扎实的话，倒退已成定局,但, 现实是 ,实际结果,三种力量导致公司衰落,三种力量导致公司衰落,竞争对手的绩效公司绩效的倒退市场改变,问题,响应,项目管理日常管理变革管理,成为更具竞争力的公司,三种力量的应对,现状,日常管理,项目管理,变革管理,倒退,精益改善战略,中长期 + 年度,方针管理,每日 每月,日常改善与控制 (日常管理),变革管理,项目管理,精益管理模式,行动计划,全面精益改善：所有层次人员都参与其中,经理,设计价值 GEMBA,创新,S.D.C.A. = 标准化, 实施, 检查, 纠正 P.D.C.A. = 计划, 实施, 检查, 纠正,3类 改善挑战,3类 改善团队,方针目标,标准,现状,改进驱动力,差距,目视化,差距,P. 问题解决 D. 行动计划 C A S. 标准化 D. 目视控制 C A 异常管理,调查研究、对策和改进措施 日常管理 目视控制 快速响应异常,问题解决,日常控制,方针到执行,方针价值流分析 目标导向全局改进方式,精益价值流分析：精益价值流分析目的有两层。第一层是获得现状与目标状态之间的差距；第二层是管理团队对现状、问题和挑战达成共识。通过价值流分析，协助企业达到上述两个目的 跨职能团队全面分析流程 确定达成年度目标的主要项目 团队达成共识并制定下一步行动计划 在实践中培训您的团队,精益系统分析工具 价值流+精益流程分析,家电,电子,汽车,轴承,机加,通信,物流,空调,典型价值流转型收益,生产效率提升30100质量问题改善50生产周期缩短3090员工技能提升100库存下降3090 降低运营成本5%-20%系统提升运营效率,案例介绍：飞利浦家电,价值流分析,价值流规划,生产效率提升30，WIP降低40，制造周期缩短50,案例介绍：兰田电子,准时交付率提升98，生产效率提高40，质量提升30,价值流分析,价值流规划,案例介绍：工装自控 机械加工,制造周期缩短80，生产效率提升25，WIP降低85， 面积减少30,价值流分析,价值流规划,日常改进,项目改进,价值流分析 项目改善 + 日常改善,日常改进的要素,项目改善：快速流程突破性改进,案例分析：单件流单元突破性改进,单元生产线的定义： 将尽可能多的流程按照单件流的纳入更短、更小的生产线内，按照人体工程学原理设计工作台，让员工作业更方便、更轻松、更高效。将工厂的不同产品、不同流程划分出来，建立对应的小型流动的生产线，这样每一条生产线就像工厂的最小构成单元，被称之为“cell”:细胞。 “单件流”定义： 区别与传统生产模式工序与工序之间以批量的方式流转，单件流让产品以一件的方式从一道工序传递到下一道工序，以至于所有的工序。,传统生产方式,功能布局 批量生产,传统生产方式,流水线 批量生产,传统生产线与单元生产线比较,典型项目收益,生产效率提升30100质量问题改善50生产周期缩短3090员工技能提升100员工士气提升改善生产线柔性全面提升生产线可视化,案例介绍： 飞利浦电子,改善前,改善后,改善效果：生产效率提升30，WIP降低40，能源降低100,案例介绍：兰田电子,改善前,改善后,改善效果：生产效率提升50，WIP降低60，质量提升30,案例介绍：工装自控（工业阀门）,改善前,改善后,改善效果：周期缩短80，生产效率提升25，WIP降低85， 面积减少30,案例介绍：电控装置,改善前,改善后,改善效果：周期缩短50，生产效率提升60，WIP降低75， 面积减少50,突破性改善周安排,单元生产 节拍时间 生产线平衡 流动模拟 生产线可视化,突破性改善剪影,培训,现状流程调查,流程分析和解决方案讨论,现场改善实施,团队报告,精益布局设计,精益设计：精益工厂布局设计（3P）,案例分析：精益布局设计,60,.,精益设计收益,61,.,日常改善,我们必须了解标准是什么 !,什么是异常 ?,差距 = 异常,I. 4M 标准,Standardize,Do,Check,Act,M2,M1,M4,M3,A,B,组长,非计划,计划中,支持,M2,M1,M4,M3,班前组长分配作业员工作,无缺勤,示例,Standardize,Do,Check,Act,M2,M1,M4,M3,A,B,组长,M2,M1,M4,M3,缺勤 一名,计划缺勤?,安排备份支持人员!,Standardize,Do,Check,Act,班前组长分配作业员工作,非计划,计划中,支持,示例,M2,M1,M4,M3,A,B,组长,M2,M1,M4,M3,非计划缺勤?,Standardize,Do,Check,Act,非计划,计划中,支持,示例,班前组长分配作业员工作,缺勤 一名,安排备份支持人员!,出勤计划表,今天是12月3日,Standardize,Do,Check,Act,非计划缺勤,计划 缺勤,出勤,技能矩阵,Standardize,Do,Check,Act,技能矩阵,Standardize,Do,Check,Act,支持,支持,支持人员需要多技能,上岗证,温度标准,Standardize,Do,Check,Act,压力标准,Standardize,Do,Check,Act,作业指导书,Standardize,Do,Check,Act,One chart for each operator or one chart for one line.,标准作业表,raw material,finished part,1,2,3,4,5,6,DR-2424,TP-1101,1,1,3,30,30,(2),(3),(4),(5),(6),(5),(6),(7),(8),(9),(10),Quality Check Safety Standard In-Process Stock Takt Time Cycle Time Analysis No.,MI-1764,Handwork 3“ Machine 23“,Standardize,Do,Check,Act,标准作业合并表,Standardize,Do,Check,Act,目视控制,Standardize,Do,Check,Act,小时生产板跟踪,1,2,Standardize,Do,Check,Act,月度小时生产状态表,显示在特定时间段内生产进度问题每月会议上进行总结改进,Standardize,Do,Check,Act,安灯系统,Standardize,Do,Check,Act,生产进度目视控制,Standardize,Do,Check,Act,主管的标准作业,主管的日程安排 检查表 现场巡查路线,Standardize,Do,Check,Act,生产线布局,Line-1,Standardize,Do,Check,Act,车间布局,每日职责板,Standardize,Do,Check,Act,组长标准作业,Standardize,Do,Check,Act,T1 会议,小时板跟踪,问题解决,T2 会议,目视板更新,组长检查表,Standardize,Do,Check,Act,人员出勤,出勤计划表更新,目视看板更新,主持T1会议,参加T2会议,检查小时板,设备状态检查,5S检查,标准作业检查,组长现场巡视,Line-1,1,2,3,4,6,7,8,5,All Machines,11,10,9,12,组长按标准巡视路线进行检查（检查表）,Standardize,Do,Check,Act,主管标准作业,Standardize,Do,Check,Act,异常处理,T2/3会议,现场巡视,主管检查表,Standardize,Do,Check,Act,工厂布局,Main Gangway,Main Gangway,Daily Acc. Board,Standardize,Do,Check,Act,经理标准作业,Standardize,Do,Check,Act,经理检查表,Standardize,Do,Check,Act,经理巡视路线,Daily Acc. Board,5,1,5,5,6,Standardize,Do,Check,Act,日常职责:,三级会议,日常职责由三级结构化的日常会议组成关注点在于计划和实际的对比,T1会议: 组长与作业员T2会议：组长和主管T3会议: 经理、主管和支持代表（质量、工程、采购、设备等）,Standardize,Do,Check,Act,每日职责表,Standardize,Do,Check,Act,1,2,3,4,5,6,任务单,Standardize,Do,Check,Act,每日职责板,Standardize,Do,Check,Act,企业文化的改变 支持改善,传统方式,精益文化,现有的组织架构,未来的组织架构,管理层在公司的基本角色是领导在所有层次的运作中的持续改进。为取得该目标我们需要有效管理和作业组织,这类型管理活动的效果,从上而下当方式，导致从下而上的效果,管理的渗透力太低了!,现状,良好的渗透力 = 清晰的战略、畅顺的沟通、详尽的跟踪与支持,更有效,作业员工,组长,班长,管理层,主管,作业员工,班长,管理层,主管,管理断层,管理链上的关键链接,具备有效管理的新组织会促进更快的改善,支持改善 员工的行为模式转变,这类型管理活动的效果,精益生产12种领导范例,