人力资源管理概论第五章.ppt

第五章员工素质模型的建立与应用 开篇案例 人力资源经理的困惑 第一节素质及相关概念释义 素质的提出 为什么要关注素质 思考 企业是选对人重要还是培养人重要 哪些是决定与影响个人绩效的因素 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异 选对人重要还是培养人重要 盖洛普的观点 选对人比培养人重要微软的观点 微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验 选错人的代价企业的代价 人员招聘成本 培训开发成本 人员流动成本 组织绩效低员工的代价 职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘 个人绩效低人力资源管理的目的 岗位与人的匹配 关注的重点从过去的单纯对岗位的关注 要求人一味满足岗位的要求 变为追求人与岗位的特征的匹配 提高员工的适岗率 在选对人的前提下再去培养人 盖洛普 GallupGeorgeHorace1901 11 18 1984 07 26 美国数学家 抽样调查方法的创始人 民意调查的组织者 他创立的盖洛普咨询有限公司 专门从事市场调查和市场研究 是世界上最大的民意调查和管理咨询组织 在20个国家设有40个分部 90年代进入中国大陆 微软的素质观 选对人比培养人更重要 要选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题 不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念 善于表达 勇于面对挑战 快速反应 一 素质的概念 素质 competency在国内译为 素质 胜任能力 资质 才干等 1 学者观点 1 美 约翰 弗莱纳根 JohnFlanagan 1954年创造了关键事件技术 成为素质研究领域核心方法的应用先导 1 学者观点 2 美 大卫 C 麦克利兰 DAVIDC McClelland 1973年最早提出素质研究 TestingforcompetencyRatherthanIntelligence 1973 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定 这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征 就是 素质 Competence 1 学者观点 3 美 理查德 博亚特兹 RichardBoyatzis 1982年 年 美国管理学家博亚特兹在 有效管理 TheCompetentManagement 一书中对素质这一概念进行了发展 使素质这个词流行了起来 并且在管理开发界得到了广泛的应用 他指出 素质指的是个人具有的潜在的特征 这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效 1 学者观点 4 莱尔 M 斯潘塞博士 LyleM Spencer 和塞尼 M 斯潘塞 SigneM Spencer 1993年他们认为 个人具有一些潜在的特质 而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的 同时也可依此来预期 反应其行为及绩效表现的好坏 提出 素质冰山模型 2 社会机构观点 美国管理协会 AMA AmericanManagementAssociation 美国管理协会是全球最大的管理教育机构 1923年成立于纽约 20世纪70年代发起了第一次大规模的素质研究活动 他们认为 素质 是在一项工作中 与达成优良绩效相关的知识 动机 特征 自我形象 社会角色与技能美国政府 20世纪70年代在人的看得见与看不见部分的交界处 有一种能够被明确定义 观察并测量的能力 它往往体现在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中 美国薪酬协会 TheAmericanCompensationAssociation 素质是个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为 这些行为是可观察的 可测量的 可分级的 3 咨询公司观点 美国合意公司 HayGroup 素质是在既定的工作 任务 组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合 素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务 它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合 美国伟士顾问公司 MercerInc 素质就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为 认为考核素质比考核业绩更重要美国盖洛普公司 TheGallupOrganization 提出在外部条件给定的前提下 一个人能否成功 关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生优势 这种优势是由人的才干 技能与知识组成的 而核心是才干 即个人所展现的自发而持久的 并且能够产生效益的思维 感觉与行为模式 本书中的 素质 定义 素质 competency 是驱动员工产生优秀工作绩效的 可预测 可测量的各种个性特征的集合 是可以通过不同方式表现出来的知识 技能 个性与内驱力等 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征 关键点 1 相关性 素质与工作绩效相关 2 可预测 依据素质可以预测一个人能够胜任某项工作或能否取得好的工作绩效 3 可测量 可以用一些特定的标准来衡量 二 素质的构成要素 问题提出 1 构成素质的有哪些因素 2 这些因素是如何决定个人的素质 从而影响工作绩效的 素质的构成要素 素质冰山模型 素质冰山模型 技能 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 社会角色 指一个人留给大家的形象 自我形象 是一个人对自己的看法 即内在自己认同的本我 品质 指个性 身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征 品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态 动机 内驱力 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好 如成就 亲和 影响力 它们将驱动 引导和决定一个人的外在行动 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定 既有易于感知的知识 技能与行为 又有难以被挖掘与感知的潜能 更进一步的 水面上 知识与技能等仅仅是冰山的一个小角 水面之下 的更宏大的潜在素质 对绩效起到更大的决定作用 素质的构成要素 素质洋葱模型 Boyatzis1982 三 素质构成要素的特点 1 各要素之间相互驱动 相互影响2 通过培训 工作轮换 调配晋升等多种人力资源管理手段与措施 使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的 3 相对于知识 技能而言 素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养 花费的成本较高 且往往效果不佳 潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系 由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后 到了一定年龄将不易改变 因此这些潜在的动机 内驱力 个性 自我形象 价值观 社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的 企业员工招聘 绩效诊断 调配及晋升时 可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布 四 素质与行为以及绩效之间的驱动关系 问题提出 素质如何驱动高绩效的形成 个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效 素质与绩效的关系素质的投入产出模型 能力1 知识技能2 自我形象3 个性4 动机 绩效1 产品质量2 满意度3 新技能掌握程度等 行动1 特定的行为方式 合适的素质 适合做什么 有效的行为方式 应该怎样去做 高绩效 做了什么 合适的素质 适合做什么 强动机 合适的个性与价值观 高能力 高绩效的基本假设 问题 高能力 高绩效 合适的素质 适合做什么 有效的行为方式 应该怎样做 高绩效 做了什么 1 合适的素质 高能力 知识 技能 潜在要求 2 应该怎么做 企业对于员工行事风格的某种期望与要求 3 适合做什么 高 能力并不一定是 合适的 例一 素质与行为的驱动关系举例 例二 素质与绩效的驱动关系 素质与绩效 个人能力 个人行为 个人绩效 组织绩效 素质 行为 绩效 如果组织不关注员工成就动机的培养 员工的绩效将不会有大的改进 组织的业绩增长也会受到阻碍 五 素质模型 素质模型就是为完成某项工作 达成某一绩效目标 所要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合 其中包括不同的动机表现 个性与品质要求 自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等素质模型的形式简单易懂 通常由4 6项素质要素构成将素质分级 分类 第二节员工素质模型与企业的人力资源管理 一 员工素质模型与企业的核心竞争力 素质模型驱动战略目标的达成 员工发展 内部经营 财务目标 客户满意 组织的核心能力与员工的核心专长与技能 二 员工素质模型与企业人力资源管理 使命与追求1企业要成为什么 企业该怎么做 2员工要成为什么 员工该怎么做 员工素质模型为构建系统化的人力资源管理系统提供了逻辑起点即首先选择适合的人去做适合的事 从而保证了人力资源管理其他各个环节能够有序开展 员工素质模型的应用 甄选与调配 提供测评手段与参考依据绩效管理 明确绩效改进的目标与方向薪酬管理 界定薪酬支付的标准培训开发 提供培训内容与投入选择的指导战略性人才规划 建立联系组织能力与人才需求的平台核心人才管理 发现并培养高素质人才的基础继任者计划 选拔与培养续任人选的依据并购与重组 保留并选拔企业关键人才的依据 基于素质的招聘甄选 三 员工素质模型与员工个人的职业生涯发展 核心能力 组织的战略要求 员工的职业需求 在组织中寻找机会 发挥我的专长与技能 调适并认同组织的核心价值观 发育并强化核心专长与技能 规划基于核心专长的成长路径 组织目标实现与员工职业生涯发展 四 企业员工素质模型的框架 素质模型分类是建立与运用素质模型的基本出发点主要分类方法1按构成要素分 基础素质 一般的基础知识与基本技能 是最低标准 也称门槛要素特殊素质 是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质 成就导向 2按核心专长与技能 企业通用素质 指那些与企业核心价值观 文化等相匹配的要素可迁移素质 指某些岗位通用的素质 管理者素质 领导力素质 专业素质 员工为完成其职者所需具备的素质 营销 技术 生产作业 财务管理 人力资源 战略 IT等 第三节员工素质模型建立的流程 技术与方法 一 建立员工素质模型的流程 准备阶段素质模型的建立素质研究与开发素质模型的评估与确认素质模型的应用 八个方面 构建素质模型基本原理 辨别杰出者和胜任者在知识技能 性格 态度 内驱力等方面的差异 并将发现的数据整合 量化 从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系 素质模型建立的一般流程 二 行为事件访谈法BehavioralEventInterview BEI访谈的主要特点在于要求被访对象 即特定职位的任职者 详细描述他们在顾客服务 团队合作 危机处理 问题分析等方面遇到的若干 通常为2 3个 成功的和失败的典型事件或案例 特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等 从中总结并归纳被访对象的思想 情感与行为 继而衡量与评价对方的能力水平 了解与发掘其动机 个性以及自我认知能力等决定人的行为的 素质 特征 最后通过归并组合标识 形成素质模型 行为事件访谈法的STAR工具 STAR工具 行为事件访谈BEI 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 本章内容回顾 本章关键词素质 competency 动机 motives 素质模型 competencymodel 行为事件访谈 BEI behavioraleventinterview 本章内容回顾 素质及其相关概念的定义是什么 员工素质模型在企业人力资源管理中的作用如何 建立员工素质模型的基本流程和主要方法是什么