联想企业在跨国并购中的企业文化整合研究论文

联想企业在跨国并购中的企业文化整合研究摘 要近 20 年来，企业跨国并购势头强劲，跨国并购已经成为对外直接投资的重要方式。我国自从加入世界贸易组织以来，也加入跨国并购的行列之中，但并购的完成并不代表并购的成功，许多企业会因为文化整合的失败导致并购的失败，可见文化整合的重要性。首先，本文简要阐述了企业文化、企业文化整合的内涵以及企业文化整合的重要性。接着，论述了联想文化整合的难点所在。最后，在前文分析的基础上对联想跨国并购中的文化整合的策略进行了分析，也为我国企业在跨国并购中的文化整合提供了解决问题的思路和建议。关键词：联想 跨国并购 文化整合ABSTRACTIn the past 20 years, the strong momentum of corporate cross-border mergers and acquisitions, cross-border mergers and acquisitions has become an important way of foreign direct investment. Since joining WTO, China also joined the ranks of cross-border mergers and acquisitions, but mergers and acquisitions completed does not mean that successful mergers and acquisitions, many companies will lead to failure of mergers and acquisitions because of the failure of cultural integration, showing the importance of cultural integration. Firstly, this paper brief describe the corporate culture, the importance of integration of corporate culture connotation and cultural integration. Then, this paper discusses the difficulties of Lenovos cultural integration. Finally, on the basis of the previous analysis association in cross-border M & A cultural integration strategy, and provide problem-solving ideas and suggestions for our corporate culture in cross-border mergers and acquisitions integration.Keywords: Lenovo Cross-border M & A Cultural integration目 录一、 企业文化整合内涵 1（一）企业文化 .1（二）企业文化整合的内涵和内容 .1（三）跨国并购后文化整合的重要性 .1二、联想跨国并购中的文化整合的难点 3（一）意识形态上的差异 .3（二） 权力距离上的差异 3（三）思维方式上的差异 .4（四）企业组织与员工关系上的差异 .4（五）沟通习惯上的差异 .5三、联想在跨国并购中的文化整合策略 5（一）成立文化整合小组 .6（二）聘 请 文 化 整 合 能 力 强 的 管 理 者 6（三）文化整合分步进行 .7（四）整合过程中注重沟通 .7（五）尊重不同文化 .8（六）选择适合的文化整合模式 .8（七）进行跨文化培训 .9参考文献 .10- 0 -一、 企业文化整合内涵（一）企业文化企业文化，亦称“组织文化”，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象 1。从广义上讲，企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化的总和；从狭义上讲，企业文化是企业所形成的具有自身特性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。 企业文化与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业在长期的生产经营实践活动中所逐步形成的并且为全体员工普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 企业文化是一个企业的灵魂所在，是推动企业不断发展的动力。它有着非常丰富的内容，包括企业的价值观、企业精神、伦理规范和企业素养，其中核心内容是企业的价值观和企业精神。这里的所说的价值观不是泛指企业管理过程中的各种文化现象，而是企业内部管理层和全体员工对企业的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动所持有的价值观念。（二）企业文化整合的内涵和内容企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程 2。企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，形成统一的文化主张和文化体系。企业文化的整合包括对内文化整合和对外文化整合两个方面，是企业从各个层面对本企业的文化进行整理和同一化的过程。其中对内文化整合主要包含主文化与亚文化的和谐相容，母公司与子公司或分公司的文化协调，个体意识与群体意识的统一性，精神文化、制度文化、行为文化与物质文化的贯穿一致以及企业环境、领导者风范、核心价值观、英雄人物、故事传说、文化网络与礼仪庆典的互动融合；而对外整合则主要包括对被兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合以及对优秀企业的文化内涵的吸纳整合。（三）跨国并购后文化整合的重要性1、 企业文化整合能够促进不同文化的交流- 1 -在内外环境皆不同的背景下，特别是企业文化的不同的情况下对新的企业进行建设是跨国并购的一个特点。正是通过企业的跨国并购，使得各种不同的文化得到了相互交流借鉴的机会。企业通过并购不仅培养了自己的人才队伍，也为以后更为巨大复杂的跨国并购提供了重要的理论和人才准备。2、企业文化整合能够有效调动员工的积极性企业文化往往间接地反映在员工的行为方式上。企业通过积极有效的文化整合能够使员工对于并购的恐慌得到缓解，避免了外部干扰的影响，避免了重要人才的流失，实现人力资源整合的目标，进而充分调动员工的积极性。同时，并购后的文化整合措施能促进员工整体素质的提高，创造出新的文化价值，为新企业的进一步发展提供了条件。3、企业文化整合能够提高企业的综合竞争力大多数跨国并购的目的往往不在于短期的融资行为，是为了在市场营销，人力资源，财务管理和市场开发等领域的发展。总体来说，这需要企业双方达成某种默契，以促进并购后企业文化，员工行为，价值观的整合，全面提高新企业的市场竞争力，而不是简单的资产叠加。不仅能够增强新企业的凝聚力，而且为其在国际竞争中的可持续发展赢得主动。- 2 -二、联想跨国并购中的文化整合的难点国内最大的电脑制造企业联想集团在 2005 年成功收购美国国际商用机器公司，即 IBM公司全球的个人电脑和笔记本电脑业务，收购完战后，联想集团将成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大电脑制造商。此次收购 IBM 公司的全球个人电脑业务将使联想集团的业务规模从目前 30 亿美元扩大到 120 亿美元，全球市场占有率从 2上升到了 8左右。联想集团不仅拥有了 IBM 公司先进的笔记本电脑研发技术，同时还可以使用 IBM 公司著名的“think”商标、获得了 IBM 品牌 5 年的使用权以及 IBM 公司遍布全球 160 个国家的庞大的营销网络 3。联想并购 IBM 的 PC 是中国企业的跨国并购的一次重大突破，但是并购后存在的文化整合问题不容小视。既然要解决文化整合问题，就必须了解在文化整合中会有哪些难点以及产生这些难点的原因，进而提出有效的文化整合措施。（一） 意识形态上的差异因为跨国并购后，面对的客户以及员工大多都是欧美人，在他们看来，像联想这些中国企业是中国政府的企业，企业的政府背景过于深厚且官僚作风比较浓厚,所以他们难以认同这样的企业 4。相对于中国员工来说，欧美员工处于成熟的经济环境中，他们的要求自然较多，因为他们有工会支持。他们会要求减少工作时间，增加工资和奖金，他们甚至会担忧工资会变成人民币，如果是被欧美企业兼并则不会出现这么多问题。（二） 权力距离上的差异西方企业的高层与中低层管理者间的权力差距，通常要小于联想企业，西方企业的高层管理者拥有的权力相对联想企业而言是比较少的，但是中低层管理者得到的权力却要高于联想的中低层管理者。由于中国企业的层级化较强，中国企业倾向于集权，而欧美企业则注重于授权或分权。面对中国企业存在的集权，高层要求下层的绝对服从，且高层对于下层的干预较多，这就产生了决策延迟的可能性；西方企业的授权则强调个人的重要性，有利于团结员工，提高其积极性。由表 11 可知,在西欧企业中,高层管理者的薪酬通常是低级管理者的 2.6 倍,在中国相应的比例则高达五倍左右。而且，中国领导者的“灰色收入”比较多，权力越大，涉足的领域就越广，因此，中国企业的管理者的实际薪酬要远远高于西方国家 5。表 11 各级经理人员薪酬比例结构（以各地初级经理薪酬为 1）城市 高级经理 中级经理 初级经理巴黎 2.6 1.6 1米兰 2.6 1.6 1- 3 -伦敦 2.9 1.7 1台北 3.2 1.8 1上海 4.8 1.8 1资料来源：世界地理人文摘（三）思维方式上的差异中西企业思维方式的差异主要体现为逻辑思维与辩证思维的差异。西方企业的管理者强调逻辑思维，这种思维认为非对即错，不存在中间性；中国企业管理者多习惯辩证思维，推崇中庸之道，认为没有永恒的对与错。中西方企业管理者的思维方式差异可以想的用围棋逻辑和象棋逻辑表现出来。围棋逻辑主要是扩大自身的地盘，构筑自己的包围圈；象棋逻辑强调挑战将帅，兵卒都可挑战将帅的权威。以联想为代表的中国企业所遵循的就是围棋逻辑，在经营管理中对于情看的重，会利用情来培养自己的亲信，获取对企业核心部门的控制权；西方企业则奉行象棋文化，在经营管理中注重规则，无论在何种层次，哪个部门，每个员工都在公平的环境下竞争，渐渐形成了“能者上，弱者下”的竞争氛围 6。表 12 中西人士思维方式比较 中国 西方逻辑特征 总体的综合的围棋逻辑的就事论事的分解的象棋逻辑的等级或团体 注重等级的 团体取向的人或事 侧重人的方面 侧重事或物的方面特殊性或原则 因时因地制宜的 忠诚于原则的整体或个人 注重整体的 注重个人的中西方企业管理者的思维方式差异可以想的用围棋逻辑和象棋逻辑表现出来。围棋逻辑主要是扩大自身的地盘，构筑自己的包围圈；象棋逻辑强调挑战将帅，兵卒都可挑战将帅的权威。以联想为代表的中国企业所遵循的就是围棋逻辑，在经营管理中对于情看的重，会利用情来培养自己的亲信，获取对企业核心部门的控制权；西方企业则奉行象棋文化，在经营管理中注重规则，无论在何种层次，哪个部门，每个员工都在公平的环境下竞争，渐渐形成了“能者上，弱者下”的竞争氛围 6。（四）企业组织与员工关系上的差异在相当长的时期内，西方企业为员工提供了自我实现的机会。领导者把下属看作同事是企业组织与员工关系中一项最基本的特征，员工也希望自己的工作能得到认同。- 4 -欧洲研究者认为中国企业并没有为员工提供获得认同感的组织式样，企业往往被员工当作谋生的场所。可见，西方员工对于自身的认同感要远远超过中方员工。（五）沟通习惯上的差异 中国人的沟通习惯与西方人士迥然不同。中国人的沟通是被动的、间接委婉的、内向的、学习式的、注重等级的；西方人的沟通则是主动的、直接公开的、外向的、教导式的、注重合作的 7。在西方人士看来，中国人在沟通中不习惯追问或反问，因为他们担心由此可能使发言者误认为自己的发言有问题或者担心由于自己的提问造成其他人的时间浪费。中国人同样不习惯“圆桌会议”，因为要求一个中国人在他人刚发表意见就提出质疑是不太可能的。- 5 -三、联想在跨国并购中的文化整合策略跨国并购是我国企业进行海外发展的重要方式，但是文化上的差异阻碍了我国企业跨国并购的进程，延缓了我国企业对外发展的步伐，采取有效的整合策略清除跨国并购中的文化障碍成为我国企业并购成功的关键所在。在联想的跨国并购中，针对上述分析，有必要采取必要的措施。但在采取措施前应遵守坚持在文化环境宽容的背景下整合的原则，坚持“取其精华，去其糟粕”的原则，坚持共性和个性相结合的原则以及坚持同步整合与多层次相结合的原则 8。具体可采取以下策略：（一）成立文化整合小组我国许多企业并购的失败是由于忽视了并购双方企业文化的差异，因而，在跨国并购前，需要全面了解双方企业文化的理念，分析出双方文化差异所在，这不仅包括企业文化的差异，还包含了国家文化的差异，并合理的评估双方文化的兼容性。如果预知文化不可融合，应该及时放弃并购，寻求其他合适的并购方。一旦决定并购，那就应该有全面的文化整合计划， 并成立专门的团队小组解决跨国并购后的文化整合问题。联想并购 IBM 的 PC 事业部后双方的管理层以及员工都有可能产生敌意，如果处理不当或过于草率，可能造成双方的矛盾加深，整合陷入困局，甚至导致整合的失败。因此，建立文化整合小组尤为重要。此文化整合小组应有联想派遣的管理者、IBM 的部分员工以及从外聘请的人力资源管理方面的人才组成，负责企业文化整合的所有运作过程，包括制定文化整合策略、组织整合措施的实施、传播双方信息等。整合小组设立组长全权负责并购后的文化整合工作，监督整合措施的实施、保证整合在期限内完成、检查文化整合效果。同时整合小组组长需制定详细的工作计划，向员工阐述企业的目标、文化等。而且，在文化整合小组中安排 IBM 的人员非常重要。联想在进行跨国并购的前期准备过程中，文化整合小组积极参与到准备工作中，系统的调查分析了双方的文化差异和文化冲突，通过分析和评估得出联想和 IBM 的企业文化在不同的维度有一定的差异，联想倾向于概念型的企业文化，而 IBM 则属于关系型的企业文化。同时又判断其并购后文化整合可能出现的问题，最后再决定是否进行并购，这有效的降低了其并购的风险。 （二）聘 请 文 化 整 合 能 力 强 的 管 理 者在文化整合过程中，一位具有较强文化整合领导能力的管理者至关重要。为了并购后企业文化整合的成功，应该聘请能真正代表双方企业文化的人来指导新企业的文化整合工作。联想在并购IBM的PC后，首先聘请了原IBM副总裁沃德作为新公司的首席执行官，沃德开始实行第一轮的文化整合，他的文化整合理念是通过分析联想和IBM各自包含- 6 -的优秀文化因子，在保障新企业稳定的前提下寻求把二者结合的有效方法。因为沃德的离去，第一阶段的文化整合也随之结束，但是沃德的文化整合理念为联想吸收IBM的管理模式以至为业务的整合都起了重要的作用。随后联想又聘请了戴尔前副总裁阿梅里奥，虽然他来自戴尔，但是面对联想、IBM、戴尔三者间的文化差异，阿梅里奥认识到新联想不仅是联想的继承者，也包括IBM的PC事业部，所以他建立了属于新联想的独特文化。联想之所以聘请第三方即戴尔的前副总裁是因为第三方的管理者在并购双方间可以有效的处理二者的关系不至于产生隔阂,双方得到员工都比较愿意接受。（三）文化整合分步进行跨国并购双方的企业文化是经过一定沉淀形成的， 不可能轻易变更，所以联想并购后的文化整合是一个逐渐融合的过程，必然有一个过渡期。将文化整合分阶段的进行，首先是并购后的稳定阶段，保留被并购企业之前的格局和文化，使合并之后的企业保持稳定， 其次在稳定的基础之上对双方的文化实施必要的改革调整，去粗取精，最终达到文化上的融合，形成一个统一和谐的整体 9。联想并购完成后，首先通过文化整合小组分析研究了现有的企业文化、员工期望的企业文化以及二者间的差异，在此基础上对新企业的文化重新进行了阐释。其次，联想认识到沟通的重要性后提出了关于沟通融合的六字方针，即“坦诚、尊重、妥协”，在此过程中，文化整合小组发现了联想和IBM在诚信、客户至上、创新等价值观上具有相同点。再次，联想为了新企业的稳定尽可能的留住原IBM的高层，吸收IBM企业文化中注重创新、尊重员工等优秀的文化因素。最后，通过一系列措施将整合后的企业文化传播到员工中去，让员工真正的接受新的企业文化，完成企业文化的整合。（四）整合过程中注重沟通文化整合过程中关键的一部分是沟通，因为文化整合所需的时间长短与沟通有着密切的联系。联想通过有效的沟通可以让IBM员工更好的了解联想的意愿和目标，减少了文化整合过程中的摩擦，进而更快、更顺利的对文化进行整合。不仅在实施文化整合战略时需要沟通，在制定文化整合战略时，沟通也是不可避免的。双方在采用何种文化整合模式、整合后的目标等方面的积极沟通，可以避免文化强加现象的出现，使得文化整合策略得到有效的贯彻执行。联想在并购IBM时做到了有效的沟通为其并购成功起了重要的作用，建立了沟通渠道。并购后，联想应开展各种活动，促进员工间的交流，增进双方的了解与信任，进而发现潜在的文化问题，通过解决方案化解文化问题。面对流动在联想总部大楼中的“老外”，在2006年杨元庆指示内部沟通部门在企业内开展多种多样的活动，实践文化沟通的职责。不久后，联想就发起了文化鸡尾酒活动，之所以称之为鸡尾酒活动是因为鸡尾酒是将各种不同的酒混合在一起而成的，而联想在并购后面临着不同文化- 7 -的冲突需要这种活动将文化融合在一起。文化鸡尾酒行动，即通过其中的征集与外籍同事工作的经历、感受的文章和故事可以形象的认识到中西方文化间的差异和冲突；通过网上讨论可以鼓励员工提出自己的建议；通过趣味文化活动可以促使员工在比较温和的氛围下进行交流。现在，文化鸡尾酒活动仍在进行，为了使员工能够加强交流，充分整合，壮大新企业。（五）尊重不同文化企业兼并中，不是一个企业吃掉另一个企业的文化，而是双方文化不同层次的融合，实际上表现为双方企业文化的融合与互动，尤其在集团层面上如此。虽然在不同的区域市场会有一些各自以往鲜明的特征，但在集团层面，一定会是双方文化的一次冲突、互动、学习和融合过程。为了并购后IBM pc事业部的效益最大化和持续发展，联想方面从高层管理者到并购具体操作者必须要有一个开放的心态和学习的态度，并保持对对方文化的尊重，但必须坚持原则底线，将对方的价值取向纳入到联想的整体战略远景中来。在文化整合中应该把寻找双方企业文化的交集作为着眼点， 使企业在并购之后能够树立一个共同的目标和理念， 尽管企业文化根源于民族文化，是不可能被完全改变的，但可以把文化整合的目的放到把企业成员的行为动机引导到企业的共同目标上来， 从而增强企业内部的凝聚力。并且在此过程中，要积极建立一种求同存异、合作包容的文化氛围，尊重不同文化，真诚而坦率的沟通，在总的企业文化宗旨下包容整合过程中存在的部分文化差异，所以无论是并购方联想还是被并购企业IBM的PC都要尊重彼此间的文化差异， 进而使联想企业渡过艰难的文化磨合期 10。IBM的蓝色文化虽然被外界所熟知，但联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中带有浓厚的制造企业的因素，强调执行与服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM来说基本不可能。同时，IBM的一些企业文化也很难在联想内部实行。蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国文化，公司文化注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内则以严格及强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。这一点可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的矛盾；IBM是一个程序化较高的公司，员工都遵守着各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，伴有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化，这也是为什么此类收购的成功率只有百分之几的原因。如果一味的排斥对方的企业文化不仅会使被并购方产生排外情绪，而且会造成高层管理者的出走，这就会降低企业的生产效率，进而损害了企业的利益。所以联想在跨国文化整合过程中，应该尽力寻求不同文化中相似的部分，并以此为企业文化的新起点。（六）选择适合的文化整合模式- 8 -文化整合模式主要有四种：引入式、融合式、隔离式和破坏式 11。引入式文化整合模式是指并购方企业文化完全取代被并购方企业文化，被并购方企业原有的价值理念和行为假设完全摒弃，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得对并购企业完全的控制权。融和式文化整合模式是指并购行为发生后，并购双方在文化上相互渗透、相互融合，双方企业文化都进行不同程度的调整，并购双方都积极接受对方企业优良的文化成果和文化经验，确认各自的文化差异，并寻求新企业文化生长的共同点。隔离式文化整合模式隔离式文化整合模式是指并购双方各自保持自身企业文化的相对独立性，双方仅有少量的、必要的文化接触，被并购企业有一定程度的独立经营自主权。破坏式整合模式是被并购方既不接纳并购企业的文化，同时又摒弃自己原有的文化，员工之间的文化和心理纽带断裂，价值观和行为也变得混乱无序，从而处于迷茫状态的整合情况。联想的企业文化与IBM相比还不够成熟，所以并购后联想应该主动借鉴IBM的优秀文化因子，并且放弃可能阻碍并购的企业文化，促进文化的整合。在文化整合的措施之下,通过对联想企业在并购前后的销售情况来分析联想通过融合式的文化整合是否推动了销售收入的增长。如果考虑到并购前的IBM的PC业务销售收入，并购后的第一年销售收入有所增长，但是增速与并购前相比放缓。说明了第一年确实是融合阶段。但是到了第二年，增速明显加快，接近10%。可见并购后新企业朝着较好的方向发展。联想在文化整合阶段采取融合式的整合方法有着明显的成效。（七）进行跨文化培训培训是跨文化整合的基本措施之一，同时跨文化培训也是人力资源发展的重心。在实现并购后，并购双方都希望尽快了解彼此间的信息，面对此时可能出现的信息真空和文化冲突，必须进行员工的跨文化培训。同时由于每个员工都有自己的思维方式和行为习惯，跨文化培训能有效的促使员工行为方式的转变，进而实现文化的整合。开展跨文化沟通培训，一些成功的经验是筛选管理骨干并挑选被并购企业可塑的管理人员组成班子，充分进行文化方面的培训、交流与体验，最大限度地培育认同并发挥双方的文化优势，形成种子队伍并播种。联想并购后，管理层应及时让员工了解并购后的新企业的状况以及企业的转变过程，提出对员工的期望。跨文化培训不仅可以提升员工的工作能力与员工的处事能力，而且可以向员工阐明企业的期望。同时，在强制推行新文化的背景下进行跨文化培训可以加强员工的文化认同感，促使员工接受新文化。而且通过培训员工的态度也会产生巨大的变化。面对并购后企业内部存在的积极情绪和消极情绪。对合并怀有积极情绪的员工急需企业能改变并购后的文化空白状态；而抱有消极情绪的员工或是担心被解雇的员工可能会在并购后散布不利于并购和整合的言辞。因此，联想在承认与IBM的文化差异后对员工进行积极有效的培训，应对员工对企业文化的认识、新企业的基本状况、企业对员工的期望、跨文化的沟通等方面进行跨文化培训。- 9 -参考文献1 陈媛媛.中国企业跨国并购文化整合的模式选择J.科技资讯，2006,（23）：12.2 陈辉荣.企业国际化中的跨文化管理策略J.商业时代，2006,（5）：36.3 蒋兆毅.跨国企业的跨文化冲突解决之道M.西华师范大学学报，2004,（7）：46.4 蒋婷,向晶睛.中国企业海外并购的文化整合问题研究M.改革与开放，2009,（5）：710.5 Prentice Hall.N.J.Enterprise life cycle and the enterprise culture choice M. 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