需求管理与顾客服务.ppt

Chapter3 需求管理與顧客服務 學習宗旨 了解外向顧客物流系統的重要性 了解有效需求管理的成長需求是公司整體物流與供應鏈知識的一部分 了解預測的種類 並了解交易夥伴間的合作將如何對全面預測與需求管理程序產生幫助 學習宗旨 了解訂單履行程序的步驟 並了解有效並訂單管理如何位企業與顧客創造價值 了解顧客服務的意義 並了解他對物流與供應鏈管理的重要性 了解物流與行銷通路的差異性 並了解產品可經由多個替代配銷通路來滿足顧客 掃描式交易如何改便Dreyer s的配銷 設立SBT貿易軟體 醉爾思開始成立掃描式交易 以真正在付款處掃描商品為基礎來付款給製造商 消費者現場購買數量驅動了醉爾思的存貨量 可以節省配銷的資金並再投資在庫存及其他商品上 達到雙贏的合作安排 外向顧客物流系統 為了給顧客更好的服務 企業將主要的重點放在外向顧客物流系統 基本上是指可以強化企業去服務顧客的能力之一連串程序 系統與功能 這個主題在物流與供應鏈管理中已被大量研究 本章強調與這個主題相關的重要領域 外向顧客物流系統 內向作業物流系統乃指協助附加價值活動如製造 裝配等的活動與程序 物流管理與實體供給也將焦點放在供應鏈的這些要素 下一章將著重於內向物流 名為 採購與供應管理 需求管理 定義 致力於評估與管理顧客的需求 並使用這些資訊來作營運決策 雖然製造商常常與最終使用者或消費市場相隔搖遠 但他決定了銷售產品 銷售地點 時間與數量 需求管理 這也反映出製造與消費點需求間的斷層任何對需求管理的重視均會在供應鏈中產生效益 行銷線上 IngramMicro 運用領導策略 從供應鏈合夥人中創造需求供應鏈 1500個製造商將20萬種產品銷售給130個國家的14萬個經銷商 而創造220億的銷售額 IngramMicro使用需求鏈取代供應鏈 來迎合消費者的需求 行銷線上 IngramMicro 需求管理方法 蒐集並分析有關於消費者 消費者問題及需求的知識 確認夥伴執行供應鏈需要的功能 將這項功能移轉給執行得更有效率與效果的通路成員 需求管理方法 與其他供應鏈成員分享有關於消費者與顧客的資訊 可利用的技術 以及物流的挑戰與機會 發展解決顧客問題的產品和服務 發展並執行最佳的物流 運輸與配銷方法 來配銷產品與服務給消費者 需求管理 相關的問題 部門間缺乏協調導致對需求資訊欠缺協調的反應 太過於強調預測需求 而忽略了協作成果與策略性及營運性計劃必須經由預測發展而來 需求管理 相關的問題 需求資訊用於戰術性或營運性目的高於使用於策略性目的 主要重點應該強調可能的需求情景 並描繪需求與產品供應方案的關係 市場上產品可用性發生時 最終結果將更符合需求 傳統預估方式 需求預估 企業成功主要決定因素為是了解並且管理市場需求 在整合型供應鏈中 所有其他的需求都來自於主需求 主要的目標為預測市場主需求並採取反應措施 圖3 1供需失調 傳統預測 圖3 2描述一家企業銷售預測與整合生產排程活動的方法 長期預測 三年以上 中期預測 一到三年 短期預測是作業物流規劃程序中最重要的一環 圖3 2銷售預測與生產整合 歷史檔案 3年需求 價格 季節 數量 促銷等 預測模型 移動平均 博克斯 詹津氏法 迴歸分析等 12個月預測 按月計 品牌與產品管理者檢視並提出相關變化 修正預測 粗略市場需求 1 3年期間 合併生產排程 12個月 短期生產排程 分配合併需求至各工廠 協作規劃預測和補貨 CPFR是規劃 預測和補貨的一個突破性發展的經營模式 零售商 運輸供應商 配銷商與製造商可以利用網路基礎的技術進行作業規劃到執行的協作 促使CPFR的發展主要來自於1995年沃爾瑪百貨與其供應商之一 協作規劃預測和補貨 CPFR如圖3 3所建議 強調以幫助管理供應鏈活動為目的 與交易夥伴之間分享消費者購買資料 創造消費者與供應鏈之間重要且直接的連結 協作規劃預測和補貨 預測可被供應商與買方透過網路易於取得而構成系統的一部分 在建構的參數內 當事人可以改變預測 只有少數的CPFR提倡者將他們的協作結果公開 提供者是令印象深刻的 供應鏈技術Midwest製藥 這些產品分為五大類 每種有將近3 000種產品 使用公司統計的先進需求管理系統發現72 的產品仍在成熟階段 14 則在衰退期 可使管理者來調整與改善組合以及產品投資策略 事實上 需求管理幫助公司更有獲利力與效率 訂單履行與訂單管理 協作規劃透過某一端到另一端固定的資訊交換 來改進整個供應鏈的需求品質 傳統實務為佳 圖3 4表示 協作規劃的三個主要要素是協作需求規劃 圖3 4協作規劃 協作需求規劃同步訂單履行協作規劃與執行聯合產能規劃 訂單履行與訂單管理 訂單管理系統是買方與賣方溝通有關於個別產品訂單資訊的主要媒介 對於營運效率與顧客滿意 有效的訂單管理是一項關鍵 圖3 6提供一系列主要的訂單管理功能 訂單與補貨週期 訂單發送訂單處理訂單準備訂單運送訂單週期的長度和變動性 訂單週期之主要要素 訂單發送趨勢 訂單週期時間分析例子 電子商務訂單履行策略 成功的電子商務是有關物流與供應鏈管理的基本原則之設計於執行 以及它與新科技的行銷 根據Richer和Kalakota10所言 一些重要決定與多個履行計劃戰略的評估有關 什麼是合理供選擇的履行戰略 電子商務五種履行策略 配銷運送中心合夥履行作業專用的履行中心第三方履行中心接單生產 無庫存存貨 總物流成本 1999年 傳統物流 行銷介面 顧客服務是為了使最終顧客價值最大化 而提供供應鏈競爭優勢與增加效益的一個程序 企業必須透過有效的經營物流管理完全控制大量的顧客服務要素 成功地執行高層級的物流顧客服務可成為公司有別於其競爭者的策略性方法 顧客服務定義 顧客服務形式 配合顧客要求修改付款程序提供財務與信用條件保證在特定時間與期間運送提供即時與適當的銷售代表運送時提供銷售選擇在顧客的銷售選擇產品安裝維持滿意的修理零件存貨 顧客服務要素 時間可靠性週期時間安全運送正確訂單溝通便利性 P 97 圖3 12前置時間次數分配 P 99 顧客服務的績效衡量 P 101 102 傳統的百分比供應水準速度與一致性對特殊要求的反應時間速度 正確性和回應訊息回應與回收時間要求反應時間 反應品質 新的及時收到訂單完整收到訂單無損壞收到訂單正確的填補訂單正確的訂單請款 P 101 執行顧客服務標準 設定實際的標準 完美訂單 設定低於100 可接受的在品質上非常重要 透過顧客審議會發展顧客服務政策與標準 與顧客溝通政策和標準 衡量 監督與控制顧客服務品質的標準 P 103 總結顧客服務 假使顧客服務的基本原則不適當 則沒有什麼比這更重要的了 顧客對服務有不同的定義 全部顧客的價值並非相同 關係並非是單一構面的 夥伴關係與附加價值可以 鎖住 顧客 P 103 P 104 期望缺貨成本 缺貨發生時 可能有以下四種情形 顧客等待待補訂單喪失銷售喪失顧客 P 104 期望缺貨成本 P 106 配銷通路 是指從生產者到最終使用者或消費者參與產品流 服務流 資訊流和金流的一家或多家公司亦或個體所組成 這包含種種的中間商 也包括我們所說的批發商或零售商 P 106 圖3 14物流與行銷通路 P 107 物流通路 行銷通路 圖3 15食品製造業配銷通路 P 108 配銷通路的成長與重要性 P 108 公司劇烈成長為量販業 量販業者如沃爾瑪百貨 Kmart Sears和Target 目標擠壓更小的零售商 物流的本質改變為需求客製化或講究符合特定需求的物流系統 成功的零售商立基於好的物流系統效率性 第3章結束 III 管理流程規劃 目录 組織对管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點 发展战略对组织和管理的要求 十五 发展战略对组织的要求 抓住洗衣机 空调和冰箱三大核心产品进行未来发展 进入中国白色家电市场前三名 使小天鹅成为中国白色家电第一品牌内部驱动和外部扩张并举 围绕核心竞争力实现战略增长从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导 以顾客为中心的战略 加强品牌建设 树立优质品牌形象 建立强大的市场营销和销售队伍 增强售后服务功能 向消费者提供满意的产品2005年实现销售收入200亿元人民币 利润10亿元人民币 创汇2亿美元 其中洗衣机销售收入达60亿元 市场份额全国第一 未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展 适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要 对核心业务提供足够的资源和发展空间 保证核心业务的持续发展管理模式 功能 和流程必须确保各核心业务实现经营目标 为实现全集团的战略发展目标作出贡献 同时创造综合效应 达到资源共享 优势互补 互相推动 有效降低管理成本建立 以市场为主导 以顾客为中心 的组织结构和管理能力 做到贴近市场 贴近消费者 能对市场变化和消费者需求作出快速反应 与市场紧密整合对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理 培养员工对公司的认同感 强化员工与公司的联系纽带 使员工时时想到为客户增加价值 以做 小天鹅人 而自豪 愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献 资料来源 十五 企业战略发展规划 組織对管理流程的要求 小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求 管理流程的设计必须能支持组织未来的发展 对管理流程的具体要求 流程服从企业发展策略 必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式 功能及流程 確保經營目標之實現 要达到这一目的 必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点 重新定义流程的功能和优化管理流程 流程的设计要突出公司策略发展的重点 体现为消费者增加价值的要求 注重市场反馈 消费者需求变化 行业发展趋势等因素职责分明 清晰定义公司层次 各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能 實現企業內部各相關部門之間的定位 權責界定與劃分 明确部門主管與高層管理团队的职 责 权 每个流程均有一个主要负责部门 但负责部门必须综合其他相关部门的意见 同时还应体现从上到下 从下到上的原则平衡集中与分散的管理方式 體現 分 與 合 的原則 明確理順管理關係 充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处 使每一个单位都充分发挥作用 达到其经营目标 这一原则体现在裁决流程上就是贯彻分级授权的原则 使每一级管理者根据事件的重要性都有不同的裁决权限 而不使裁决权限过分集中在最高管理者手中 使管理更有效率协调各部门之间流程的横向流动 必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制 确保跨部门的流程能顺利实施 如月度产销储计划的制定和修改流程必须涉及企业发展 生产 销售 市场营销 物资等部门 由这些部门共同完成规范的制度超越领导者个人的因素 透過明確的管理流程規劃與落實完善的 規範化的管理流程制度 淡化管理者個人因素 加強制度的約束力 使流程能超越领导者个人的活动 科学地管理日益复杂和庞大的企业 所有流程的实施都注重明确的归属关系 按事先既定的流程进行 除非出现非常情况 不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境 既要有高级管理层进行改革的决心 又要有高素质的员工作为组织保证 为达到这一目的 必须強化绩效评估体系之角色與功能 增设激励机制 鼓励创新和激发个人潜力加强组织沟通渠道 加強人力資源管理及信息管理之功能 組織对管理流程的要求 目录 組織对管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點 管理流程的应有功能未得到充分的发挥 现有管理流程在功能面上的问题 对公司发展带来的影响 难以透过流程的整合来聚合企业核心能力 进而提升整体生产力流程着重于日常操作 员工忙碌却难有高的工作满足感 此外 各专业部门无法作出高附加价值的贡献 企业的竞争力难以提升外在环境一日千里 如果管理流程缺乏市场信息的输入与连结 会有与市场 消费者脱节的隐忧专业技能无法配合流程要求 造成流程执行的质量不高流程自动化程度不高 造成重复的手工作业及错误发生 致使管理成本相对提高缺乏整合性的职能管理 部门之间各行其事 对内造成管理资源浪费 对外没有统一代表小天鹅的标准流程执行前 未做好必要的評估與準備 没有真正起到快速综合协调各项计划的作用 現階段管理流程的問題 流程以事务性执行或汇总为主 属操作层面的日常作业 较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展 附加价值有限关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制关键流程专业化的能力尚未建立 使得流程无法实现应有的功能流程自动化的程度不高 导致流程效率不高集中管理程度不高 尚未體現资源共享的优势 现有管理流程在标准化上的问题 对公司发展带来的影响 部门之间的工作流程职责划分不够清楚 对於每个关键步骤必要的信息输入 产出以及任务接口均缺乏明确的规范 造成流程执行品质难以提升缺乏明确的流程规划与执行标准 以致員工缺乏遵循的依據 多以个人经验为标准 事後也难以评估绩效缺乏明确的流程的负责人的规划 以致流程结果无人负责或发生推诿的现象员工必须透过非正式的沟通来推动工作 除了浪费管理成本外 也容易造成员工 多一事不如少一事 的心态以部门或个人的角度来考虑工作分配或流程的实施 忽略整体资源的共用的概念 以致造成流程重覆或工作重覆的现象无法快速而精确的配合内外环境之变化而调整流程沟通程序紊乱 时有越级现象发生无法透过标准化 量化的流程管理来累绩经验 精益求精决策权力过於集中高层 影响流程成效 同时也无法对市场作最快速的反应 流程的标准化不足 加上没有书面的 成文的流程 导致各个部门在执行工作时随意性很大流程的概念普遍缺乏 造成工作常以自我为出发点 而忽略整体流程效益流程的负责人 processowner 并未界定 无法推动流程的发展 其中包括跨部门流程的发展决策权力过于集中在高层部分重要的关键流程缺乏明确的规范 标准的管理流程还有待建立 現階段管理流程的問題 现有管理流程在绩效管理上的问题 对公司发展带来的影响 由于每个工作流程都未制定一个流程负责人 不利于流程绩效管理的实施 特别是一些跨部门的流程 涉及的部门人员较广 没有流程负责人将使流程工作运作时部门间的协调功能无法充分实现 工作流程中各关键控制点的绩效考核指标未确定 无法对流程执行者和流程负责人进行工作流程的考核 最终会影响流程实施的效果 现有各工作流程的周期无明确定义 使得流程绩效考核无标准的时间界限 流程中部门与部门之间的接口部分职责划分不够清晰 导致绩效考核时的困难 关键流程的负责人 processowner 未界定 流程执行期间 缺乏全程管理人员 对於流程执行成果也没有明确的人员或部门负责关键流程的绩效考核指标并未确认 缺乏流程执行的指导性与管理重点工作流程的周期无统一标准 也缺乏优先次序的规划部门与部门之间的工作流程定义不清楚 以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高 同时也难以就流程结果评估各部门的绩效表现 管理流程还未与绩效考核密切挂钩 現階段管理流程的問題 对公司发展带来的影响 主要管理流程相关部门的权责与角色不明确 导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作 造成资源浪费 又或者工作流程中的有些部分由于权责不明确导致无人实施裁决程序不明确 造成管理上的不规范行为 诸如越级汇报 越级信息沟通等 流程具体执行岗位的授权不足 导致行使权利时困难重重 管制与稽核的授权层次过高 决策权力过于集中在高层 权利的下放力度不够 既过多增加了高层管理层的负担 又不利于下层具体工作的高效率实施决策层次一旦集中高层 就很难要求员工就其职责负责执行成败的责任 当然在绩效评估时也难以论断责任归属 关键管理流程相关部门的权责与角色不明确 部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范管理层次的授权不足 事事请示上层 容易造成延误裁决流程不透明 裁决程序未严格执行 裁决周期也难以控制员工专长与能力未必能配合流程职责的要求 以致影响执行成效部份工作交派以方便为考量 并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点 现有管理流程在执行面上的问题 管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责 現階段管理流程的問題 目录 組織对管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點 根据管理流程设计的一般原则和现阶段存在的问题 我们的流程设计追随以下一些指导原则 选择能帮助小天鹅增强核心竞争力的关键管理流程注重流程的标准化和规范化清楚地界定流程所涉及的横向关系确定流程涉及各层面的职责划分明确在什么环节作出决定重点发展能为小天鹅增加价值的流程强化各管理部门的决策能力 发挥中 高层管理人员的积极性 改变权力过分集中而影响管理效率的情况体现共享职能部门统一集中管理的原则建立横向流程 加强各部门之间的协调和配合流程的建立紧紧追随 以市场为导向 以客户为中心 的原则 同时注意满足内部客户的需求建立自动的反馈系统 保证流程能不断地更新和改进 管理流程設計重點 流程設計的原則 流程設計首先必須掌握高價值的主要流程 對小天鵝公司目前的管理狀況而言 策略規劃及业务管理為二大管理重點 分類 选择原因 策略規劃指導事業發展的整體方向 長期的战略規劃必須與企业的短期策略和行動方案整合 以達到長期的战略目標海外事業發展需要一套清晰明確的流程來管控海外事業的績效 風險及新興機會 內容 策略規劃海外發展策略規劃 財務管理人力資源發展管理信息技术管理采购管理產銷儲管理研發管理營銷發展管理裁决管理内部审计管理 流程的選擇 策略規劃 业务管理 管理流程設計重點 企業發展需要一套清晰明確的管理流程來管控各主要管理功能的績效 風險及新興機會 有效的財務管理及計劃管理流桯會協助企業作優良與確準的工作指導 而使資源的價值能夠最大化一套與市場需求密切結合的研發管理流程及營銷管理流程 能實現企業 以市場為中心 的經營目標高效率的信息技術管理流程 提昇流程自動化的程度 優化企業競爭力採購管理流程要能有效地集中管理與資源共享 以利整體采購作業之管控 並為 集中物流中心 的目標為準備優質的內部審計管理流程 能有效地督導企業發展 降低事業風險 分層負責的裁決管理流程 協助企業達成充分授權的管理目標 组织结构基本框架 CEO首席执行官 COO首席运营官 董事会 洗衣机业务副总 其它 副总 技术中心 副总 财务总监 副总 企业发展 副总 行政人事 人力资源部 行政办公室 企业发展部 信息技术部 财务部 绩效管理部 证券部 副总 物资部 营销规划部 总裁办公室 房地产 监事会 管理流程設計重點 销售公司 洗衣机厂 副总 国际业务部 内部审计部 管理流程与组织结构是息息相关的 本阶段的管理流程是建立在以下的组织框架上 技术中心 物资部 管理流程設計重點 本阶段的管理流程设计包括11个管理功能 总共涵盖了11个职能部门以及董事会和CEO 策略发展1 1企业策略规划流程1 2项目投资管理流程1 3绩效管理流程 财务2 1预算规划流程2 2资金管理流程2 3应付款流程2 4应收款流程2 5成本管理流程 人力资源3 1人力规划流程3 2招聘流程3 3培训流程3 4薪资规划流程3 5晋升管理流程 信息技术4 1信息技术策略规划流程4 2信息技术服务提供流程4 3信息技术资产管理流程4 4系统开发项目管理流程 采购5 1国内采购 原材料 辅助材料 零部件采购流程5 2国外采购 原材料采购流5 3定牌采购流程5 4供应商管理流程 产储销计划6 1产销储计划制订流程6 2产销储计划调整流程 研究开发8 1新产品开发流程8 2研究设计项目管理流程8 3质量管理流程 裁决10 1裁决流程 海外发展策略规划9 1海外发展策略规划流程9 2海外投资项目流程 营销规划7 1品牌宣传与策划流程 内部审计11 1内部审计流程 管理流程設計重點 管理流程与各部门 生产厂 销售公司有密切关系 须藉各部门间的紧密协调 以达到管理功能的目标 管理流程設計重點 管理流程与各部门 生产厂 销售公司有密切关系 须藉各部门间的紧密协调 以达到管理功能的目标 管理流程設計重點 7 营销规划管理7 1品牌宣传与策划流程8 研究开发管理8 1新产品开发流程8 2研究设计项目管理流程8 3质量管理流程9 海外发展策略规划管理9 1海外发展策略规划流程9 2海外投资项目流程10 裁决管理10 1裁决管理流程11 内部审计管理11 1内部审计流程 管理流程与各部门 生产厂 销售公司有密切关系 须藉各部门间的紧密协调 以达到管理功能的目标 企业策略规划保证小天鹅增强核心能力 发展成为具有竞争力的现代企业 現有功能定位 对股份公司和子公司经营计划完成情况进行监控和考核制定年度经营大纲 规划每年的生产 销售目标制订月度经营计划 包括产量 销量安排 利润测算 销售费用管理等汇总 综合平衡各部门上报的部门计划项目投资管理 未來功能定位 制定具有前瞻性的 决定企业发展大方向的策略策略的制定建立在对外部竞争环境和企业内部核心能力的把握之上策略的制定体现从上到下 从下到上的原则 集中企业最高领导层和相关部门领导的能力单独设立绩效管理部门 进行全公司范围内的绩效考核 功能差异分析 现有计划功能还多为操作层面的日常计划管理 缺乏公司总体战略规划 未来策略管理功能划分近期经营计划长远策略规划 做到经营计划和策略发展并重目前计划制定以汇总为主 较少考虑外部竞争环境和内部核心能力的发展 未来流程加强企业发展部的主导作用 超越汇总功能 取长远发展的眼光 从适应市场竞争环境和发展企业核心能力的高度来设计策略制订策略规划流程注重综合最高领导层和相关部门的能力 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 策略规划管理流程 1 1企业策略规划策略规划超越日常操作层面 注重企业的中 长期战略发展方向对内综合财务 营销 生产 销售等关键部门的意见 对外考虑竞争对手动态 行业发展趋势 市场状况和宏观经济形势策略的制定建立在对企业自身竞争优势 劣势 面临的机会和威胁的分析之上企业的策略应该在企业内部取得广泛的共识策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力策略的制定是从上到下 从下到上的往复过程策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订1 2项目投资管理在注重中 长期策略规划的同时 制定合理的项目投资管理规划项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准项目投资由投资评估小组集团实施 评估小组由企业发展部牵头 财务 技术和销售等关键部门参与投资项目的可行性分析包括财务分析 技术分析和市场分析1 3绩效考核绩效考核与财务数据的收集处理密切关联 绩效考核因此应与财务部密切沟通 除此之外 亦应与人力资源部和生产 销售部门积极配合绩效考核以各部门自订的规划为输入信息 结合公司的经营目标制定具体指标 与各部门沟通 再由各部门根据各自的具体情况进行分解 同时参考国内外同行业的指标 形成一个从下到上 从上到下 从外到里的往复过程绩效考核与各部门的目标和对员工的激励机制挂钩 管理流程设计重点 1 1企业策略规划 1 2项目投资管理 1 3绩效考核 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 财务管理的目的是对企业经营活动进行核算监督 高效合理地进行资金 金融资产的管理和运用 为公司创造价值提供服务 現有功能定位 未來功能定位 分离集团和股份公司的财务工作 使股份公司财务部能集中于股份公司的财务工作销售公司 洗衣机厂财务工作将有别并在一定程度上独立于股份公司财务 但受股份公司在资金划拨 资金运用等方面的统一管理工作重点将不仅仅是日常的会计工作 还有一大块将是财务优化工作通过先进的管理系统 例如 SAP 提供及時與正確的信息来完善股份公司的统一集中管理的理念 功能差异分析 将工作重点向財務管理 分析和优化转移 意味着合理优化资本结构 有效运作闲置资金 进行短期或长期的资金运用及风险管理 财务部将会同其他部门一起积极寻找有利润的投资机会 规划和制定上市公司的融资方面的战略 为控股子公司和合资企业提供财务方面的指导建议 管理上市公司国内外的金融资产 有利于股份公司战略的高度把握财务工作利用现代化的信息管理系统 例如SAP 来达到生产 销售 仓储 货运和财务之间的接口 使得企业在成本控制 应收款 应付款等方面的管理做得更及时 准确和科学 管理功能远景目标與未來角色 现有的财务管理涉及股份公司财务和销售公司财务 股份公司财务 会计核算 包括成本 销售和材料核算 应收应付款管理 资金调度 子公司现金流量和银行现金管理 预算规划 税务 销售公司财务部不独立核算 货款直接回笼到股份公司 起承上启下的作用 向下对分公司按销售计划和销售业绩进行管理和考核 向上对股份公司财务部直接负责股份公司对销售公司 集团的其他工厂 控股子公司 非控股子公司 海外分公司的内部财务进行审计监督 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 财务管理流程 2 1预算规划流程体现了年初规划和年中修订的过程 以反映流程的整合性体现了由上至下 由下至上预算规划制定过程 以反映流程的循环性2 2资金管理流程在流程设计中 体现了股份公司集中管理的理念 但是在裁决权限上有一定的权力下放 并且在会计工作的事务处理上会有一部分下放到洗衣机厂 销售公司层次 增加了对筹资 融资 优化资本结构工作的体现2 3应付款流程流程设计中 注意了其他部门的接口 付款与资金计划的一致性 以及付款裁决权限的下放重视与供应商的对帐工作 以保证货款的及时准确支付2 4应收款流程参考了SAP对于物流 销售的设计 考虑到未来SAP财务模块上与其他模块的整合体现坏帐的分级审核确认原则25成本管理流程体现了与SAP系统成本控制的整合性强调事前预测 事中实际成本与计划成本的比较分析 以及事后计划调整的连贯性和一致性 管理流程设计重点 管理功能远景目标與未來角色 2 1预算规划 2 2资金管理 2 3应收款 2 4应付款 2 5成本管理 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 人力资源管理通过公平 合理 人性化及具成本效益的管理方式 雇用 培育小天鹅所需的人才 激勵員工工作表現 以創造最大的效能和員工發展的理想環境 現有功能定位 未來功能定位 功能差异分析 處理一般人事事務類工作 主要負責股份公司和洗衣机厂 销售公司人力資源管理 如招聘 勞動合同的签定等上級理念的傳達與執行者組織設計執行者推動部分技術專業人員培訓 人力資源制度專業經理人 咨询者及執行者變革的动力配合公司策略 不斷培養與提昇企業核心競爭能力激勵與管理員工績效 引進先進 科学的人力資源管理概念 建立起规范的各项人力规划 运用和发展的制度体系並向各部门提供專業咨询积极推動組織變革管理 以人员技能的程序培养和更新为目的 塑造小天鹅 以市场为导向 以客户为中心 的新企业文化培育員工技能 包括技能的確認 取得與發展 活化人力運用 經驗 技術交流依各部門業務特性 訂定有效 適用的績效評估方式與標準 包括薪資 獎金制度以取得員工的共識與認同 逐步加強員工职业生涯規劃與咨询功能 鼓励员工的积极表现 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 人力资源管理流程流程 3 1人力规划人力资源规划是一个持续的动态过程 应随组织发展作适当调整 公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况 通过人力供需计划匹配等技术措施 包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新加強人力預算管控及成本统计的辦法 加強員工成本效益的意識3 2招募 3 3培训计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开 省却不必要的呈报和裁决 从而提高效率 减少行政成本和实施的 前置时间 注意人才资料库的建立与维护 员工技能档案也要随每次培训而及时更新 培训评估要分别归档存查培训项目正式启动之前 必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求 并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求 以保证培训内容和参加人员的切实有效3 4薪资规划分析 修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法 结合小天鹅实际情况 就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议 管理流程设计重点 3 1人力规划 3 2招募 3 3培训 3 4薪资规划 3 5晋升管理 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 信息技术管理功能旨在通过领导应用先进的 被证实有效的信息技术来通过提高管理效率 进而实现具有竞争力的业务战略和经营计划 現有功能定位 未來功能定位 负责股份公司公司信息科技架构的整体规划和协调根据事先达成的内部服务内容向全公司提供准确及时的内部服务负责全公司信息技术基础设施的设计和实施 包括软硬件設備的资产管理 数据备份 网络建设规划与维护等进行或组织进行公司应用系统软件的开发和维护为公司员工提供有计划的信息技术培训 以提高公司员工素质 功能差异分析 目前信息技术归属于企业发展管理功能 為二级管理功能 未来需提升信息技术的功能定位 使其具有策略规划职能倡导企业内部以客户为中心的服务精神 进一步提高信息技术服务的质量和效率目前有些部门內部自設信息管理職位 没有很好地统筹规划 未来信息技术将集中管理目前IT资产的采购和调配没有经过IT的审核协调 未来IT将负责全面管理公司软硬件设备的规划调配 优化公司的信息技术基础设施目前信息技术尚未能有计划地为公司员工提供IT技术培训 未来IT技术培训将成为重要的信息技术管理职能 管理功能远景目标與未來角色 负责全公司硬件维护和数据备份进行小型软件开发 维护和修改提供信息技术相关的服务负责网络建设规划与维护 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 信息技术管理流程 4 1信息技术策略规划IT策略和规划的首要条件是支持管理和业务功能的实现强化IT规划的成本效益意识IT规划的具体内容必须与各个相关部门取得共识4 2信息技术服务提供对IT支持服务的水平必须要有落实成文的标准 从而推动IT服务的质量和效率内部服务的内容需要能为其他部门所接受 并能定期根据实际情况进行调整对于内部服务的执行结果应有公正合理的考核 提供适当的激励机制以确保服务的持续进行4 3信息技术资产管理对于IT资产有清晰的采购记录 历次维护记录IT应主动地定期对IT资产进行健康检查 及早发现隐患并有效解决4 4系统开发项目管理IT项目的起源应是各个管理部门和业务部门对信息技术的需求设定IT项目前必须要有严谨的项目可行性分析 牵动整个公司的大项目须经执行委员会审批项目立项后应立即组织成立经验丰富的项目管理委员会 担负起项目管理较为复杂的职责对合作伙伴的选择采取严谨的竞标评估方式制定详细的项目执行计划 对项目进程进行有效控制必须重视系统开发后的全面测试和用户的深入培训 管理流程设计重点 管理功能远景目标與未來角色 4 1信息技术策略规划 4 2信息技术服务提供 4 3信息技术资产管理 4 4系统开发项目管理 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 采购管理功能的目标是掌握物资商情及供應商信息 有計劃地購入優良產品及服務 適時滿足用料需求 並謀求整體成本之降低 現有功能定位 未來功能定位 功能差异分析 處理洗衣机厂的原材料和部分零部件之採购事宜处理定牌整机的采购事宜負責總體的採購辦法之研擬與修訂 进行一些基本的供應商选择和管理工作 策略性採購管理者整合的集中采购者 寻求综效 訂立一致的採購辦法 設計與推行標準化作業流程 以保证公司核心业务的发展并达到 十五 规划和长期策略目标的要求著重在發掘統購機會 工作重心從 例常性采购作業處理 轉為 採購效益最大化 并以此为目的和指导方针来制定采购策略制定採購策略集中采购大批量办公用品和固定资产 包括信息技术资产 主動尋找各部门間的採購綜合效益与长期稳定 有良好信誉的供应商建立战略性伙伴关系 增大长期合约的比例 以減少採購案件處理工作量 並通過購買大量物资發揮經濟規模效益的談判優勢 尋求供應商更好的服務與價格 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 采购管理功能的目标是掌握物资商情及供應商信息 有計劃地購入優良產品及服務 適時滿足用料需求 並謀求整體成本之降低 現有功能定位 未來功能定位 功能差异分析 专业的采购领导人 强化费用控制 完善事先的预算规划和事后的成本统计贯彻成本效益意识 建立行之有效的績效管理與獎懲體系研究先進的採購及物料管理方法 藉以找出持續改善的方案負責新方法 新技能 新觀念的教育訓練與溝通 輔導總体而言 未來的角色導致对新技能的需求 特別是在 專案計劃與執行能力談判能力溝通能力策略規劃物料商情蒐集與分析供應商資訊蒐集與分析 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 采购管理流程 5 1国内采购 原材料 辅助材料 零部件 5 2国外采购 原材料物资部应首先实现采购计划的统一制定及采购成本数据的统一汇总和分析 洗衣机厂对于零部件的采购仅限于执行层面 以减少运转周期 提高效率对于原材料等大量采购的主要生产性资料 其采购流程须加强管控 除了定期议价 比价 应尽可能保持两家以上供应商同时供料 以免受到供货品质的影响 妨碍生产作业 对原材料市场的短期供应情况应维持一定的预测 遇到其供应量 价将大幅变化时 须事先通知有关部门 如生产部门和财务部 以便采取应变措施应当特别加强对在途物资的追踪和监督 力求其交运 保管的完好 拨付 移转的控制力求完整 如有遗失或短损 责任必须明确 逾时甚久的在途物资 应追查原因5 3定牌采购加强对定牌采购产品的驻厂监督和入库后检验 强调品保部门的配合 物资部应安排日期 时间会同品保部依照 定牌厂考核记录表 对厂商进行考核 其中以厂商交货品质 准时度及配合度作为评估重点 考核记录应及时在定牌厂商主档资料中加以维护 若考核成绩未达标准 应由物资部通知限期改善 并酌量减少订购量 若仍未见改善 可报请权限主管核准取消资格 管理流程设计重点 5 4供应商管理 5 1国内采购 原材料 辅助材料 零部件 5 2国外采购 原材料 5 3定牌采购 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 現有功能定位 主要业务经营活动的协调渠道之一综合平衡制定各项月度经营计划当市场需求发生变化 进行各项计划的调整 未來功能定位 核心业务经营活动的运营枢纽 计划和控制中心综合平衡制定各项月度经营计划 协调所有与核心业务经营活动相关的管理和业务部门制订综合的经营计划优化核心业务链的整合 促进各部门在业务管理和运作上的合作当市场以及公司运营的动态状况发生变化时 立即调控各相关计划当市场以及公司运营的动态状况发生变化时 主动迅速地提出调整需求当预定计划需要发生调整时 立即由股份公司总计划职能组织调整各个相关计划 并立即呈报COO CEO审批监控并指导各个计划的进行 功能差异分析 目前总计划职能主要起到的是综合和简要协调计划的功能 未来总计划应提升到对核心业务链的规划功能 通过最有效地整合各相关部门的计划工作 创造更高价值目前总计划职能属于被动地接收计划调控的信息 未来总计划职能将变为灵活主动地掌握各个计划进行的情况 力争在第一时间内掌握计划变更的信息未来的总计划职能必须比目前更为主动地监控并指导各个相关计划的并行进展未来股份公司总计划职能当预定计划发生调整时 真正起到快速综合调控各项计划的作用 避免只是简单记录计划的调整目前当预定计划需要发生调控时 部分相关部门可能越过企业发展部计划部的协调机制而直接互相联系 未来各相关部门应严格遵循计划制订和调控的流程 管理功能远景目标與未來角色 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 产销储计划管理功能旨在建立和增强小天鹅 以销定产 产销一体化 的核心能力 提高企业的市场竞争力 产销储计划管理流程 6 1产销储计划制订通过流程进一步明确股份公司总计划职能的定位 使其真正履行规划核心业务链及综合平衡制订各项计划的功能产销储计划必须以市场需求为主要驱动因素 结合考虑公司在生产 技术 物流和财务等方面的实际情况股份公司的总计划职能必须具备综合制订各个计划的信息支持 如销售计划草案 生产能力 库存状况 成本费用等全面信息 和工作能力6 2产销储计划调控通过流程进一步明确股份公司总计划职能的定位 使其真正履行公司快速协调进行计划调控的功能股份公司的总计划职能必须重视对各个计划进展的主动控制能力 促进各部门在业务管理和运作上的合作各个计划互相关联性很强 每个计划的调整都会影响到其他计划的并行进展各相关计划职能应严格遵循计划调控的流程 做到以股份公司总计划职能为枢纽核心各种因实际情况而产生的计划改变必须迅速反映到股份公司的总计划职能 而后由股份公司的总计划职能负责立即平衡调控其他各个受影响的计划 并立即呈报COO CEO进行审批 管理流程设计重点 管理功能远景目标與未來角色 6 1产销储计划制订 6 2产销储计划调控 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 現有功能定位 未來功能定位 功能差异分析 目前股份公司和销售公司在营销规划上存在职能重叠的现象 造成职责不清 影响营销效率 未来股份公司将负责市场研究 企业的品牌管理和和形象建设 将具体的新产品市场开发和产品营销职能转移到销售公司 避免功能上的重叠交叉未来股份公司从这些功能里解脱出来以后 可以进一步集中资源向消费者传达 小天鹅电器 而非 小天鹅洗衣机 的形象 管理功能远景目标與未來角色 股份公司 国内行业分析和市场研究集团所有四大产品的营销规划品牌管理 集团形象建设 包括40平方米以上的卖场布置 整条街的路牌广告等新产品推广介绍 上市准备 定价 产品价格管理销售公司 市场调研和策划促销管理公共关系和媒介管理平方米以下的卖场布置 股份公司 国内行业分析和市场研究品牌管理 集团形象建设 大型的联合产品的卖场布置 整条街的路牌广告等股份公司所有产品的联合促销股份公司的公共关系和媒介管理销售公司 针对销售公司的具体营销策略制定和执行新产品推广介绍 上市准备 价格制定 产品价格管理针对销售公司的市场调研和策划针对销售公司的促销计划制定和执行销售公司的公共关系和媒介管理针对销售公司营销的卖场布置 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 营销规划管理功能旨在提高企业的品牌形象 领导组织各个产品部进行联合产品的市场促销 营销规划管理流程 7 1品牌宣传与策划企业整体品牌宣传 策划以及联合产品促销都必须有充分的依据 如建立在年度经营大纲的基础上 并结合品牌形象调研和竞争对手动态分析等各种方式各个品牌宣传与策划活动方案应与销售公司进行讨论沟通 进而开发出行之有效的具体活动方案在具体品牌宣传与策划活动方案的执行过程中 股份公司负责对销售公司活动执行情况的监督和指导在每个活动方案的适当阶段 需要对活动的效果进行有效的收集和整理分析 及时发现各种存在的问题并加以改进为激励达到各个活动方案的预定目标 需要在活动方案制订阶段即设计相应的考核和激励机制 管理流程设计重点 管理功能远景目标與未來角色 7 1品牌宣传与策划 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 研究开发管理确保小天鹅推出适合市场的创新产品 达到高效率的研究项目管理水平 以及实行严格的质量管理机制 現有功能定位 洗衣机研究开发以及技术 质量管理新产品开发和新技术的采用协助其它子公司之工业设计 並提供人员和软件支持承担定牌厂合作项目的测试和检验并制定出厂合格标准进行相关技术的研究工作与国家有关主管部门联系沟通 争取承担国家技术创新项目的任务 未來功能定位 以技术创新来确保小天鹅发展和巩固核心竞争力 开发满足消费者需求的创新产品 保持小天鹅在洗衣机技术上的领先优势实现长远发展战略 达到2005年的目标建立以市场为导向 以顾客为中心的新产品开发机制 将新产品的开发从以技术为主的定位转变为整合生产 质量 市场 营销等各种因素为一体的定位加强研究项目的管理 注重标准化和制度化 加强部门之间的联系 做到资源共享建立知识管理体制建立权威的质量控制体系 功能差异分析 目前新产品开发的决策和过程还未充分体现以市场为导向 以客户为中心的理念 未与其他关键部门形成紧密的合作关系 未来新产品开发流程紧密整合技术 生产和市场 各部门要就新产品开发提供明确的决策依据 项目小组包括各关键部门的代表目前新产品开发缺乏协调一致的长远规划 以被动反应为主 未来新产品开发流程注重长远规划和超前设想 把眼光放在两 三年甚至更长时间以后的产品上目前各研究设计部门之间 研究设计部门与质量控制部门之间 研究设计部门与生产部门之间 总部技术中心与子公司技术部门之间缺乏沟通 做不到研究成果的共享 未来流程力促各部门在各个阶段的交流与沟通目前研究开发和质量管理工作存在随意性 未来流程注重加强对研究和设计项目的科学管理 实行统一规划和引进标准程序目前缺乏完备的知识管理体系 未来流程设计增加知识管理的功能 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 研究开发管理流程 8 1新产品开发体现以市场为导向 以客户为中心的原则 超越技术的层面 将一流的技术与创新的产品与市场紧密相连 在新产品的开发过程中达到研究设计与生产 财务 营销 销售的密切合作产品构思和概念设计阶段不但对产品本身定位 而且进行市场研究 按人口因素 生活方式 产品用途 以及购买习惯等进行客户细分 确定新产品要销往的目标市场和目标客户流程设计引进策略和风险分析 分析影响产品 工艺流程 销售渠道 售后服务的策略因素 包括生产 质量监测 产品进入市场的渠道 定价 成本 营销 产品退出市场等要素根据市场走向超前进行新产品开发 避免被动反应8 2研究设计项目管理增加研究设计部门之间 研究设计部门和其他部门之间的沟通 达到研究成果共享做到研究 开发和质量控制工作统一规划 标准化和制度化 避免随意性建立和加强知识管理机制 确保核心能力持续发展8 3质量管理建立全面的 超越技术部门的 各部门之间协调一致的质量监控体系质量管理超越具体的检测和控制工作 重在全公司范围质量体系的建立和运行 质量体系的审核和修订 以及质量文件的编撰质量管理工作包括环境保护的内容 管理流程设计重点 8 1新产品开发 8 2研究设计项目管理 8 3质量管理 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 海外发展策略规划帮助小天鹅开拓国际市场 增强国际竞争力 逐步发展成为世界品牌 現有功能定位 股份公司进出口业务海外贸易公司协调管理海外子公司管理国外技术 市场信息收集 未來功能定位 根据股份公司总体战略规划制定公司海外投资 营销 发展策略 包括投资力度 区域市场 投资种类 合作伙伴选择等统一管理公司的海外贸易和投资业务 力求达到海外企业之间共享资源 整合销售渠道和供应链 共同开发市场监控现有海外合资公司经营情况和财务状况汇总和分析海外技术 市场和金融信息并将之分类存档 提供公司领导决策 功能差异分析 目前对海外发展缺乏总体的长远策略规划 市场开拓和投资力度不够 不足以支持小天鹅成为国际化的大公司 实现2005年创汇2亿美元的目标 未来功能由CEO直接负责海外发展策略 具体的策略制定过程由国际部牵头 综合企业发展部 财务部 生产 销售和海外子公司的能力目前海外发展未纳入公司的整体长远规划之中 未来海外发展策略的制定以公司发展策略为指导目前国际发展部的功能比较簿弱 对海外子公司缺乏直接管理 对进出口公司的业务也没有直接的指导作用 未来功能加强国际部的领导协调作用 在长远策略的规划和具体项目投资上发挥关键作用目前没有集中的知识管理体系来收集和整理国际市场的信息和技术发展动态 未来流程设置海外市场调查研究功能以帮助管理者进行海外发展决策 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 海外发展策略规划流程 9 1海外发展策略规划以增强核心能力 提高竞争力为出发点 加强小天鹅开拓国际市场的力度 制定统一的海外中 长期发展策略 突出开拓国际市场的重要性 海外发展由CEO直接负责 重大决策报董事会批准 通过国际发展部统筹管理市场开发海外事业发展力求尽可能发挥海外企业的互补优势 整合供应链 做到共同开发市场和统一采购海外发展规划的制定需要多个部门参与海外发展策略的制定以公司远景目标为指导9 2海外投资项目管理海外投资项目的目标和构想 以及投资计划的制定均须董事会审核批准通过国际发展部统筹管理海外投资业务海外发展规划注重选择最佳投资方式 组织项目 实际经营 直接投资 间接融资 设备投资 服务投资 贸易等 可行性分析和风险评估 可行性研究包括财务分析 技术分析和市场分析 具体内容包括投资回报 成本 技术创新程度 目标市场和目标客户等 风险分析包括财务风险 市场风险 合作伙伴风险 政治风险等 管理流程设计重点 9 1海外发展策略规划 9 2海外投资项目管理 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 裁决管理贯彻分级授权的原则 确保在集中控制重大经营决策和活动的前提下 扩大中 高层管理人员的责权 快速高效地完成管理任务 現有功能定位 提高公司管理水平和经济效益界定总经理 副总经理及部长的裁决权限及操作方法决定总务 人事 技术及质量 销售 财产及财务等方面的裁决事项划分一般裁决和特别裁决 未來功能定位 裁决权限及操作方法能体现分级授权的原则 视权责的大小和事件的重要性将权限分散给各级管理人员裁决程序能迅速及时地解决经营活动中出现的问题裁决程序的制定和执行清楚 规范 透明 裁决人和申请人都知道各自的责任和权力裁决程序一旦确定 就应该有权威性 不容更改 应严格参照执行 功能差异分析 目前的裁决权限和程序过于集中在公司最高领导者手中 其他中 高层领导授权不够 例如在约100项裁决事宜中 副总经理能够裁决的只占不到10项 其余的均需总经理裁决 未来裁决流程按权责和涉及的申请事项将裁决权分散到各个管理层次目前部门领导和副总经理没有感觉到自己所需要负起的责任 仅仅是象征性地签字 将责任向上转移 未来流程的设计使部门经理和副总经理都能有明确的权责目前存在主要决策人外出而造成裁决延误 影响工作的正常进行 未来流程分散决策权力 使正常工作不受决策延误的影响目前裁决程序并未严格遵照执行 有越权裁决的情况 也有先实行而后请裁的情况 未来决策程序强调权威性和不可改变性 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 裁决管理流程 10 1裁决管理裁决权限实行分级授权的原则 按级别的高低 权限的大小 事情的重要程度决定从总经理到部门经理各自的裁决权限 使裁决不过分集中于公司最高领导 使各级管理人员都能发挥作用按所申请事情的性质 事情发生的部门 涉及的金额等事先规定详尽的裁决权限 以便管理者清楚该项裁决申请应该经过什么样的流程和由谁负责裁决的申请和批准应该与计划相联系 计划中已经包括的经营活动和开支和计划中未包括的经营活动和开支应需不同级别的负责人批准 管理流程设计重点 10 1裁决管理 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 内部审计管理目的是通过一个独立公平的部门 对公司的管理制度及其执行进行监督考核 提出改进方法 使公司管理的实行更上台阶 現有功能定位 未來功能定位 成为独立的 直接向董事会 监事会报告的内审部门内审部门将以独立 公平的身份审查公司的制度 章程的执行程度以及制度本身制定的合理性 功能差异分析 组织架构上的差异调整 未来的内审部门将是超然的独立机构 他们会与财务部的员工一起工作 但直接向董事会 监事会报告 并受他们领导进行定期和专项审计 报告结构会抄送财务总监和总经理内部审计部门的作用是通过行使内部审计的功能 确保财务工作的完整性和控制上市公