通用汽车人力资源管理系统培训.ppt

0 1 第一讲 汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 2 一 汽车经销商长期规划与发展的八大阻力 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 3 跑马圆圈的市场份额情势改变 从寡头竞争进入半完全竞争时代 汽车行业在近年来竞争的趋势愈来愈严峻 销售的压力也愈来愈大 即使是名牌加上好产品 也不容易打造优良的业绩 因为单靠性能价值比和广告攻势 不能保证销量 而国内自主品牌也快要和外资合营厂争个高低 创造另一股压力 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 4 基本上 汽车经销商 即使是多元品牌的复合企业 也没有健全的现代化企业策略和发展方向 对于永续经营的决心和努力仍然处于较低的层次 由于缺乏长远的眼光和现代化的管理决心 使得员工也缺乏生涯规划的发展保障 无法吸引到更多优秀的员工 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 5 经营的心态仍然急功近好利为优先 对于长远的投放 下真功夫把经营细节做好 和真正尊重人才 给予适当的报酬与激励 这些 回归基本 的步骤只是放在口中 没有坚持执行 所以连眼前的业绩也无法提高 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 6 管理水平追不上形势的要求 由于对管理的知识和实践的方法有所追求 但真正实施时却不是一回事 所以往往言行不一 达不到现代化管理的标准 一言堂 或者人治管理 比比皆是 有建设性的绩效评估制度也没有办法实施 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 7 没有人力资源管理策略 也不讲究人力资源管理系统中的细节操作 几乎没有多少的经销商设置专门的人力资源发展部和经理 仍然停留在人事部 人事档案管理的基本型态 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 8 企业中的组织设计和人员配置无法与时并进 既满足不了目前的需求 又无法育才 留才 储备人才作长期发展的用途 基本上只有职责而无发展 有部门组织而无团队 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 9 对于培训的功能 了解不多 基本上 当作是一种支出而不是一项投资 也无法计算培训的投资回报率 尤其在培训方法方面仍然停留在 讲堂和学习 的阶段 无法超前 再加上培训频率低 不够针对性 没有阶段性 培训的效果往往不佳 例如 售后服务除维修技术不晓得还有其他培训 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 10 汽车经销商的四大流程 即认知与销售前 销售 售后服务 客户管理 大部分的认知停留在厂商所指定的部分 对于细节的认知和认真的执行并不太感兴趣 在日会 周会 年会 集训中也没有集思广益 做知识的累集 做关键业务指标时 也不把流程的细节收入指标中 而且 由于所有流程 除销量 营业额和盈利外 没有充分的记录和分析 也无法作为报酬 激励 业绩绩效考核的依据 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 11 二 人力资源管理系统如何协助降低汽车经销商的经营阻力 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 12 塑造人力资源管理策略 带入长期发展与业绩提升的另一张通行证 经销商的使命与远见 目标和策略就像一面大旗指向发展的方向 而人力资源管理策略就像大旗旁边的战鼓 去鼓动人心 奋勇上前杀敌 让己军进退有序 达成战果 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 13 人力资源管理策略 包括以下元素 依据企业的发展策略 如 由单元品牌发展至多元品牌 市场 指当地社区 份额扩展策略 异地发展策略 发展出企业本身独特的人力资源管理策略 人海战术与精兵政策的对比 大客户销售与大众销售的对比 成本控制政策与优良服务品质的对比 传统管理政策与创新管理政策的对比 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 14 人力资源管理的现代化制度 运作可代替人事管理的日常事务之不足 而立眼于企业人才的培植 发展和储备 由于人力资源管理系统着眼于人心的鼓动和工作态度的改变 可以调动员工的积极性和向心力 这完全由于团队的建立 职权分明 注重工作气氛 适当的报酬与激励等所促成 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 15 透过人心管理的技巧 注入组织设计的硬件中 把死的制度搞活 重点在于了解员工在完成工作任务时 所需的各种支持 而企业必须满足员工这方面的需求 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 16 运用多元化 科学化 兼可数量化的甄选系统选择 挑选适当的员工 避免人力投资的浪费 并为储备人才铺路 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 17 针对性的 多元化的 广阔视野的互动培训策略与制度 可以不断提高管理层的管理水平 员工的业务能力以及调动其积极心态 现代化的培训更包括投资回报率的计算 可以更坚定管理层对培训的认可 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 18 合乎市场 事势的弹性报酬与激励系统会协助企业征才 留才 育才 从而加速企业往长期目标迈前 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 19 透明而合理化的绩效评估系统 将帮助企业以数据化 科学化的手段衡量员工的成绩与发展潜能 这将协助管理层更清楚分析目前和将来的人力资源需要 培训的针对性 和报酬与激励系统的有效性 第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势 20 第二讲 汽车经销商经营系统的组织与设计 21 一 从组织行为学观点看组织 设计的三项功用 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 22 组织必须本身是一个系统 设计的原理必须以互相协调 完成企业目标为依归 系统 有单个或数个作业流程 形成一个完整的独立体 不单能够与环境和对象接触 反应 回馈 并能做出自我诊断与更新 互相调协 系统里的个人 部门 整体都因沟通 连结而产生调协 系统里的作业不能单靠个人完成自己的目标而达成整体的目标 必须整体合作来达成整体目标 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 23 一个完整的系统组织必须具有五种不同的分支系统才会完善 生产 或服务 支援 后勤 维持适应控制 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 24 组织与设计的成效 在于 有效性 有效率性 有能力完成企业的目标 有适当的生产力 适当的投资回报来完成企业的目标 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 25 二 以汽车经销商的企业组织与设计 看组织与设计三项功用的实践 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 26 作为一个企业系统 目前的汽车经销商 其组织与设计合乎系统原理及调协功能吗 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 看一个模糊的汽车经销商组织设计图 27 中国汽车企业经销商个案 机工 电工 钣金工 漆工 总经理 管理者代表 销售部 服务部 配件部 客户经理 销售顾问 一条龙服务人员 整车库存管理人员 销售业务接待员 业务接待员 索赔员 质量跟踪员 质量总检员 试车员 车间主管 质检人员 设备管理员 机电 钣金 漆工组长 综合管理部 财务部 配件计划员 配件销售员 配件仓管员 文员 电脑系统管理员 会计 出纳 结算 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 组织设计图 28 系统组织是为工作流程服务 汽车经销商的四大流程为 认知与销售前流程 销售流程 售后服务流程 维修与零件 客户管理流程 客户满意度监察 客户跟踪与客户管理 从上述a 的组织设计图看 目前的组织设计是否顺畅的完成四大流程 部门内部人员配置问题 以及岗位职责问题 部门与部门之间的沟通 调协问题 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 29 目前的组织设计是否可以立刻做出回馈 自我诊断与更新 反应与回馈之前的问题 谁 和应用什么方法收集第一综的市场讯息 收集后又如何运用 拥有什么样的自我诊断与更新的措施和管理工具 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 30 汽车经销商的组织设计是否有足够的五种分支系统 基本上 汽车经销商的组织设计中 以生产 服务 支援和控制三种分支系统为主 缺乏维持与适应两种分支系统 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 31 所谓维持分支系统主要是以修补组织设计的缺点 作为灭火队功能的设计 亦可以当作蹲点研究的功能看待 基本上 汽车经销商的总经理负起了这个责任 而由部门主管加以协助 但主要形成头痛医头 脚痛医脚的情况 未能彻底 长远解决问题 这是有碍经销商的长期规划和发展 而且总经理和部门主管 许多时候也没有足够学识和实践经验来完成这责任 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 32 适应以分支系统主要指对环境 对象的反应作出相应措施 谋求更长期的发展 汽车经销商 基本上没有专人管辖这个分支系统 如客户追踪与管理都由销售人员或售后服务接待员来承担这个责任 为谋求更高的业绩和企业发展 汽车经销商最好设专门职位来承担此责任 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 33 检查组织设计所建造的果效 有效性和有效率性 如关键业绩指标 销售人员 售后服务人员的效能 活动分析 客户管理的档案与资料的分析和运用 销售人员 售后服务人员的工作记录 销售主管 售后服务主管的工作记录 培训管理档案的运用 客户反馈 投诉记录 报告分析运用 从管理工具 包括自我诊断工具 来看汽车经销商对有效性和有效率性的控制 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 34 从沟通与连接查看企业运作的有效性和有效率性 以售后服务为个案研究 从售后服务看 其三大定位 顾客为中心定位 维修品质定位 获利定位 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 35 售后服务组织与设计及管理的五大功能 最有效且最经济的产能利用 完善执行客户所交付的任务 最大弹性的人员 工具 车间空间调动 最有效率的流程及最大的工作位产能 完美与零故障维修品质 零返修 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 36 方法态度 如何做 负责人 谁来做 和谁做 团队 协助 时间秩序 排程 优先 何时做 空间 哪里做 负责任务 做怎么 售后服务部门 沟通 连结的基础之一 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 37 售后服务部门 沟通 连结的基础之二 做管理分析检查表 服务车间的工作气氛 情绪是否良好 权责是否划分清楚 专属车间工作位与人员配置是否有序 工作与任务分派为员工所乐意接受 同事之间是否合作无间 合作不良的原因何在 怎样才能让合作更有效率 员工承受压力时如何自处 员工对顾客是否热忱 有礼 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 38 从团队精神 团队运作查看企业运作的有效性和有效率性 以销售部门为个案研究 团队是什么 有领导的组织知识 资源共享有效的沟通目标与规则明确 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 39 做管理分析检查表 销售经理是否扮演以下角色 团队成员 既领导又平等 首领 责任最大 要有判断与决策力 教练 负起教导 训示的功能 裁判 主持公道 有赏有罚 是否整支队伍有以下三大功能 明确知道自己岗位职责 并有能力执行 各有特殊功能 可以互相支援 相互合作 共同解决问题 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 40 销售部门成员对关键业绩指标了解并支持 在销售经理带领下有整体销售策略和个人销售策略 工作氛围良好 部门内行为有弹性 但不逾越公司规章 员工充满热诚和活力 不会死气沉沉 全部员工有一体感 一荣皆荣 一衰则衰 第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计 41 第三讲 汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 42 一 从汽车经销商对销售人员的期望及产生的困难看人员的招募和甄选 成功的销售团队是否只要安排好适当的人选充当适当的角色 然后互相配合就可以产生 成功的销售人员应具有什么心理素质 如何去鉴定 如何能够尽快聘请到优秀的销售人员 又不用提高工资水平 作为雇主 是否要对招募的销售人员去 销售 自己 我了解了销售的真正涵义后 有发觉到目前我企业的工作现实环境并不能造就真正有能力的销售人员 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 43 二 汽车经销商对员工的期望值高 但对满足员工的需求未必做到 构成招募与甄选的困难 要马儿好 又要马儿不吃草 基本上 许多汽车经销商的工资水平与激励计划无法吸引拥有恰当的人员为企业服务 整体汽车经销商对于企业品牌 企业精神 企业文化只是一知半解或并不真正相信其果效 所以无法建立现代化的管理制度与实践 对于吸引与保留人才会有力不从心之感 其他行业更是如此 目前珠江三角洲出现了两百万 劳工荒 就是一个好例子 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 44 对于每一岗位的工作设计 职责 人员素质要求只有字义上的了解 许多时候并未严格要求 许多销售也花费了许多时间做行政 内勤工作耽误了销售工作 招募工作 甄选程序都不深入分析 也没有用科学方法来进行 所以果效不大 没有企业团队 部门团队观念 员工们多数各自为政 无法交换现代化团队的果效 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 45 三 以销售人员作为个案研究对象 销售人员素质 能力提出完整的招募与甄选方法 销售人员的职责分析 销售人员招募与聘任的目前弊病 招募方法 甄选方法 购车者对汽车经销商的所有服务 最着眼于哪一些优点 这些优点中 和销售人员有直接关系的是哪一些 个别销售人员的素质 能力 心理因素的探讨 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 46 a 汽车经销商的服务中与销售人员发生直接关系的有 提供轻松无压力的谈判过程 与销售人员建立良好的友善关系 销售人员的专业化程度高 全程没有购买压力 销售人员的诚信度高 试驾过程愉快 顺利 融资 设备购置等过程通畅 整个购买过程 气氛良好 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 47 b 销售人员素质 能力 心理因素探讨 素质 勤奋 敬业 进取上进 服从领导 探讨新知识 了解社会与了解人 热爱家庭 能力 足够 甚至卓越的汽车专业知识 尤其新车型介绍 展示汽车的方法 引人入胜的销售技巧 与客户建立朋友的关系 有足够的社会网络关系 发展新客源 时间管理的知识和能力 心理因素 坚强的 赢 的信念 对事业的推展充满热情 不怕拒绝 不怕困难 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 48 销售人员的职责分析 提高生产力 增加业绩 实现并超越营利目标 提升销售质量 满足客户要求 增进客户满意度 提升产品品牌形象以及销售商品牌形象 积极开拓新客源 增加新客户 发扬团队精神 注重合作 搞好邻里关系 服务社区 在展厅服务的细则 与客户沟通 建立朋友关系 熟知产品知识 掌握展示的方法 随时随地达成成交 交接车流程细则的掌握 整理客户资料 跟踪 回访 定期整理客户接待报告 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 49 招募与甄选的弊病 人员的配置与业务的长远发展不相关 停留在解决眼前的需要 把招募的教育水平降低到中专或高中水平 招募的范围窄小 方法较传统 没有把驾照与驾车经验考虑在招募的条件中 甄选的方法过于简单 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 50 招募方法 招募的范围与细节 决定职位 人数 在哪里招募 怎么样的人 内部提升或职能转换 内部提升 如提升接待员 转职 如售后服务的接待 零件销售人员 职位轮替 如从新车销售转到旧车销售 重新聘用 如从离职的其他部门人员聘请 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 51 外部招聘方法 人才交流中心人才聘用会到大专做招募在职人员推荐 通过传媒 广告 网络招募 通过猎头公司招募 在社区组织 活动中招募 积极向同行挖角 积极向相关行业挖角 通过行业协会招募 培训挑选法 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 52 甄选方法 以十五至三十分钟的面谈为主要或关键决定询问的内容包括 学识与经历的查核 销售经验或汽车知识 家庭状况 目前或以前工作离职的原因 模糊的销售个案看法 工作的心态讨论或个案讨论 自我独立发展工作的能力与经验 处世之道 与人相处的例证 基本面试法 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 53 当场角色扮演法 模糊销售现场 参加者将获得一份汽车销售面谈的简单剧本 由在职人员扮演客户 进行一场模糊销售考试 又或者以简单的日用品代替汽车 由参加者自拟剧本 在限定时间内作销售示范 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 54 性向测定法 购买时尚流行的性向或性格测验软件或测定问题与分析方法 以测定参加甄选人员是否有适当的性格倾向做销售工作 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 55 模糊沟通法 安排简单的便餐或茶会 邀请甄选参加者 以及扮演沟通者的在职人员 一起参加 通过多人观察 相互沟通的方式来了解甄选参加者的接待 对应能力 作为参考 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 56 人才测定中心法 在企业本身成立一个委员会 可临时召集 设计一套半天至一天的系统化测定或考试中心 一般 在销售人员的系统考试包括 语文能力测试 书写与理解能力 展示说明能力 语言应用能力 个案应变测试 现场应变能力 基本商业计算测试 掌握数字能力 性向 性格测试 心理因素测验 面试 个人素质的测定 第三讲汽车经销商与人力资源管理系统 招募与甄选 57 第四讲 汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 58 一 中国企业在现代企业实践里的两大误区 特别针对中国汽车经销商而言 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 59 两大误区 把学生学习和企业成人培训混为一谈 不加区分 把培训当作是一种福利或是一个摆设 没有严格要求其效用和投资回报 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 60 学生学习与企业成人培训的区别 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 61 中国汽车经销商在第一误区的实况 不肯投放足够资源在现代化的培训实践中 仍然以讲课教导为主要的培训方法来节省开支 管理人员本身并不真正重视经验的传播 错把普遍性知识当作经验 忽略经验的地区性 时间性和部门的差异性 对每一个岗位实际上所需要完成工作的素质 能力 品格特征 技能的了解不完整 不深刻 每每没有解决员工能力的提升的问题 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 62 培训的效用和投资回报 培训的效用 为企业长期发展的战略需要 对内部人员能力的提升 以满足企业发展过程中替代 升迁时具备充分能力的人员补充 这不但可以降低离职率也可以加强管理人员的储备 为达成现阶段的业绩要求 盈利要求 顾客满意度等目标 每一岗位的现职人员必须拥有合格的能力和素质 以定向目标的培训可解决这方面的需要 为达成长期竞争与发展的企业需要 除技能培训外 更要注重管理能力的培训 使企业高层拥有足够创新力 预见力和策划力 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 63 投资回报 由于中国汽车经销商对培训的了解大都以福利的观点出发或视培训为企业发展一必要手段 但并不完全了解或相信它的功能和效用 所以不但投入培训的资源不大 也不了解如何去考核 去衡量培训后所达成的效果和实际的可计算投资回报 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 64 二 汽车经销商企业培训策略 计划 实施方法及投资回报的实际个案范本 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 65 步骤一 制定企业短期或长期的定性 定量企业目标与企业战略 制定企业的使命或远见 例如 中国东部通用汽车经销商销量冠军 制定企业目标 例如 提高管理人员管理水平及第一线员工的业务水平 其提高程度是以提高业绩的30 通过业务流程的检讨与执行力的提高 将客户满意度从B 提高到A 或者说CSI分数上升10个点 经销商整体盈利上升15 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 66 具体企业战略 通过人力资源 策略 在选拔 培训 激励 报酬 考核各方面甄选适当员工后 加以培训 并将最优秀的人才长期保留在企业中发展 深入调整企业在企业文化 管理态度及知识管理方面的企业策略 实事求是以达到具体的质与量的企业变化 重新调整行销策略与组合 务必在本区域内增进企业知名度及品牌形象 特别整顿原来的客户追踪与管理系统 并作相应的人员调配和培训 以增进客户满意度 对于财务制度 流程 人员配置及管理水平加以检讨 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 67 步骤二 差距分析 举例说明 将实际情况与企业战略做一对比后的现实说明 人力资源管理系统尚未完全建立 基本上是从人事管理系统过渡到人力资源管理系统的中间阶段 许多人力资源制度 如薪酬与业绩挂勾 柔性激励制度等等尚未完善 虽然管理层意识到终生学习的学习型组织理论的重要性 但尚未落实具体的政策与措施 协助员工们享受学习型组织的好处 销售 售后服务 零件 客户管理 后勤部门所有员工的管理水平 业务水平与满意的要求尚有一段差距 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 68 对于软性管理 即人心管理方面 高层管理人员非常重视 但止于人治 尚无确实可行的具体策略和方法 目前的行销策略与组合 限于资源投入有限 以总销售额的百分之三计算 确实太低 无法达成企业目标 客户追踪及管理制度缺乏专职人员处理而大部分销售人员及售后服务人员对客户满意度的意识不深 售后服务人员纯粹从汽车角度来看企业运作 基本上缺乏行销与销售观念 全体员工对于财务制度的运作 资源的运用意识不够 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 69 步骤三 培训需求分析 企业的高层与中层管理人员须进行全面性的管理培训 力求所有高 中层管理人员有至少高级管理文凭的知识水平 等于大专水平的管理知识 在专家协助下 设立完整的人力资源管理系统前后 所有高 中层管理人员不但必须参与其事 集思广益 而且召开一次为期三天的管理培训 将制度 文档 措施 精神等要件作一次过的了解和学习 以便在执行的时候不会无法落实 如考核的数量化语言 甄选的实际操作等都需要学习其细节 以便执行 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 70 检讨所有员工的业务内容 管理能力的需求 将每一岗位的工作分析和整体四大流程挂勾 行销认知流程 销售流程 售后服务流程 客户管理流程 以便定出每一岗位的培训需求 也就是目前能力与要求水平的差距 将行销 品牌和销售的观念灌输在每一位员工的脑海中 即使不是销售人员也必须了解行销观念 品牌观念和销售观念 并在贯穿这三大观念当中介绍出客户导问思想和客户满意度的观念 对于第一线员工更要把客户满意的细节当作最重要的学习课目来加以培训 对于财务人员的专业水平和能力加以考核并针对性进行培训 对于全体员工特别灌输有关财务细节 盈利的观念和做法 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 71 步骤四 培训设计 由培训部联合专家或外部培训师设计好不同岗位的培训课目名称与内容 例如 销售人员 初级与中级业务班 决定什么课目 由谁参加 在什么地方举行 由谁来负责培训 什么时候举行 各种行政细节的确立 基本销售流程细节分析与检讨 价格高级谈判术 寻找新客源的契机与方法 客户满意度研究与具体实践方法 客户管理的文档制度与追踪方法 个人管理与时间管理 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 72 步骤五 培训内容与经过的五种成份 培训前测验 培训内容 包括课文 个案准备 小组讨论主题等 培训后测验 培训后 或当中 的建议与评估 学员自己拟定的课后行动计划 譬如前述所提到的销售人员培训 企业应该非常注重课后的行动计划 由学员提出他要做出什么改变 他要有什么自我提升的步骤等 由主管人员或资深同事加以监督和实施 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 73 步骤六 培训师的回馈意见和建议 培训师籍着小测验 信息返馈 小组讨论等方式的互动型态接触学员 并对学员的认知水平 学习态度 业务能力做出个别评估以及行动建议 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 74 步骤七 制定量化的行动标准 以测定培训的结果 例如在销售人员的培训中 可以制定出对销售人员的量化要求 每星期或每月增加的新客源后补名单 每星期出外拜访 接洽准客户的数目 接待准客户与成交客户的比例 对单一销售人员 进行秘密采购的满意度分数的要求与改善 客户投诉的个案数目与内容分析 还有许多其他 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 75 步骤八 通过投资回报方法 检查培训的果效 设立培训奖励制度 对于积极参与而获得特优成绩的学员给予奖励 对于真正采取行动 改变自己业务方法 改善自己业绩的学员更需要给予奖励 通过培训费用投资与业绩变化 盈利变化 客户满意度变化等量化的因素对比来测定培训投资的回报 亦可以服务素质等质的变化来衡量 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 76 三 对于目前汽车经销商培训机制的建议 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 77 经销商的年度培训费用投入 根据全国各行业的平均数据来看 在3 的总薪酬 加上津贴和激励 奖金 福利支出 水平是最低限度 5 的水平是一般情况 而超过8 的总薪酬是视为有进取心的企业 企业培训的方法 即使是最基层的员工 也不要以大课堂的讲课方式进行 应以适当人数 运用更现代化的培训方式 如角色扮演 小组讨论 个案研究等方式进行 注重适当的职业生涯规划 协助员工来弥补培训之不足及运用培训后获得的知识 技术来发展员工潜能 并长期保留人才 除厂商所提供的培训外 内部培训和现场指导 师徒制度 都有助于经销商扩大发展的空间 经销商应正视这些问题 第四讲汽车经销商与人力资源管理系统 培训与效果 78 第五讲 汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 79 一 汽车经销商报酬与激励系统的根据有三 完成与超越业绩衡量指标 不同工作任务 流程的分层分类系统 团队精神与合作的建立 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 80 业绩衡量指标 销量与销售额 收入构成与分析 销售效率 生产力指标 市场份额 以品牌 地区计算 销售能力指标 销售及售后服务指标 销售客户满意度 销售流程细节执行分析 售后服务客户满意度 售后服务流程细节执行分析 品牌形象的知名度与建立 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 81 通过上述业绩衡量的了解与执行 加上具体的品牌销量排名 内部秘密采购 厂商规范执行的外在因素 经销商就可制定出一连串完整的报酬与奖励系统 盈利能力指标 整体经营利润 细分整车销售 精品与设备销售 旧车销售 售后服务销售 零件销售 其他 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 82 分层分类工作流程任务系统分析 报酬与奖励系统对以下三种流程任务有不同组合的执行 其方法也不同 重复型的作业流程 如一般售后服务技师 每个人扮演固定的角色 且每人独立完成所负责的工作 容易的以件计酬的方式 作报酬与奖励 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 83 有计划性的工作任务 如售后服务的组长 接待 销售人员等固然每个人都有固定职责 和一定的工作程序 但经常有需要和部门内或外部其他成员协调 合作 其薪酬与奖励系统 除本身业绩外 一定会与整个部门相结合 甚至横跨到其他部门 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 84 强调创意 来配合个人贡献 更注重整体成员通力合作的结果 如销售经理等管理人员 个人的销售能力 再其次 重要的是负起教练的工作 以创意和沟通 激发成员的潜能 达成业绩指标 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 85 团队的建立与报酬 奖励挂钩 团队建立后 所发挥的不只是制度和组织的力量 而是个人变成群体后的增值的力量 如此 才能使得业绩指标轻松完成 而且有员工忠诚度 有员工满意度 所以报酬与奖励系统的设计必须以突出团队的功绩为目标 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 86 二 以汽车经销商销售人员为案例的报酬系统说明 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 87 销售经理的业绩指标与其报酬系统挂勾建议 将销售经理的工资报酬分成四个部分计算 基本工资 满足管理人员基本所需 约计总收入的20 至25 每月支出 销售奖金 以每月的销量 销售额总数 盈利为构成权数计算每月支取不同数额奖金 以达成全年销量 销售额总数 盈利为依据 当作全年年底奖金或花红 这一部分收入可占总收入之30 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 88 销售质量奖金 同样可分成每月与全年度计算 约占总收入之20 其作为权数计算的成份可包括 销售效率市场份额占有率团队精神管理与领导力 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 89 客户满意度奖金 此奖金占总收入之30 或以上 与经销商之实得返利变化挂勾 除实得返利之数额外 也可以包括 销售规范之执行情况 在整体经销商排名之变化 品牌形象之变化 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 90 销售人员的业绩指标与其报酬系统挂勾建议 报酬系统原则 每月固定工资占总收入之40 至30 而浮动业绩奖金占总收入之60 或70 将销量业绩指标具体列出 必须是可测量的数据 如销量 盈利数额 销售效率 新客户比例 出勤率等 尚有附件 保险 贷款等项目 销售人员或以去年度业绩分等 定出不同工资水平与佣金制 佣金分级别 即销量愈大 每辆佣金对等增加 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 91 报酬系统计算 各种关键指标为 销量业绩指标 如上述 权重为50 客户满意度指标权重为20 流程规范程度指标权重为10 团队精神表现指标权重为10 学习能力 从培训活动的考核计算 权重为10 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 92 三 汽车经销商激励系统个案说明 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 93 影响汽车经销商员工之积极性的管理因素 正确说明 企业之经营策略 目标及执行方法 执行的管理水平足以令员工心服 管理人员及员工的素质达致一定水平 有赏罚分明 言行一致的制度及执行 人员配置与企业发展的过程相匹配 不同部门间的搭配 支持良好 部门内的团队精神佳 良好企业文化与品牌精神 良好的培训体制及生涯规划计划 良好硬件与环境 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 94 员工激励系统分析 不同层阶的管理人员 在不同场合 不同时间 如年度庆典 周会 每日会议都时时提及上述的命题 提醒员工的努力方向和发展成果 在考核制度 绩效评估 日常的进餐或会面 都以上述命题为根据 以制度 以语言激励员工达成大使命 墙上多贴标语 激发人心 编写企业历史与成就 企业歌曲 缔造员工的向心力 使命 目标与策略激励 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 95 愿意努力生产 能力强的员工都愿意在有威望 有品格 有能力的领导下工作 因为当员工信服领导时 就会被领导的激情所感染 更加努力工作 所以领导自身的素质 心理因素 品格和能力非常重要 领导激励 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 96 硬体环境的适度舒适 方便 有品味 有序是基本的员工要求 使员工产生荣誉感 直接产生企业品牌精神 尤其是销售 服务汽车的场所 必须以对客户呵护的心来呵护员工 软件环境是指各种环境氛围 企业文化的表现 员工相处之道 这里指关心 友爱 互助 一视同仁等留住人才的工作环境 环境激励 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 97 这是指适合的 透明度高的报酬系统 让员工的努力得到适当的报酬 更重要的是允诺的事一定要做到 不可以说话不算数 来个不认帐 更不能朝令而夕改 对于报酬的系统研究不透彻 随时做更改 将会使员工失去信心 定期或不定期举办宴会 郊游 旅行 盛意邀请员工出席 也是物资加上精神的荣誉激励 物质激励 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 98 设立销售龙虎榜 优秀员工奖 等等荣誉制度 尊重员工的成就 可以激发员工的积极努力性 荣誉激励 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 99 下放适合的任务责任 给适当的员工 不但是最好的培训 也是最好的激励 如岗位轮替 岗位交换等也是让员工了解其他伙伴工作任务或责任的最好方法 责任激励 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 100 较大型的汽车经销商因为规模较大 职位空缺多 可以建立现代化的员工生涯规划制度 以晋升机会来激励员工 晋升激励 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 101 员工需要提升进取 企业可以通过资助 主持 分配员工培训为激励手段 但这与企业的业绩需要的培训不可混为一谈 培训激励 第五讲汽车经销商与人力资源管理系统 报酬与激励系统 102 第六讲 汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 103 一 传统考核的弊病 人为因素的干扰多 如攀关系 走后门 印象分 多是定性考核 没有加以量化 只有年度考核 基本上没有平时考核 对于管理层的考核更形困难 基本上是互相官官相卫 考核基本上没有为企业 为员工带来积极性的发展果效 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 104 二 生产传统考核弊病的原因 整个机制出现了问题 中国企业相比于现代化的西方发展国家的企业 在整个企业管理环境里有很大的不同 基本上 我们虽然学习了西方的管理理论 但在实践上仍然保留了 古风 如 关系 面子 官官相护 不得罪别人 用人唯亲 而且在报酬的分配上 在激励的制度上 还是相当保守 员工不能从中得到长期的 发展性的 留住人心的奖励 而就人类的思考模式也是短视的 不安定的 造成了劳资双方互不信任 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 105 在观念上 考核不过是过场 还没有进入科学化的绩效评估阶段 一般的中国企业 在精神上 还是采取旧有的 大锅饭 观念 考核既不公正 也没有意义 由于考核的不科学化和注重定性考核 没有说服力 不但不具有改善业务能力 提升发展潜能的效果 反而变成 整人 排除异己 的手段 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 106 传统上 考核完了 就算完事 并没有和员工在企业中以后的发展挂勾 和绩效最大化的关系也不大 我们必须在评估的角度下 找出工作表现的优劣和原因 并通过评估调整岗位的工作设计以及认清管理人员的管理能力 其目的在于实际的绩效最大化的改进办法 以及个别员工积极性的提高及潜能的发挥 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 107 三 绩效评估的第一步 考核标准的制定 考核标准不能凭空制造 必须根据两大方面的标准来核实 目标管理法 工作分析法 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 108 目标管理法为标准之一 基本上 考核性的绩效评估 当然以达到业绩与否作为第一标准 这是说将企业整体业绩目标作为指标 加以分配 落实到每一部门 每一员工身上 例如在汽车行业经销商的一些指标如下 某品牌全年度销量 交车量 某品牌年度客户满意度返点的百分比 盈利目标 全经销商整体计算 以及新车销售 旧车销售 售后服务 金融服务及其他 四大部门的盈利比例 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 109 目标管理法在化为绩效评估的标准时应注意三大问题 不能只是以完成原定的业绩为唯一考量 必须定时考察正确战略的发展问题 因为不对战略加以调整 而死守固定的业绩目标 可能会失去长远的竞争力或利益 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 110 不能只看业绩目标完成了多少和等于多少金钱 除此外 必须注意其他条件 业绩目标若被超额完成 应该如何奖励 除了业绩数额外 环境的改变 和个别人员的努力 也必须计算在内 达成业绩目标所运用的方法是什么 有没有改善的机会 例如 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 111 在拟定个别部门或个别人员的业绩目标时 可能会有讨价还价或不同意见或矛盾的现象产生 必须谨慎为之 而目标必须有挑战性 且有可施行性 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 112 工作分析法为标准之二 先将企业整体活动分切成数个商务或工作流程 如汽车行业的基本流程有 销售前的行销与接触流程 销售流程 售后服务流程 客户追踪及管理流程 以上称为关键流程 除此 还有其他辅助流程 如 财务流程 新车进车与交车流程 等等 工作分析法作为业绩评估的标准 其方法如下 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 113 通过流程分析 确立每个部门的职责 并且确立部门调协与整合的制度与方法 由于流程的成功执行 必须肯定需要什么人 在什么单位 做什么 所以部门的职责明确后 将有助于监察该部门是否完成了全部工作和达成多少业绩 或者协助达成多少业绩 同时 一个流程或需数个部门合作 如售后服务里的零件部门 既独立 又是协作单位 便是一例 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 114 岗位设置与岗位工作分析 与制定岗位工作标准 通过部门职责的确立 就能知道需要什么人工作和做什么工作 有了岗位设置 就能详细找出工作分析 即有了每个岗位的职责 通过确立岗位职责 就能确立工作标准 作为业绩评估的根据 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 115 例 汽车经销商里销售顾问的职责个案 提高生产力 增加业绩 实现盈利目标 积极开拓客源 增加新客户 提高销售质量 提高品牌形象 发扬团队精神 注重纪律 服务社区 搞好邻里关系 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 116 例 汽车经销商销售顾问的工作标准个案 每年度 月度 周度的汽车销量 个人的或合作的 私人购车 公家购车与批量购车的比例 盈利总额与每辆同品牌 同型号的平均盈利 新车与旧车销售的比例与盈利平均值 设备 精品 保险 融资等赢利单位的数额与销售汽车盈利的比较 新客源的来源方式 数目和成交数目的比较 客户满意度调查评分 主管 团队成员 其他部门同事的评语 社区人士的评语 嘉奖函等 参与社区活动或经销商行销活动的表现 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 117 四 绩效评估的第二步 绩效评估制度的设立 制度确立的三大要件 考评分开 具体明确的评估是考 而考主要在于平时数量化的累积 杜绝人为好恶的个人关系影响 平时只考不评 年度末有整体的评估或大考 除平时数量化的累积算成年度成绩外 或有考试 但这种考的总值应只占整个评分的60 余下40 为评的分数 如工作态度 积极性等 由主管 下级 同事共同评分 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 118 分类分层 道德品质和对公司忠诚度决策水平用人的价值观和后果效益学习的态度与观念更新组织能力与执行力创新能力负责任的决心培养接班人及下层的能力效益学习能力 至少分成高 中 低三大类来评估 其标准 内容不应一样 高层注意 中层注重 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 119 技术人员注重 知识水平业务能力学习能力创新能力工作能力 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 120 个人工作成果与部门业绩结合考评 克服部门主管好人主义 让个人成果与部门成果挂勾 如 个人与个人比较 甚至以末位淘汰制来分出高下 同一岗位职责 可评为不同高低职称 以奖励优秀人员并提供不同薪酬与奖励 做成部门整体的结果分析图 对于不同业绩等级与能力的同一职责人员分别作出发展安排 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 121 五 绩效评估的第三步 绩效评估结果的运用 绩效评估的结果作为奖金 激励制度的依据 其结果也可以作为职称评定的依据 通过结果 肯定培训方向 内容 次数 对于岗位设置 工作职责 工作标准 可以重新考查 定为个别人员职业生涯规划的主要依据 第六讲汽车经销商与人力资源管理系统 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 122 人力资源管理系统 销售的阻力来自 品牌 产品 价格 竞争大 管理 人员企业经营要有 永续经营的观念 决心长期发展的眼光 策略职业生涯规划的发展经营的细节人才的尊重管理水平切忌口说不做注重人力资源管理策略区分人力资源管理系统的操作 简单的人事部组织设计培训功能流程的细则拟定 关键业务指标企业的发展策略 123 组织设计有何困难 有何不同一般的改善 新职位 新职分 部门内部的沟通 团体精神部门之间的沟通 团体精神组织对环境的反应 反馈的效率如何 灭火队的设计 设立专门的客户管理人员售后服务的合作气氛 任务分派 职权分清 销售团队的合作 沟通的征询意见表 合作 支援 解决问题 分配利益的冲突 工作热诚 一体化工资水平激励计划销售职份的岗位内容招募方法最常用的三种 a内部提升 b内部转换c外部 人才交流中心 人才聘用中心 大学招生 人力资源管理系统 124 考核 绩效评估 运用 每一岗位的说明书 详细 考评分开分层分类个人 部门 机构运用 人力资源管理系统