连锁企业采购管理项目五签订采购合同采购定单跟踪.ppt

连锁企业采购管理 课件PPT 在连锁企业采购业务流程中 最重要的采购文件之一就是采购合同 连锁企业与供应商建立的商品购销关系 一般都是通过签订购销合同来加以实现的 采购合同的签订就代表责任义务的确立 因此对连锁企业来说 做好合同管理是极其重要的 这样能够减少与避免合同纠纷 防范合同风险 通过本项目的学习 明确采购合同成立的时间 条件 熟悉采购合同的内容 形式 掌握采购合同的签订 履行及订单的跟踪知识和步骤 学会解决违约纠纷的方法和技巧 项目三市场资源分析选择供应商 项目说明 导入案例 宝洁 沃尔玛供应链协同管理模式 宝洁 全球最大的日用品制造企业 沃尔玛 全球最大的商业零售企业 它们之间的合作是供应链协同管理模式 1987年 为了寻求更好的供应商以保证沃尔玛分店里 帮宝适 婴儿纸尿裤的销售 宝洁负责客户服务的副总裁RalphDrayer和沃尔玛的老板SamWalton终于坐到了一起 那个时刻 被认为是协同商业流程革命的开始 一 供应链协同管理模式的形成 宝洁 沃尔玛模式 的形成其实并不复杂 最开始时 宝洁开发并给沃尔玛安装了一套 持续补货系统 具体形式是 双方企业通过EDI 电子数据交换 和卫星通讯实现联网 借助于这种信息系统 宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外 还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量 库存量 价格等数据 这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划 同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理 做到连续补货 防止出现商品结构性机会成本 即滞销商品库存过多 与此同时畅销商品断货 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来 专心于经营销售活动 同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上 及时决策商品的货架和进货数量 并由MMI 制造商管理库存 系统实行自动进货 沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施 这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动 而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件 如配送 价格问题 等进行谈判 大大缩短了商品从订货经过进货 保管 分拣到补货销售的整个业务流程的时间 二 供应链协同管理模式作业流程沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平 一旦现有库存低于这个水平 设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货 宝洁公司在接到订货后 将订购商品配送到各店铺 并实施在库管理 与整个商品前置时间缩短相适应 两个企业之间的结算系统也采用了EFT 电子基金转换 系统 通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行 而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成 事情正如SamWalton对RalphDrayer所说的 我们的做事方式都太复杂了 事情应该是这样的 你自动给我送货 我按月寄给你账单 中间的谈判和讨价还价都应该去掉 三 宝洁与沃尔玛共守供应链管理四字箴言宝洁公司与沃尔玛的合作 改变了两家企业的营运模式 实现了双赢 与此同时 他们合作的四个理念 也演变成供应链管理的标准 这四个理念可以用四个字母代表 C Colaboration合作 P Planning规划 F Forcasting预测 和R Re plenishment补充 C 合作不是两家企业普通买卖关系的合作 而是为同一目标创造双赢的合作 零售商店不存货 而把存货推给供货商 增加供货商的成本 就不叫合作 如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标 来通力合作 就可让双方都成为赢家 这样的合作是长期的 开放的 而且要共享彼此信息 双方不但在策略上合作 在营运的执行上也要合作 双方先要协议对对方信息的保密 制定解决争端的机制 设定营运的监控方法以及利润分配的策略 双方的目标是 在让销售获得最大利润的同时 缩减成本与开销 P 规划供应链管理源于日用品的零售 当初并没有P 以后因为有别的行业应用 认为有把P纳入的必要 P是规划 两家企业合作 要规划的事很多 在运营上有产品的类别 品牌 项目 在财务上有销售 价格策略 存货 安全存量 毛利等 双方在这些问题上的规划 可以维系共同目标的实现 另外 双方可以对产品促销 存货 新产品上架 旧产品下架等一些事情进行共同规划 F 预测对销售的预测 双方可有不同的看法 不同的资料 供货商可能对某类商品预测的准确 而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确 但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式 系统可依据原始信息 自动作出基础性的预测 但是季节性 时尚性的变化 以及促销活动 顾客的反应 都会使预测出现变化 双方预先要制定好规则 来研讨并解决预测可能产生的差异 R 补充补充是供应链管理的重要程序 销售预测 可以换算成为订单预测 而供货商的接单处理时间 待料时间 最小订货量等因素 都需要列入考虑范围之内 货物的运送 也由双方合作进行 零售商订货 应包括存货比率 预测的准确程度 安全存量 交货时间等因素 而且双方要经常评估这些因素 在补充程序上 双方要维持一种弹性空间 以共同应对危机事宜 成功的补充程序 是供货商经常以少量的货品供应零售商 用细水长流的方式 减低双方存货的压力 总而言之 宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板 供应链协同管理模式 大大降低了整条供应链的运营成本 提高了对顾客需求的反应速度 更好地保持了顾客的忠诚度 为双方带来了丰厚的回报 资料来源 思考与讨论 1 宝洁 沃尔玛供应链协同管理模式是怎样形成 2 宝洁 沃尔玛供应链协同管理模式具体作业流程是如何操作的 3 宝洁与沃尔玛共守的供应链管理标准是什么 任务一连锁企业采购合同概述 一 采购合同的概念采购合同又称购销合同 销售合同 在 合同法 上属买卖合同 采购合同是供需双方在谈判协商一致后 为明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议 一 采购合同的概念 特征 二 采购合同的特征1 合同当事人具有签订合同的行为能力2 合同必须有对价或约因3 合同的标的和内容必须合法4 合同必须符合法定的形式5 合同当事人的意思表达必须真实 三 采购合同的作用 二 采购合同签订的程序 一 采购合同签订之前的调查 1 供应商资格审查2 供应商履约能力调查 1 要约阶段2 承诺阶段 二 采购合同的签订过程 一 口头形式 三采购合同的形式 二 书面形式 四 采购合同成立的条件 1 存在双方或多方订约当事人 2 订约当事人对主要条款达成合意 3 合同成立应具备要约和承诺阶段 五 采购合同的内容 一 有效采购合同 二 效力待定采购合同 三 无效的采购合同 四 可撤消的采购合同 六 采购合同的种类 一 采购订单的概念 任务二采购订单的签发和跟踪 采购订单是指买卖双方订立采购合同后 采购部门根据采购合同内容拟定的向供应商发出的订货单据 采购订单是采购信息的重要依据 它包括了采购所需的重要细节信息 一 拟定并发出采购订单 二 采购订单的内容 订单合同执行后跟踪 监控 二 采购订单的跟踪 三 采购合同的管理 任务三采购合同的纠纷与解决 一 采购合同的履行采购合同履行的一般规则1 质量要求不明确的 按照国家标准 行业标准履行 没有国家标准 行业标准的按照通常标准或者符合合同目的的特定标准履行 2 价款或者报酬不明的 按照订立合同时履行市场价格履行 依法应当执行政府定价或者政府指导价的 按规定履行 3 履行地点不明确的 在履行义务一方所在地履行 4 履行期限不明确的 债务人可以随时履行 债权人也可以随时要求履行 但应当给对方必要的准备时间 5 履行不明确的 按照有利于实现合同目的的方式履行6 履行费用的负担不明确的 由履行义务一方负担 二 采购合同的纠纷 一 供货方的违约1 未能按合同约定交付货物2 交货数量与合同不符 存在多交或者少交的情况3 产品的质量缺陷问题的处理4 供货方的运输责任 二 采购方的违约1 不按合同约定接受货物的2 逾期付款3 货物交接地点错误的责任问题 四 索赔和理赔 一 索赔和理赔的概念在合同履行过程中 买卖双方往往会由于彼此间的权利义务问题而引起争议 争议发生后 因一方违反合同规定 直接或间接给另一方造成损失 受损方向违约方在合同规定的期限内提出赔偿要求 以弥补其所受损失 就是索赔 索赔和理赔是一个问题的两个方面 2运输索赔 3保险索赔 二 索赔的依据 1贸易索赔 三 定金含义 定金与预付款不同 定金是指合同一方当事人根据合同的约定预先付给另一方当事人一定数额的金额 以保证合同的履行 它是作为债权的担保而存在的 预付款是合同当事人预先付给对方一定数额的价款 即对合同义务的预先履行 其本身就是预付的价款或价款的一部分 而不是对合同履行的担保 四 违约金概念 违约金又称为罚金 多见于卖方延期交货或买方延期接货的场合 它的特点是预先在合同中规定罚金的数额或罚金的百分率 罚金条款与索赔条款的不同之处在于 罚金条款适用于卖方延期交货与买方延期接货或买卖双方中的任何一方未履行合同义务的情况 同时还要规定计算罚金的具体办法 五 采购合同的变更 采购合同的变更是指采购合同成立以后 履行完毕之前由合同双方当事人依法对原合同内容所进行的修改 采购合同在实际履行过程中 由于各种影响合同履行情况的发生 如因天气原因影响运输导致货物交付时间延后 原材料价格突然大幅度提高 造成货物价格变化等情况 很难做到完全遵照合同的约定履行 一方当事人总是会在情况发生后 与对方当事人协商变更合同部分条款 当事人一方迟延履行主要债务 经催告后在合理期限内仍未履行 六 采购合同的解除 七 采购合同的权利义务终止 有下列情形之一的 合同的权利义务终止 一 债务已经按照约定履行 二 合同解除 三 债务相互抵销 四 债务人依法将标的物提存 五 债权人免除债务 六 债权债务同归于一人 七 法律规定或者当事人约定终止的其他情形 谢谢 再见