汽车服务企业的经营管理课件.ppt

1,第三章汽车服务企业的经营管理,第一节汽车服务企业经营管理概述第二节去骑车服务企业的市场调研第三节汽车服务企业的市场预测与分析第四节汽车服务企业的经营决策第五节汽车服务企业的经营体系第六节汽车服务企业的经营评价第七节汽车服务企业的建立与评审第八节汽车服务企业的信息系统管理,2,汽车服务企业的经营管理概念,是指针对汽车服务企业的经营活动进行的管理活动，是为实现企业的经营目标而对外部环境和内部环境的分析和研究，是从企业全局出发而做出的总体性规划。,3,第一节汽车服务企业的经营管理概述,一经营与经营思想1.经营：即筹划营谋，从经济管理角度，是指商品生产者为了企业的生存、发展和实现其战略目标，以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，使企业的生产技术经济活动与企业外部环境达成动态均衡的一系列有组织的活动。企业适应市场能力的高低反映了企业的经营水平。,4,一经营与经营思想,2.经营的功能：预测市场的变化：政府经济政策，产品价格，消费水平，消费习惯，技术进步，竞争情况等协调整个企业的内部和外部活动，适应市场变化：企业内部经营活动的计划、组织、指挥、协调、控制等，以及适应外部环境的变化等发现和利用能使自己发展成长的机会：在变化中适应环境，发现机会。,5,一经营与经营思想,3.经营思想：即是指企业根据市场需求及其变化，协调企业内部和外部活动，决定和实现企业的方针和目标，以求得企业生存和发展的思想。经营思想贯穿于企业经营的全过程，是企业一切经营活动的指导思想，是企业的灵魂，对企业的生存和发展起着决定性作用。,6,一经营与经营思想,汽车服务企业的经营思想应具备的思想观念：市场观念：经营思想的根本观念。竞争观念：竞争是市场经济的基本特征。创新观念：产品、服务、经营方式等。效益观念：经济效益，社会效益。全局观念：企业的利益必须将国家和人民的利益放在首位。时间观念：市场是变化的，企业必须适应变化。,7,一经营与经营思想,4，汽车服务业的特许经营模式：特许经营的概念：国际特许经营协会的定义和欧洲特许经营联合会的定义。特许经营的要素：特许人和受许人相互独立；在特许契约的约束下，双方互有权力和义务；受许人要对其业务进行投资。特许经营的种类：商品商标特许经营；经营模式特许经营。,8,一经营与经营思想,汽车服务业的特许经营模式经营模式特许经营。,经营模式资金额分类,工作型特许经营,业务型特许经营,投资型特许经营,9,一经营与经营思想,经营模式特许经营的特征：合同：经营的内容，双方的权力与义务。限定时间、区域内受许人使用特许人的商号、经营方式等。特许人提供操作随手册，受许人按规定提供同一质量标准的商品和服务。经营模式须全面测试，成功后再出售给受许人。开业前，特许人培训受许人。特许人提供持续不断的支持和协助。受许人得益于特许人的良好商誉。受许人应为特许人提供的培训和服务等支付特许费和后续年金。特许人可要求受许人为其业务经营投入部分资金。受许人拥有和自由处置其业务，在法律上与特许人相互独立。,10,特许经营对受许人（汽车服务企业）的利弊：好处：通过培训掌握基本知识和专门知识；得到投资利益和特许人不断地协助；得到受许人的商誉；可能比独立开店投资少；能得到特许人提供的一系列服务；得益于特许人在全国范围的广告和营业推广活动；收益于整个体系的谈判能力和批量购买的优惠；可保持受许人的独立性；经营风险降低；可得到特许人现场支援人员的服务；使用特许人专利、商标、服务标记、贸易名称、版权、商业秘密和经营诀窍；得益于特许人持续不断地研究开发工作；分享特许人收集的市场信息和各种经验；区域划分免受其他受许人的竞争；金融机构对受许人的支持。,11,特许经营对受许人（汽车服务企业）的利弊：不利之处：会受到特许人的控制；需要支付首期特许费和后续特许费；可能难以发挥特许人评估的素质；特许合同包含出售或转移特许业务的限制；可能过于依赖特许人；特许人的政策可能影响收益；特许人政策可能错误；特许业务的商誉和品牌形象可能因受许人无法控制的原因受到损害。,12,特许经营企业与普通企业提供服务的不同之处服务对象为专一品牌；专一技术、设备和工艺；专一厂家提供的配件；专一客户接待与生产环境；免费或部分免费的首次维护作业；专一车辆的质量担保；专一品牌车辆的正常维护与服务；全面、专一的客户车辆档案信息；接受生产厂家的政策、监督与指导；对生产厂家具有责任约束。,13,二企业经营管理,1.经营管理经营与管理的关系，两者之间既有区别又有联系。两者目标一致；都是为了确保企业的生存和发展，充分发挥企业各要素的潜力，取得良好的经济效益，经营决定管理，管理服务经营；经营是管理发展到一定阶段的必然结果；存在共同劳动，就需要管理，商品生产企业与外界联系，需要经营。经营与管理的区别不是绝对的，而是相对的，经营中需要管理，管理中需要经营。,14,二企业经营管理,经营管理定义：即是对经营活动进行管理，具体就是对经营活动进行计划、组织、指挥、控制与激励等。,经营活动,管理活动,生产,供应,销售,财务,服务,人事,计划,组织,指挥,控制,经营与管理的关系,15,二企业经营管理,2.企业经营即是企业以市场为对象而开展的适应市场需求，开拓市场，提高市场占有率，并取得尽可能好的经济效益的全部生产经营活动的总称。汽车服务企业经营：是指企业以汽车服务市场为出发和归宿，进行市场调研和预测，掌握市场需求和变化规律，以便调整其企业的经营方针，制订长远发展规划，组织安排生产，开展优质服务，达到预定经营目标的一个循环过程。,16,二企业经营管理,2.企业经营管理的内容预测；决策；将企业的发展方向和目标具体化；开展与市场活动有关的各项工作。汽车服务企业经营管理的内容与一般普通企业一样，只是对象不同。,17,第二节汽车服务企业的市场调研,1.市场调查的含义：广义上，是指企业有计划、系统地收集和分析有关市场经营活动各方面情报或资料的活动；狭义上，是指企业为了销售产品，扩大市场份额而对顾客的需求、购买动机和购买行为等的调查；从经营管理的角度，是指运用科学的方法，有目的、有计划、系统而客观地搜集、记录、整理和分析有关市场的信息资料，从而了解市场现状和发展变化趋势，为企业科学决策提供依据的过程。,18,市场信息,市场调研,市场预测,经营决策,19,第二节汽车服务企业的市场调研,2.汽车服务企业的市场调查：市场调查主体：汽车服务企业。调查对象：接受服务的消费者或潜在消费者，汽车服务市场，相关市场。调查目的：掌握市场信息，分析市场动态，探索经济运行规律，为企业进行科学经营决策提供可靠依据。,20,第二节汽车服务企业的市场调研,3.汽车服务企业市场调查的作用：确定和调整企业发展方向。及时进行经营决策和调整、修改、完善经营策略。预测需求发展趋势，促进新产品开发。总之，市场调查是企业的经营管理的基础工作，对于企业掌握市场，正确决策并赢得经营管理的主动权非常重要。,21,第二节汽车服务企业的市场调研,4.市场调查的方法：,市场调查方法,间接调查法,直接调查法,询问调查法,观察调查法,抽样调查法,试验调查法,随机抽样,非随机抽样,简单随机抽样,系统随机抽样,分层随机抽样,22,询问调查法,观察法研究,试验调查法,抽样调查法,深度访问小组座谈会,在研究中大量使用。尤其重视对专业人士/领袖意见的深度访问及现实消费者需求的探测,通过观察人们的行为，由调研员对相关信息予以记录并整理编辑证据。,对原有的数据或可获得的二手资料进行研究，从中挖掘有价值信息。,改变某些影响因素，观察此类因素变化后对因变量（如销售量、市场份额等）的影响。,在“神秘顾客”监测中大量应用“观察法”进行研究,在项目运作的前期，基本都将安排文案研究，以加强对项目理解并为后续研究设计打好基础。,由于该类研究成本投入大，且在目前国内市场条件下，实验法难以模拟出准确真实的市场现象，故一般不建议客户使用。,间接调查法,入户访问街头拦截访问中心定点访问电话访问预约面访邮寄访问,入户、街访及电话访问是最基本的调研方法。定点、邮寄和预约访问也曾在不同项目中多次应用。,23,第二节汽车服务企业的市场调研,选择调查方法和实施调查时的注意事项：收集信息的能力。调查研究的成本。调研的时间成本。样本的控制程度。认为因素的控制能力。,24,第二节汽车服务企业的市场调研,5.市场调查的三个阶段和要求：准备阶段：成立调查小组；确定调查问题；进行初步调查；得出调查目的，确定调查主题。实施阶段：选择资料搜集方式和调查方法；设计调查表格(使被调查者负担小；问题应具体，语言应准确；被选答案应完备，问题不应具有诱导性，问题应简明，逻辑关系明确；方便应用现代信息处理工具)；抽样设计；现场实地调查。总结阶段：整理分析资料；撰写调查报告并进行追踪。,25,第二节汽车服务企业的市场调研,6.汽车服务企业市场调查内容：市场需求情况调查：在一定区域内进行需求量的调查；消费行为的调查；潜在需求调查。竞争对手调查：主要包括竞争对手基本情况；竞争对手的竞争力；竞争对手发展新服务的动向；潜在竞争对手。本企业经营政策执行情况调查：主要调查企业产品、价格、市场定位、广告宣传等政策的执行情况，包括用户反映、实施效果、改进意见等。,26,第三节汽车服务企业的市场预测与分析,一.市场预测的含义和作用：市场预测就是在市场调研基础上，运用科学的方法和手段把握事物发展的内在规律，从而对预测对象的未来状态做出判断。市场预测对企业经营管理的作用：为经营决策提供依据；掌握消费趋势；摸清竞争对手状况；掌握市场各种变化引起企业经营管理的变化。,27,第三节汽车服务企业的市场预测与分析,二.预测原理和市场预测的方法：预测原理：可知性原理:世界上一切事物都可认知，并按固有规律运动发展，因此，可以预测未来。惯性原理：任何事物发展变化都具有一定延续性，是一个渐变过程，现在状态会影响事物的未来，因此，可以根据事物变化的过去和现在来推算估计未来。类推原理：各种事物相互之间的发展变化具有相似性，因此可用事物以前的某种表现形式类推处以后状态。相关原理：客观世界是相互联系的，任何事物的发展变化是一系列因素发挥作用的结果，可以根据因素的变化推断出结果。,28,第三节汽车服务企业的市场预测与分析,市场预测方法：,预测方法,定性预测法,定量预测法,综合预测法,专家会议法,德尔菲法,指数平滑法,回归分析法,单元预测法,增长率法,灰色预测法,29,市场预测的常用方法：指数平滑法：事物发展的态势具有稳定性或规则性，所以可被合理地顺势推延；最近的过去态势，在某种程度上会持续到最近的未来，所以将较大的权数放在最近的资料上。模型有水平趋势模型，线性趋势模型，二次曲线模型等。回归分析法：对预测对象同期影响因素间的练习进行分析，找出预测对象与所能观察到得相关度较强的变量间的关系，建立数学模型。模型有一元线性回归分析，多元线性回归分析等。,30,指数平滑法水平趋势模型采用一次指数平滑法，公式为：对线性趋势模型采用二次指数平滑法。,31,一元线性回归法：取决于某单一因素的影响。多元线性回归法：市场预测中，会遇到某一市场现象的发展和变化取决于几个影响因素的情况。而且几个影响因素主次难以区分，需要采用多元回归分析预测法。,32,市场预测流程,确定预测目标,收集分析历史资料,选择预测技术,建立预测模型,评价模型,预测,分析总结预测结果,预测输出,N,Y,33,第四节汽车服务企业的经营决策,决策概念有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择。广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。经营决策是现代企业的经营管理的核心工作。经营决策的依据是市场调查和预测。经营决策的正确与否，直接关系到企业经营的成败。如何进行企业的经营决策呢？最总要的应根据企业的经营战略,34,一企业经营战略,1，企业经营战略的内容,企业经营战略是指企业面对激烈变化的环境，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略。企业经营战略的内容(1)战略思想。(2)战略目标。(3)战略重点。(4)战略方针。(5)战略规划。企业经营战略的构成要素(1)经营范围。(2)资源配置(3)竞争优势。(4)协同作用。,35,企业经营战略的种类(1)按战略的目的性，可分为成长战略和竞争战略。(2)按战略的领域，可以把企业的经营战略划分为产品战略、市场战略和投资战略。(3)按战略对市场环境变化的适应度，以把企业经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。(4)按战略的层次性，可把企业经营战略划分为总体战略和职能战略。企业经营战略的特点(1)全局性。(2)长期性。(3)对策性。(4)相对稳定性。,36,2，企业经营战略分析,企业经营战略分析是指为制定企业经营战略而对未来企业运作所处环境的信息进行收集、预测、加工处理和研究的工作，也称为企业经营战略环境分析。企业经营战略分析的内容企业外部环境分析企业外部环境分析企业经营战略分析的方法SWOT分析,37,企业外部环境分析企业的外部环境因素一般可分为两大类：宏观环境因素和微观环境因素。其中宏观环境因素是指对某一特定社会所有企业或其他经济组织都发生影响的环境因素，包括经济、政治法律、社会文化、技术与自然等因素。宏观环境因素分析见如图,38,企业内部环境分析企业内部环境分析的主要内容有：企业业绩分析、对企业战略选择的决策性因素分析。企业绩效分析主要借助于各类指标来进行，一般包括五大类，即成长性指标、效益性指标、安全性指标、流动性指标和生产性指标。对企业战略选择的决策性因素分析，主要是对企业资源能力结构的构成要素进行分析，包括人力、资金、物料、机器设备、营销方法、管理、时间、信息等。,39,企业经营战略分析方法SWOT分析方法简介SWOT是一种用来确定企业自身竞争优势(strength)，竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat)，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。竞争优势(S)指一个企业超越其竞争对手的能力。表现在：技术技能、有形资产、无形资产、人力资源、组织体系、成本等多方面。SWOT分析的步骤列出企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。优势、劣势与机会、威胁相组合，从而形成SO战略、ST战略、WO战略、WT战略。结合企业实际情况分析，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。,40,企业经营战略制定步骤确定企业的宗旨和目标分析环境，发现机会和威胁分析企业资源，识别企业的优势和劣势综合分析，拟定、评价和选择战略方案资源配置与预算,3，企业经营战略的制定,41,企业经营战略的实施：是指对已制定的战略进行贯彻与实施，主要包括:建立相应的组织。经营战略的实施要靠不同类型人的分工协作来实现；配置战略资源。即通过资源恰当配置，使其完成战略目标；调动积极性，实现战略计划。建立适合新战略要求的行为规范、工作方法、价值观念和精神风貌。建立各层次绩效考核标准，激励员工积极向上、向高标准看齐，以保障经营战略的实施。有效的战略控制。战略实施过程依据战略目标，及时获取有关重要战略信息，保证组织按照战略规划要求行动。同时，进行全面评估，及时发现偏差并加以纠正。,4,企业经营战略的实施与控制,42,企业经营战略的控制：是指在战略计划实施过程中，及时发现偏差、采取纠正措施的活动。企业经营战略的控制步骤。第一步确定控制标准，即制定一套科学有效的战略实施的评价标准；第二步是建立检查监控系统，对战略实施过程进行检查，对照战略实施的评价标准衡量成效，寻找偏差；第三步分析产生偏差的原因，采取措施，纠正偏差；第四步继续完善实施，完成战略目标。企业经营战略实施控制的方式。按照不同标准，控制方式主要有两类，一是在不同阶段控制，分事前控制、事后控制和过程控制。二是按业务内容和手段：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制。,4，企业经营战略的实施与控制,43,二企业经营决策的原则,1，决策的构成要素与特点决策的构成要素决策者决策目标决策依据备选方案决策后果决策准则决策的特点：目标性；风险性；过程性；系统性,44,二企业经营决策的原则,2，经营决策的原则目标明确性原则；全局性原则；系统性原则；经济性原则；可行性原则；时效性原则；灵活性原则。,45,三企业经营决策的分类和方法,1，经营决策分类按工作任务分：战略性决策和战术性决策(管理决策、业务决策)。按决策条件分：确定型决策、风险决策和非确定型决策。按决策主体地位分：高层决策、中层决策、基层决策。按决策问题出现的重复性分：程序化决策和非程序化决策按决策目标分：单一目标决策，多目标决策按竞争性质分：竞争型决策与和非竞争型决策按决策人数量分：群体决策和个人决策按决策的过程分：初始决策和追踪决策,46,三企业经营决策的分类和方法,3，经营决策方法,经营决策方法,定量决策,定性决策,专家意见法,畅谈法,淘汰法,排队法,归类法,确定型,风险型,不确定型,单纯优化法,盈亏平衡法,决策树法,敏感性分析,47,定性决策法,运用社会学、心理学、组织学、经济学等有关方面的知识，由专家学者、企业职工对企业的决策目标、方案和实施提出见解、建议，由决策者选择决定。专家意见法（德尔菲法Delphi）将决策问题交给专家分析讨论，并进行综合、归纳、整理、再反馈给专家，再进行研究、讨论，由此反复多次，最后形成统一意见。畅谈法（头脑风暴法）召集有关人员进行集体讨论，发挥集体智慧，然后由决策人做出判断。,48,定性决策法,淘汰法根据决策的选择标准和条件，将达不到要求的方案淘汰，最后找出一个满意方案。排队法对提供的方案进行综合判断，按优劣顺序排队后，选取最优方案。归类法将决策的备选方案相类似的归类，从而分成几大类，从各类中选出优良方案，再对每一类选出的优良方案进行分析比较，选出一个最满意的方案。,49,明星,增长率相对市场份额矩阵法,现金牛,瘦狗,问题,50,51,定量决策法,主要是运用统计学、运筹学、概率论等学科知识，将决策的变量(影响因素)与目标用数学关系来表达，求出方案的损益值，并据此作出决策。有确定型决策和风险型决策。确定型决策就是在事件的各种自然状态完全肯定和明确的条件下，经过分析计算得到各个方案的明确结果。确定型决策单纯优选法（直观判断法）对于一个决策问题有多个确定的备选方案，每个备选方案的结果已经明了，因此可以直接优选出最优决策方案。（例题）,52,确定型决策盈亏平衡分析法通过研究销量、成本、利润三者关系，找出盈亏平衡的产销量水平，从而得到盈利区间和亏损区间。该法也叫量本利法，保本分析法。盈亏平衡点：是指产品销售收入等于产品总成本时的产销量。其中，产品总成本分为固定成本和可变成本：固定成本是指在一定范围内不随产量变动而变动的成本；可变成本是指随产量变动而变动的成本。寻找盈亏平衡点可以通过量本利分析图来确定。,53,54,根据分析，在产品的销售收入、固定成本、可变成本都已知的情况下，就可以找出盈亏平衡点。假如P代表单位产品价格，Q代表产销量，F代表固定成本，V代表单位可变成本，Q代表盈亏平衡时的销售量，S0代表盈亏平衡时的销售额。则当企业不亏不盈时,55,则保本产量为由于盈亏平衡时的销售额等于盈亏平衡点对应的产量与销售价格的乘积，所以得出整理上式得,56,例某汽车修理厂修理汽车5000辆，每辆修理费平均为2100元，修理每辆车的变动成本为200元，固定成本为570万元，求盈亏平衡点。解：,57,定量决策法风险型决策,也称随机性决策或概率型决策，是指每个备选方案都会遇到几种不同的可能情况，而且已知出现每一种情况的可能性有多大，即发生的概率有多大，因此在依据不同概率所拟定的多个决策方案中，不论选择哪一种方案，都要承担一定的风险。常用方法有决策树法和敏感性分析法。,58,决策树法，也叫树型决策法,是研究风险型决策问题经常采取的决策方法。决策树,是树型决策法的基本结构模型,它由决策点、方案分枝、状态结点、概率分枝和结果点等要素构成。,59,图中小方框代表决策点，由决策点引出的各分支线段代表各个方案，称之为方案分枝；方案分枝末端的圆圈叫做状态结点；由状态结点引出的各分枝线段代表各种状态发生的概率，叫做概率分枝；概率分枝末端的小三角代表结果点。,60,树型决策法的决策原则树型决策法的决策依据是各个方案的期望益损值，决策的原则一般是选择期望收益值最大或期望损失（成本或代价）值最小的方案作为最佳决策方案。树型决策法进行风险型决策分析的逻辑顺序树根树杆树枝，最后向树梢逐渐展开。各个方案的期望值的计算过程恰好与分析问题的逻辑顺序相反，它一般是从每一个树梢开始，经树枝、树杆、逐渐向树根进行。,61,用树型决策法的一般步骤画出决策树。把一个具体的决策问题，由决策点逐渐展开为方案分支、状态结点，以及概率分支、结果点等。计算期望益损值。在决策树中，由树梢开始，经树枝、树杆、逐渐向树根，依次计算各个方案的期望益损值。剪枝。将各个方案的期望益损值分别标注在其对应的状态结点上，进行比较优选，将优胜者填入决策点，用|号剪掉舍弃方案，保留被选取的最优方案。,62,单级风险型决策与多级风险型决策(1)所谓单级风险型决策，是指在整个决策过程中，只需要做出一次决策方案的选择，就可以完成决策任务。实例见例1。(2)所谓多级风险型决策，是指在整个决策过程中，需要做出多次决策方案的选择，才能完成决策任务。实例见例2。,63,例1：某维修企业为了某种产品维修服务，有3个方案可供决策者选择：一是改造原有生产线；二是从国外引进生产线；三是与国内其他企业协作生产。该维修服务的市场需求状况大致有高、中、低3种可能，据估计，其发生的概率分别是0.3、0.5、0.2。下表给出了各种市场需求状况下每一个方案的效益值。试问该企业究竟应该选择哪一种方案？,表某服务企业采用不同维修服务方案的效益值,64,解：该问题是一个典型的单级风险型决策问题，用树型决策法求解这一问题。(1)画出该问题的决策树。,65,(2)计算各方案的期望效益值。状态结点V1的期望效益值为EV12000.3+1000.5+200.2=114（万元）状态结点V2的期望效益值为EV22200.3+1200.5+600.2138（万元）状态结点V3的期望效益值为EV31800.3+1000.5+800.2120（万元）,66,(3)剪枝。因为EV2EV1,EV2EV3，所以，剪掉状态结点V1和V3所对应的方案分枝，保留状态结点V2所对应的方案分枝。即该问题的最优决策方案应该是从国外引进生产线。,67,例2:某汽车服务企业，由于生产工艺较落后，产品成本高，在价格保持中等水平的情况下无利可图，在价格低落时就要亏损，只有在价格较高时才能盈利。鉴于这种情况，企业管理者有意改进其生产工艺，即用新的工艺代替原来旧的生产工艺。现在，取得新的生产工艺有两种途径：一是自行研制，但其成功的概率是0.6；二是购买专利，估计谈判成功的概率是0.8。,68,如果自行研制成功或者谈判成功，生产规模都将考虑两种方案：一是产量不变；二是增加产量。如果自行研制或谈判都失败，则仍采用原工艺进行生产，并保持原生产规模不变。据市场预测，该企业的产品今后跌价的概率是0.1，价格保持中等水平的概率是0.5，涨价的概率是0.4。表中给出了各方案在不同价格状态下的效益值。试问，对于这一问题，该企业应该如何决策？,69,解：这个问题是一个典型的多级（二级）风险型决策问题，下面仍然用树型决策法解决该问题。(1)画出决策树。,表某企业各种生产方案下的效益值(单位：万元),方,案,效,益,价格状态（概率）,70,71,(2)计算期望效益值，并进行剪枝：状态结点V7的期望效益值为EV7(-200)0.1+500.5+1500.465（万元）；状态结点V8的期望效益值为EV8(-300)0.1+500.5+2500.495（万元）。由于EV8EV7，所以，剪掉状态结点V7对应的方案分枝，并将EV8的数据填入决策点V4，即令EV4EV895（万元）。,72,状态结点V3的期望效益值为EV3(-100)0.1+00.5+1000.430（万元）。所以，状态结点V1的期望效益值为EV1=300.2+950.8=82(万元)。,73,状态结点V9的期望效益值为EV9(-200)0.1+00.5+2000.460（万元）；状态结点V10的期望效益值为EV10(-300)0.1+(-250)0.5+6000.485（万元）。由于EV10EV9，所以，剪掉状态结点V9对应的方案分枝，将EV10的数据填入决策点V5。即令EV5EV1085（万元）。,74,状态结点V6的期望效益值为EV6(-100)0.1+00.5+1000.430（万元），所以，状态结点V2期望效益值为EV2=300.4+850.6=63(万元)。,75,由于EV1EV2,所以，剪掉状态结点V2对应的方案分枝将EV1的数据填入决策点EV，即令EVEV182（万元）。综合以上期望效益值计算与剪枝过程可知，该问题的决策方案应该是：首先采用购买专利方案进行工艺改造，当购买专利改造工艺成功后，再采用扩大生产规模（即增加产量）方案进行生产。,76,对于风险型决策问题，其各个方案的期望益损值是在对状态概率预测的基础上求得的。由于状态概率的预测会受到许多不可控因素的影响，因而基于状态概率预测结果的期望益损值也不可能同实际完全一致，会产生一定的误差。这样，就必须对可能产生的数据变动是否会影响最佳决策方案的选择进行分析，这就是灵敏度分析。,灵敏度分析法,77,例：某企业拟扩大产品产量，现有两种方案可供选择：一是新建生产线；二是改造生产线。该企业管理者经过研究，运用期望值决策法编制出决策分析表。由于市场情况极其复杂，受许多不可控因素的影响，因而销售状态的概率可能会发生变化。试针对这种情况，进行灵敏度分析。,表某企业扩大产品产量决策分析表,78,解:(1)以最大期望效益值为准则确定最佳方案。E(B1)=5000.7+（-200）0.3=290万元E(B2)=3000.7+（-100）0.3=180万元E(A1)maxE(B1),E(B2)=290万元，所以，新建生产线（B1）为最佳方案。(2)灵敏度分析。当考虑市场销售状态中适销的概率由0.7变为0.3时，则两个方案的期望效益值的变化为E(B1)5000.3+（-200）0.7=10万元，E(B2)3000.3+（-100）0.7=20万元。,79,所以，在0.7与0.3之间一定存在一点P，当适销状态的概率等于P时，新建生产线方案与改造原生产线方案的期望效益值相等。P称为转移概率500P+(1-P)(-200)=300P+(1-P)(-100)P0.33所以，当P0.33时，新建生产线（B1）为最佳方案；当P0.33时，改造原生产线方案（B2）为最佳方案。,80,不确定决策法,不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。根据对出现哪种可能的态度不同的方法（准则）。悲观决策准则乐观决策准则折中决策准则最大最小后悔准则机会均等准则,81,不确定决策法,乐观决策准则，也称冒险法，赫威斯决策准则，大中取大的准则，好中求好决策方法。决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。冒险法在决策中的体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之冒险投机的准则。,82,乐观决策方法的一般步骤为：,确定各种可行方案；确定决策问题将面临的各种自然状态。将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策矩阵表中。,设某一决策问题有个行动方案,个自然状态，损益值则乐观决策矩阵表为：,83,乐观决策矩阵表,行动方案,自然状态,损益值,决策,84,求出每一方案在各自然状态下的最大损益值：将其填写在决策矩阵表的最后一列。,85,取中的最大值所对应的方案为最佳决策方案。如果决策矩阵表是损失矩阵，则应采取“最小最小”决策准则，即取中的最小值所对应的方案为最佳决策方案。,86,不确定决策法,悲观准则也称保守法，瓦尔德决策准则，小中取大的准则，坏中求好决策方法。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先在确定的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。,87,设有一非确定型决策，备选方案为自然状态有种（其出现概率未知），损益值为若表示采取行动方案时的最小收益，即：则满足：的方案就是“坏中求好”决策的最优方案。,88,若决策矩阵为损失矩阵，则应采取最大最小的方法，这时表示取行动方案时的最大损失值，即则满足的方案就是“最大最小”决策的最优方案。,89,不确定决策法,折中决策准则，也称折衰决策法。决策者确定一个乐观系数（0，1），运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。,概念：系数决策准则，是对“坏中求好”和“好中求好”决策准则进行折衷的一种决策准则。系数依决策者认定情况是乐观还是悲观而取不同的值。若=1，则认定情况完全乐观；=0，则认定情况完全悲观；一般情况下，则01。,90,设有一非确定型决策，备选方案为自然状态有种（其出现概率未知），损益值为若令：其中，则满足：的方案就是系数决策的最优方案。,91,不确定决策法,最小最大后悔准则，也叫最小最大后悔值法，萨凡奇决策准确性则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案,92,设有一不确定型决策，备选方案为自然状态为损益值为在状态下，必有一个方案的收益值最大，这个最大收益值可表示为：则在这一状态下各方案的后悔值为：,93,在另一种自然状态下，各备选方案又都分别有一个后悔值。n种自然状态，则有n种后悔值。某一方案di的n种后悔值中的最大者，叫做该方案的最大后悔值。,94,对每一个方案来说，都各有一个这样的最大后悔值，故个方案就共有个最大后悔值。个最大后悔值中的最小者，即:其对应的方案，就是“最小的最大后悔值”决策的最优方案。,若用表示方案中的最大后悔值，则:,95,例1某汽车服务企业建设问题有如下损益值表:,例题分析,单位：万元,96,（1）按“好中求好”决策方法选择一决策方案。,要求：,（2）按“坏中求好”决策方法选择一决策方案。,（3）按系数决策方法选择一决策方案。,（4）按“最小的最大后悔值”决策方法选择一决策方案。,97,解答：这是一个不确定型决策问题。,（1）按“好中求好”决策方法决策。,首先求每一方案在各自然状态下的最大收益值：,在各最大收益中再选取最大，最大值为200，对应的为第一方案，因此“好中求好”决策方法结果是第一方案为最优方案。,98,（2）按“坏中求好”决策方法决策。,首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值：,在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第三方案为最优方案。,99,（3）按系数决策方法决策。,100,若第一方案有最大收益，由,可得。,若第二方案有最大收益，由,可得。,若第三方案有最大收益，由,可得。,101,由此得出结论：,时，第一方案为最优方案；,时，第三方案为最优方案；,时，三个方案有相同的收益。,102,（4）按“最小的最大后悔值”决策方法决策。,两种自然状态下的最大收益值分别为：,各方案的最大后悔值分别为：,max(200-200,60+20)=80,max(200-150,60-20)=50,max(200-100,60-60)=100,103,取最小的最大后悔值，得到50，对应的为第二方案。因此“最小的最大后悔值”决策方法结果是第二方案为最优方案。,104,不确定决策法,机会均等准则，也称等可能性法，拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选取择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。,105,四企业经营决策的程序,经营决策程序就是决策者运用智力解决问题的过程，一般是提出问题，分析问题，解决问题的过程。主要为六个步骤：确定目标；收集资料；拟定备选方案；评价选择最优方案；实施方案；追踪检查。可用图表表述。,106,1.确定目标,分析研究,企业内部条件,企业外部条件,2.收集资料,统计资料,调查资料,预测,定量分析,定性分析,3.拟定备选方案,4.评价选择最优方案,制定实施方案,5.实施方案,6.追踪检查,N,Y,107,第五节汽车服务企业的经营体系,一、企业的经营体系企业的经营计划1，计划即是预先决定要做什么what、为什么why、谁来做who、何时做when、何地做where、如何做how，即5W1H。计划有生产计划、财务计划、开发计划、采购计划、经营计划等。2，经营计划是确定企业经济活动整体的经营目标、战略和布局的计划，是统帅企业全部经济活动的总纲，是综合性计划。,108,第五节汽车服务企业的经营体系,一、企业的经营体系企业的经营计划3，经营计划的特点：具有决策性：依据国家计划和社会市场需要而制定。具有开拓性：是一个综合性计划，包含很多方面。需全面管理和控制：全企业范围，全体员工，全部过程。4，经营计划的作用能克服经营中情况变化和不确定因素带来的困难，做到有备无患；能将注意力集中在目标上：市场不断变化，而目标相对稳定，避免盲目性。能达到经营上的经济合理：以明确目标实现均衡、节拍协调，提高效率，降低消耗。便于进行控制工作：便于目标分解落实。,109,第五节汽车服务企业的经营体系,二、企业经营计划分类,110,战略计划、战术计划与作业计划战略计划是对组织全部活动所作的战略安排，通常它具有长远性、单值性和较大的弹性，需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况。战术计划一般是一种局部性的、阶段性的计划，它多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。战略计划往往由高层管理人员负责，战术计划和作业计划往往由中、基层管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术计划和作业计划具有指导作用，而战术计划和作业计划的实施能够确保战略计划的实施。,111,指令性计划和指导性计划计划按照其对执行者的约束力大小，可分为指令性计划和指导性计划两大类。指令性计划一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。指导性计划可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的，它对于计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。,112,业务计划、财务计划与人事计划根据职能标准来分类，可以将计划分成业务计划、财务计划以及人事计划。业务计划是组织的主要计划。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。财务计划研究如何从资金(本)的提供和利用上促进业务活动的有效进行；人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证。长期计划、中期计划与短期计划计划可以按照时间期限的长短分成长期计划、中期计划和短期计划。通常是将1年及其以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称为长期计划。,113,第五节汽车服务企业的经营体系,三、长期经营计划的内容：企业的经营目标和整体经营战略；业务发展，包括服务需求，资源预测，服务水平的确定等；生产规模的发展；生产技术的发展，新项目、四新技术、新装备等；主要技术经济指标的发展，成本、利润、劳动生产率、流动资金周转速度、设备利用率等；经营组织结构的发展，包括经营体制，生产组织，劳动组织，规章制度等；职工教育培训，包括文化、技术、操作和管理水平培训。,114,第五节汽车服务企业的经营体系,四、年度经营计划：是在长期经营计划指导下，对年度内企业生产经营各环节与各种经营活动作出计划安排，是企业组织各项生产经营活动的行动纲领。主要内容：利润等财务指标；销售额与销售量等销售指标；品种、产量、产值等生产指标；主要产品质量指标，如PPM等；物质和能耗指标，如万元产值消耗标准煤等；设备维护保养指标，如完好率等；劳动工资、成本指标等根据各项指标制定的通过综合平衡、经济指标平衡、财务收支平衡、生产技术平衡后的专业计划。,115,第五节汽车服务企业的经营体系,某品牌4S店年度经营计划内容举例：利润等财务指标：利润总额，企业留利指标、资金周转率。固定资产折旧、资金筹措等。汽车、配件、车用精品等产品销售指标计划；汽车维修服务等生产指标计划；服务质量指标计划，如维修质量、服务态度、服务方式、服务效率等；物质和能耗指标，如生产、设备维修、基建、技术改造等所需原材料燃料等；设备维修与更新计划：检修、大修、设备更新等；劳动工资计划：各类人员需求、劳动生产率、工资总额等员工培训：提高员工文化、技术、业务素质计划等；成本计划：产品成本降低率，主要服务产品单位成本与总成本、部门经费与企业管理经费等。,116,第五节汽车服务企业的经营体系,五、企业经营计划编制与执行1,经营计划编制的任务要求解读国家发展规划和汽车产业规划，服从国家统一计划要求；开展市场调研分析，规划符合市场需求；规划符合企业实际，能指导企业的生产经营活动；应用经营决策、技术经济分析缝隙等科学管理方法，建立完善目标体系，进行目标管理；发挥人的能动性，努力和超额完成经营计划任务。,117,第五节汽车服务企业的经营体系,五、企业经营计划编制与执行2,编制经营计划的原则关键性原则：目标明确，重点解决关键性问题。强制性和弹性原则：经营计划一旦制定，必须严格执行，但发现偏差而影响效益时，必须及时调整和修订。完整性和系统性原则：经营计划分解后各项计划之间必须相互协调、相互配合，相互促进，形成有机整体。现实性与鼓励性原则：计划必须实事求是，量力而行，留有余地，通过主观努力能按期完成；还能激发人的能动性，创造最佳经济效益。连续性原则：编制时须参考前期经营计划，并为后期计划提供条件。经济利益原则：处理好国家、企业、个人三者关系，推行企业内经济责任制，明确责权利，逐步提高职工生活福利水平。,118,第五节汽车服务企业的经营体系,五、企业经营计划编制与执行3,经营计划的编制程序,根据经营计划的编制原则，完整的计划工作程序涉及：1、描述企业的使命和宗旨2、认识企业过去、当前及未来的状况（微观分析）3、调查分析企业外部情况（宏观分析）4、制定计划目标5、计划的可行性分析（目标分解与目标分析）6、综合平衡7、编制并下达执行计划8、实施结果评估,119,计划编制的过程,微观分析,宏观分析,120,第五节汽车服务企业的经营体系,五、企业经营计划编制与执行4,经营计划的编制方法预测盈亏平衡分析滚动计划法：是用来编制和调整长期计划的一种十分有效的方法，它对促进长、中、短期计划的衔接十分有效。,121,本期5年计划（20062010年）,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,具体,较细,较粗,实施计划,预定未来计划,本年实际完成情况,对比计划与实际差异,计划修正因素,差异原因分析,客观情况变化,经营方针变化,2007年,2008年,2009年,2010年,2011年,具体,较细,较粗,实施计划,预定未来计划,新的循环,本期5年计划顺延（20072011年）,滚动计划法,122,第五节汽车服务企业的经营体系,五、企业经营计划编制与执行5,经营计划的实施与控制经营计划的实施方式：分解目标到季月，采用滚动计划方法；在企业内部实行目标管理方法，如经济责任制等方法；开展劳动竞赛等活动，激发员工能动性。经营计划控制：计划的执行过程即是控制过程。控制方式：制定目标控制标准；搜集整理目标实施情况数据；定期检查；解决实施中的问题；采取经营日报表、月报表、统计公报、经营简报等在一定范围公布和通报。,123,6，经营计划实施和控制技术经营计划实施和控制常用方法有：项目管理技术，目标管理方法项目管理技术项目是一个特殊的将被完成的优先任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目管理是使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。项目管理技术常用甘特图法和网络计划技术。甘特图法1900年前后，亨利甘特(HenryLGantt)发明了甘特图(又名横道图、条形图)。甘特图简单直观，被广泛应用于项目进度计划与控制中，时至今日仍是管理项目的常用手段。,124,甘特图主要用于项目计划和项目进度的安排。甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作内容图中横道线显示每项工作的开始时间和结束时间，横道线的长度表示该项工作的持续时间。甘特图的时间决定着项目计划粗略的程度。甘特图直观、简单、容易制作、便于理解；在资源优化过程中，一般都借助于甘特图。,125,网络图计划技术为适应对复杂系统进行管理的需要，20世纪50年代末，在美国相继研究并使用了两种进度计划管理方法，即计划评审技术(PERT)和关键路线法(CPM)。网络图计划的基本形式是计划评审技术(PERT)和关键路线法(CPM)。,126,网络计划是指在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。网络计划主要由两大部分组成，即网络图和网络参数。网络图是由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状图形。网络参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、路线等要素的各种时间参数。,网络图,127,关键线路法（CPM）：该方法可以计算出项目中每项工作的最早、最迟开始和最早最迟结束时间，通过最早时间和最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度，这种最早和最迟时间的差额成为时差，时差为零的工作通常称为关键工作，由关键工作组成的，从开始工作到结束工作的一条或几条单向路线，称之为关键线路。计划评审技术（PERT）：这是一种应用工作或活动不确定时间表示的网络及画图，其基本形式CPM网络计划基本相同，只是在工作持续时间的确定方面与CPM法有一定的区别，即CPM法仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要估计工作的三个时间，即最乐观时间、最可能时间、最悲观时间，然后计算工作的期望时间。,128,PERT无法准确确定工作持续时间，只能以概率论为基础加以估计，在此基础上，计算网络的时间参数。而CPM法可以以经验数据为基础较准确地确定各工作的持续时间。对于一般项目来说，根据经验和知识，能够对项目的各项工作所需时间进行合理、准确地确定。,129,目标管理方法目标管理(ManagementByObjectives，MBO)由美国著名企业专家彼得德鲁克(PeterDrucker)在1954年提出。目标管理方法，鼓励创新，防止工作中出现相矛盾的目标或者根本没有目标。帮助管理人员在组织需求和资源有限的范围内完成工作。目标管理重点是让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕着下属的工作目标以及如何完成这些目标进行充分的沟通。目标管理的步骤有目标设置；目标实施；总结与评估。目标的设置最高管理部门提出组织的预定目标。进行有关组织人事决策。确定下属目标。目标的平衡和调整。目标体系的整理和确立。,130,目标实施阶段主要工作内容包括：对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标。加强与下属的交流，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性。严格按照目标及保证措施的要求从事工作，定期或不定期地进行检查等，检查应是外松内紧的，利用双方经常接触的机会和正常的信息反馈渠道自然地进行。总结和评估阶段达到预定期限后，下级提出书面报告，上下级一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩、工资和职务的升降，同时讨论下一轮目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因，总结教训，但最忌相互指责。上级应主动承担应承担的责任，并启发下级作自我批评，以维持相互信任的气氛，为下一循环打好基础。,131,实施目标管理的要素推行目标管理要有一定基础管理条件。每一位管理者在一定关键领域中都有其职责，并在这些负有职责的领域中设置目标。对于目标的需求和有效性，上级和下级都有责任。制定评价目标的有效标准，并对结果进行及时反馈以实现对工作进度的实时控制。主管人员积极参与、协调和授权。有效的前景调查和计划活动。目标管理要循序渐进、长期坚持。,132,目标管理的优缺点目标管理的优点改善管理工作，提高管理水平。组织明晰化。鼓励员工勇于承诺和自我实现。形成有效的控制。目标管理表现出良好的整体性。目标管理的缺点目标难以制定。强调短期目标。目标的商定很费时间。,133,第六节汽车服务企业的经营评价,一汽车服务企业的经营评价指标1，企业经营业绩评价概念：即是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程及其结果作出的一种价值判断。其核心是比较投入和产出，力求用尽可能少的投入去获得尽可能多的产出。2，企业经营业绩评价的功能：判断(衡量)功能；预测功能；导向功能；管理功能。,134,第六节汽车服务企业的经营评价,3，企业经营业绩评价系统的基本要素：评价主体：企业的经营决策者。评价客体：实施评价行为的对象。评价标准：根据评价目的和评价主题需要而设计。评价方法：获取业绩评价信息的手段。,135,第六节汽车服务企业的经营评价,4，企业经营业绩评价指标体系要求：能全面、系统、综合反映企业战略和核心竞争力；能实现财务指标与非财务指标的结合；定量指标和定性指标的结合；过去业绩评价与未来业绩预测相结合；内部层面与外部层面的结合；不断发展与相对稳定相结合。,136,第六节汽车服务企业的经营评价,5，企业经营业绩评价指标体系基本构成：财务层面指标；技术创新层面指标；客户层面指标；业务流程层面指标；员工层面指标。以上五大指标中，分成基本评价指标、辅助评价指标和附注三个层次。,137,技术创新层面指标,财务层面指标,员工层面指标,业务流程层面指标,客户层面指标,指标层面关系图财务层面指标是中心，其他层面指标为中心指标服务，落实到中心指标,138,汽车服务企业经营评价指标体系举例,139,二汽车服务企业经营评价的管理与执行,1，企业经营业绩评价程序确立评价目标；设计评价指标；获取评价信息；选择评价标准；形成评价结论。,140,二汽车服务企业经营评价的管理与执行,2，汽车服务企业服务业绩评价服务业绩评价内容：服务质量；服务效益。服务业绩评价方法：对比分析法；评价分析法；比率分析法。服务业绩评价指标：服务质量指标：顾客满意度；投诉比例等服务效益指标：经营状况；盈利能力；社会效益等。,141,三汽车服务企业特点,1，汽车服务企业的产品特点服务的特点服务的无形性：产品是服务，与有形产品不同，是无形