构建有效的绩效管理体系.ppt

2019/12/28,1,构建有效的绩效管理体系,2019/12/28,2,导言,任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步。,2019/12/28,3,诸多绩效管理时髦,绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的,2019/12/28,4,时髦之后的现实困惑,用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出,2019/12/28,5,困惑之后的全面反思(知行反差),是我们的企业没有明确的战略？是高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业？是我们的直线经理还不是合格的管理者？还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知）,2019/12/28,6,反思之后的实践认识,管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿,2019/12/28,7,绩效是什么,真正有贡献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值，无论一个组织、一项任务、一个工作“工作”本身在没有得到外部价值认可时，都是“成本”或“浪费”不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做,2019/12/28,8,构建高绩效管理体系,基于发展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的基本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标（KPI）的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案,2019/12/28,9,什么是绩效管理？,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。,2019/12/28,10,传统绩效评价与绩效管理,判断式评价表寻找问题裁判员单向（得失）结果威胁性事后,传统绩效评价侧重点,计划式目标确认过程循环问题解决教练员沟通（双赢）结果与行为推动性事前事后,绩效管理侧重点,2019/12/28,12,1.2企业战略与绩效管理模式,企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。,2019/12/28,13,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,管理过程体系,绩效反馈,绩效评估,绩效执行,绩效计划,组织责任体系,企业高层,员工,HR经理,目标框架,总体战略,平衡计分卡,使命与愿景,绩效目标体系,2019/12/28,15,构建高绩效管理体系,基于发展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的基本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标（KPI）的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案,2019/12/28,16,企业高层在绩效管理中的责任,明确使命追求；确定企业战略规划；组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；组织制定企业一级的KPI体系；定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估；定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；部门签订业绩合同和目标责任书；组织开展中高层管理人员的中期述职。,1.3企业高层在绩效管理中的责任,明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实,年度经营方针、目标的制定制定企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动,依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持,主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系审批考核制度与下属企业或部门签定业绩合同,明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金、福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,2019/12/28,18,中层管理者在绩效管理中的责任,依据企业发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；根据审核通过二级KPI与企业签订业绩合同和目标责任书；依据企业发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；根据审核通过二级KPI与企业签订业绩合同和目标责任书；,2019/12/28,19,相关职能部门在绩效管理中分工,绩效管理决不是人力资源部门的事，而是全体管理者和所有员工的事，相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由企业综合部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。,2019/12/28,21,人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源专干,考核制度的细化（考核部门特色）,各级HR和管理者,绩效标准的建立（落实到每个职位）,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）,公司高层,公司战略目标、经营计划、激励政策与措施,绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色。,2019/12/28,22,构建高绩效管理体系,基于发展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的基本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标（KPI）的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案,集团战略,部门策略分解与SWOT分析,集团目标确定,集团策略目标分解,部门目标确定,二级KPI确定,行为指标,部门目标分解,个人目标确定,绩效评价与反馈,个人绩效循环,绩效管理基本框架,个人考核指标确定,绩效辅导过程,2019/12/28,24,绩效管理的基本流程,确定企业战略目标和阶段性(年度)经营目标，将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。,绩效管理循环,目标设定,持续改进,行为标准,所,目,标,确,定,个人目标确定,Y,部门目标分解、部门会议等形式,N,考核双方沟通确认,部门经营检讨,企业战略,计划调整,个人考核指标确定,绩效辅导过程,部门目标确定,考核沟通与反馈,绩效管理的基本流程,2019/12/28,26,构建高绩效管理体系,基于发展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的基本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标（KPI）的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案,2019/12/28,27,KPI的定义,企业关键业绩指标（KeyperformanceIndicaiton)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做目标、绩效管理的关键。,2019/12/28,28,关键业绩指标的作用与流程,KPI管理系统的精神在于建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。关键业绩指标的作用对岗位职责的考核对预定目标的考核对工作的导向作用关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。关键业绩指标也可在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。,2019/12/28,29,通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（KPI）,设定目标,考核奖励制度,实施行动计划,分析指标制定行动改善计划,依照计划采取行动，不断对行动的实施进行监控，必要时修订计划,建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、排名根据评分累计结果，定期对各部门进行公平考核,定期对关键业绩指标结果进行监控、分析比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据通过对指标变化分析，对症下药制定确定可行、有效之行动计划,引进以关键业绩指标为基石的管控方法流程,2019/12/28,30,公司战略目标,员工关键绩效指标,绩效管理的基础,2019/12/28,31,构建高绩效管理体系,基于发展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的基本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标(KPI)的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到企业的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2004年我们应该达到什么目标？,2005年我们应该达到什么目标？,2006年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,营销总部的目标是什么？,质管部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。,制定目标管理体系,2019/12/28,33,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标（职能部门下各单位）,信息反馈,目标修正,个人目标,绩效管理,目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,2019/12/28,34,方针目标展开,董事会,总经理,经理,员工,员工,员工,经理,经理,执行,目标,2019/12/28,35,2、KPI体系的建立方法,2019/12/28,36,KPI体系建立方法一：职责分析法,职责,顾客需求,指标库,KPI,2019/12/28,37,岗位职责分析表,2019/12/28,38,例如：招聘岗位职责分析表,2019/12/28,39,例如：出纳岗位职责分析表,2019/12/28,40,采购部职责分析表,2019/12/28,41,KPI体系建立方法二：平衡记分卡法,客户实现才能保证财务成功,财务：为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准,客户：为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标,内部：为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标,学习与成长为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现,保证客户实现能力的提高,保证内部管理的提高,内部提高才能保证财务成功,战略目标体系,2019/12/28,42,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系的演进：,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡,启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,综合平衡记分卡的基本思想,2019/12/28,43,例如：以平衡记分卡建立KPI体系,提高资产总额、降低资产负债率,完善适用的产品体系对客户的价值体现按时交付使用,品牌管理,品牌知名度品牌美誉度,市场研究,提高项目决策准确率,质量管理,增加工程优质率,销售管理,客户落单率,成本管理,降低项目总成本,项目过程控制,房地产事业部财务中心,对房地产事业部对外接项目,内部结算体系,财务中心,预、决算体系,房地产事业部财务中心,提高效率及准确率,员工素质的提高,完善的内部管理体系,企业文化建设,完善的项目支持,财务,客户,内部,学习和提高,*公司KPI体系,缩短资金使用周期,降低风险,增加销售收入,提高利润率,降低资产负债率,成本管理,降低项目总成本,项目过程控制,房地产事业部财务中心,内部结算体系,财务中心,预、决算体系,房地产事业部财务中心,提高效率及准确率,员工素质的提高,完善的内部管理体系,企业文化建设,财务,客户,内部,学习和提高,财务中心在公司KPI体系中的位置,缩短资金使用周期,提高利润率,反馈,了解整个业务之运作，建立业务价值创造树根据价值创造树，找出影响业务发展的各种驱动因素建立价值创造树及相配之业务发展驱动因素,结合企业之组织架构和价值创造树相配之驱动因素，初步定义各级相关之关键业绩指标按组织架构而定的关键业绩指标,明确每一个关键业绩指标之定义与各级反复讨论关键业绩指标，不断修订指标定义具体各级相关之关键业绩指标及其定义,找出影响业务的驱动因素,将驱动因素按组织结构之层次进行安排,明确定义关键业绩指标,KPI体系建立方法三：价值创造树法,根据业务的价值创造树，找出影响价值之驱动因素，然后与组织结构、工作说明书实际情况相结合，定义出一套合适的关键业绩指标。,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,行业产品营销主管,商用/家用产品营销主管,产品经理,市场营销总监,.,.,选择关键业绩指标(KPI)的步骤,2019/12/28,48,总资产贡献率,销售营业利润,总资产周转率,成本费用利润率,净资产收益率,资产负债率,息税前利润,销售完成,存货周转,销售成本,原料成本,人工成本,周转资产,固定资产,G集团A公司业务价值树示例,2019/12/28,49,财务策略目标,战略目标获得更多的发展机会和人才,内部运营策略目标,客户策略目标,财务学习与成长策略目标,收入的增长与收入结构的改善,完善产品质量、促进更新换代,取得客户对公司和产品的认可,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,G集团A公司的策略目标分解示例,员工士气,员工技能,员工建议,过程管理,更低返工率,更短的运转周期,按时交货,顾客满意,营业开支,应收账款,资产汇报率,财务,顾客,内部运营,学习与成长,将绩效指标组织成一个因果链,前行,后置,学习与成长策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,内部运营策略目标完善产品质量，促进产品更新换代,客户策略目标取得客户对公司和产品的认可,财务策略目标收入的增长与收入结构的改善,员工流失率、员工满意度、新技术受益率,新产品销售比率、研发销售比率,新客户销售额增长率、省外市场销售比率,实现销售额、利润、投资回报率、成本利润率、净资产保值增值率,员工管理指标,内部业务指标,顾客指标,财务指标,G集团A公司一级KPI示例,先行,滞后,2019/12/28,52,企业战略目标,年度经营重点,公司一级KPI,部门二级KPI,企业财务目标,企业策略目标分解,企业客户目标,企业内部运营目标,企业员工管理目标,部门财务目标,部门策略目标分解,部门客户目标,部门内部运营目标,部门员工管理目标,部门策略分解,2019/12/28,53,方法四：成功关键分析法选择KPI鱼骨图分析,客户服务,市场领先,组织建设,利润增长,优秀的分公司,某旅游公司分公司成功关键分析,方法四：成功关键分析法选择KPIKPI要素分解,市场领先,客户服务,利润增长,组织建设,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,客户满意,客户资源管理,应收账款,费用控制,纯利润,人员,纪律,文化,2019/12/28,55,方法四：成功关键分析法选择KPI选择KPI,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,当期接待团次,当期接待人次,当期营业收入,新业务营业收入增长,新客户数量,市场宣传的有效性,2019/12/28,56,方法四：成功关键分析法选择KPI汇总成分公司一级KPI表,2019/12/28,57,接上表,2019/12/28,58,任务完成,成本控制,组织建设,客户服务,优秀的职能部门,计划调度部门成功关键分析,方法四：成功关键分析法选择KPI二级KPI的建立,2019/12/28,59,计划调度部门KPI要素解析示例,任务完成,客户服务,高质量速递,减少客户投诉,避免调配错误,指标1,指标2,指标3,2019/12/28,60,例如-月目标管理展开表,单位：保险公司营业处,客户经理季考评表,部门:姓名:,上级复核:被考评人确定:主管考评:,2019/12/28,62,企业KPI,企业领导人绩效指标,部门KPI,部门负责人绩效指标,战略目标和经营重点,部门职责,一级KPI体系,二级KPI体系,策略目标分解（平衡计分卡）,中高层管理者的绩效目标,2019/12/28,63,基层员工绩效指标来源,？,对部门的贡献,职位绩效指标,对流程的贡献,业务执行流程,业务管理流程,2019/12/28,64,战略目标和经营重点,企业一级KPI,部门二级KPI,个人KPI,个人行为指标,职业化行为要求,行为标准,任职资格,岗位职责,部门职责,个人绩效指标,基层员工绩效指标的内容,2019/12/28,65,成本降低,生产成本,营销成本,人力成本,采购成本,配方成本,生产经理,营销经理,人力资源部经理,采购经理,技术经理,采购费用,材料成本,.,2019/12/28,66,部门职责,部门任务,职位职责,部门KPI,个人工作任务,工作态度,考核指标,分解,操作类员工考核指标构成图,所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：工作质量工作数量工作耗费（成本）工作态度,转化,操作类员工的绩效指标构成,2019/12/28,67,定量指标考核标准设定示例,2019/12/28,68,定量指标标准设定示例,2019/12/28,69,月份（季度、年度）关键业绩指标考核表,2019/12/28,70,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,2019/12/28,71,2、KPI指标与绩效管理的关系,KPI指标体系的作用,2019/12/28,72,绩效监控体系的构建思想：,监控表,统计来源,KPI指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（）,统计表（3）,新添统计数据,部门A,员工甲,部门B,员工乙,部门C,员工丙,前台,后台,2019/12/28,73,2019/12/28,74,绩效监控体系的结构：,举例：XX集团绩效监控体系结构,集团监控表,燃气监控表,置业监控表,安瑞科监控表,总部职能部门监控表,成员企业1监控表,成员企业2监控表,成员企业n监控表,职能部门监控表,部门1监控表,部门2监控表,部门n监控表,数据汇集,数据汇集,2019/12/28,75,公司,销售增长,人均创利,成本控制,市场占有率与人均利润,货款回收,销售额增长,销售费用降低,合同错误率降低,新品烟牌销售额,老品牌毛利额,人均产品毛利,因产品质量发生的费用,原料的复用率,市场部,研发部,先业务流程，后根据组织结构分解,2019/12/28,76,经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础。,2019/12/28,77,构建高绩效管理体系,基于发展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的基本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标（KPI）的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案,2019/12/28,78,确定绩效考核执行机构与人员考评委员会,为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会,考评委员会,组成：考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成（79人）,职责：审批人事部对员工的考核和奖惩建议审批人事部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督,2019/12/28,79,绩效考核执行机构及人员人力资源部,人力资源部在考核方面应建议流程和内容统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平、必须设立相应的考评委员会。1、审批考核流程、内容、指标及审查考核结果2、审批薪金、奖金、职位改动3、决定考评委员会成员协助考评委员会进行考核工作建议考核流程及内容辅导经理进行绩效管理工作统筹考核工作,总经理,人力资源部,考评委员会,经理,分解考核指标到个人对主办/员工进行考核建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报,主办/员工,工作绩效综合素质满意度,为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估。,用途反映实际工作表现直接与奖金、职等挂钩辅助性资讯升/降职时做参考辅助性资讯升/降职时做参考,资料来源/评分人人事部相关部门分管副总经理领导同事部属其他部门,性质多为客观之数据指标主观软指标主观软指标,用综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面每年评估一次、由直接领导、同事打分,中层管理干部,普通员工,评估项目,通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性,绩效考核体系主要考核内容,2019/12/28,81,管理干部绩效考核的主要内容,管理干部考核的主要内容,综合素质A,满意度B,业绩测评C（KPI）,（权重60%）,（权重30%）,（权重10%）,关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）,管理能力,个人品德,上级打分权重占50%,同级打分权重占10%,直接下级打分权重占40%,（采用360度测评）,2019/12/28,82,绩效考核的时间周期,业绩测评C（KPI）,综合素质A,满意度B,（周/月/季/半年/年）,（半年/年）,（半年/年）,管理干部考核的主要内容,2019/12/28,83,干部综合素质指标体系,综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。,干部综合素质测评表,注：你是被考核人的级（请写上、平、下）,例,2019/12/28,85,将绩效考核标准合同化,业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。所与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。,2019/12/28,86,管理人员业绩合同的设计原则,体现公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化全面体现各岗位关键业绩成果充分反映岗位特色开放的、充分的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性,某企业业绩合同（样本）,绩效合同,受约人部门/岗位：签名：发约人（1）职位：签名：发约人（2）职位：签名：合同期限：签约日期：,2019/12/28,89,2019/12/28,90,建立绩效改进的考核体制,核方式分类依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方式(案例)核者与被考核者组织者,2019/12/28,91,2019/12/28,92,绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。,沟通贯穿于绩效管理的全过程：,绩效沟通,2019/12/28,93,主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反馈沟通时的避免出现：沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。,绩效反馈,2019/12/28,94,申诉,各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。,2019/12/28,95,5.5绩效考核流程,2019/12/28,96,目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）述职评价委员会进行评价述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定,中期述职的组织与实施,述职评价委员会的组成：公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。述职的程序：1、每考核期末由所长组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。2、被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3、被考核者首先进行述职,述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为1520分钟。4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在中高层管理者述职表中。5、考核的最终结果应由被考核者确认。6、中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。,2019/12/28,98,中高层管理者述职表表一,2019/12/28,99,中高层管理者述职表表二,2019/12/28,100,中高层管理者述职表表三,2019/12/28,101,述职报告填写要件,KPI完成情况报告考核期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。日常工作完成情况日常工作完成情况是对KPI完成的补充，可以作为KPI考核的有效补充。有关说明承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考核的有效补充。A)工作成绩：总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。B)市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较：通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。,2019/12/28,102,C)核心竟争力提升的策略与措施：核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。D）组织学习与成长：公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。信息反馈指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面的支持需求。,考核等级考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改进)、E（不合格）。考核等级之定义如下表,6.绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂,绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。,考核结果运用于奖金分配奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中，每半年工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业各自全年度工作业绩的总体水平。奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。,考核结果运用于工资分配表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为C、D等级的，扣减其下半年度工资额的5%和8%；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。如图示：,2019/12/28,106,考核结果运用于员工晋升连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如下图示：,连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。,2019/12/28,107,考核结果运用于职位置换通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。,2019/12/28,108,考核结果运用于培训教育通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。,2019/12/28,109,考核结果运用于激活沉淀考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。考核结果运用于个人发展考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。,