机制创新与打造卓越管理体系ppt课件.ppt

机制创新与打造卓越管理体系,主讲人：郭彧青岛智联伟业管理咨询公司,2,课程提纲,1、机制创新是企业高效管理运营的本源2、规范化、流程化管理是机制创新的基石3、以市场为导向的战略选择是机制创新前提4、企业家的自我超越是机制创新的关键,3,图形说明,四维创新管理系统工程图解,4,企业的起飞与飞机的起飞非常相似,5,机制创新的导入,英国犯人的故事。二战美军与降落伞的故事。宝洁品牌经理的故事。风阳县小岗村的故事。,6,我们看到什么？,在关键环节建立一种规则，出现四两拔千斤的力量。通过这些重要而神奇的规则，实现了人类追求公平与效率的目的。在任何事物中确实存着一种重要的运行规则，需要我们去发现它们。,7,为什么要研究这一课题？,两种管理现状：被动应付型管理。主动超前型管理。,8,90%的企业属“被动应付型管理”,四个缺乏，四个依靠：第一，缺乏有针对性的经济计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人；第三，缺乏对经济过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。,案例：王吉万学习治企的故事；“西方牛仔”的故事。,9,企业急切要解决的问题：,良性循环。持续盈利。形成核心竞争能力。先做精、做专、做强，再做大。,10,1、机制创新是企业高效管理的本源,制度经济学告诉我们什么？机制的概念、特征、作用。企业管理运营中的机制创新。机制创新与方法。机制创新是一场管理革命。,11,制度经济学简介,代表人物：科斯与诺斯。研究的主要内容：经济与制度。全球有四种机制的国家存在形式。中国是全世界机制创新国家的典范。,12,四种机制国家存在形式,市场主导型国家美国。政府主导型国家日本。混合主导型国家德、英、法。计划经济型国家？,13,中国是机制创新的全球典范,邓小平的伟大贡献。中共的改革进程。企业内部管理失灵。,14,为什么企业内部管理失灵？,我国是全球最好的投资环境（内外）。内部管理失灵的主要原因：观念落后。经验管理。行政主导。纵向比较。,15,案例分析：青啤集团总裁金志国,背景资料：金志国青啤集团CEO，2001年接过青啤的帅印后，领导青啤从观念革命入手，对管理创新、经营理念、用人机制、增长方式、团队建设等方面进行了一次重大的转型变革。取得了显著的成效，在战略发展上赢得了市场的主动权。,16,青啤集团CEO金志国,17,金志国的强与大的理论,最大问题是观念问题江船与海船理论做强做专应成为长期的社会导向转变新的增长方式（五大方向）练水下的功夫组织创新的五个层次,18,（1）变革先从观念革命开始,转型（市场经济条件下的新生儿），不变革就死亡。转型从以下四个方面开始：管理滞后，整个企业没有系统化设计、专业化运营、精细化操作、完善的规章制度、强有力的营销体系和高效的组织团队啤酒制造专家变成一个市场商号，即市场品牌由江船变成海船，过去有参照物，现在在茫茫大海里航行，无任何参照物。要求要有高超的驾驭能力，要有战略，要有航海图。先做强做精后做大。强文化与大文化。,19,接上一页：,转变新的增长方式：外延型转到内涵型；追求规模型转到质量效益型；要素资源型转到市场、品牌、广告上来；制造专家型转到营销专家型；最后达到制造到创造。,20,接上一页：,要成为系统专家，而不是单点突破（学水下功夫）。由自我导向，转向市场导向。这样消费者才会投你一票。提高组织创新能力，组织创新的五级整合：初级整合；资源整合；综合能力整合；人力资源整合；运营机制整合。,21,（2）青啤的强文化,只做瓶啤酒。除酒以外的所有配套产品全部外包。目前是全球第八位，什么时候进入前三强，再考虑多元化。看到与一流国际跨国公司的差距：吨盈利、物流、速度、物耗等方面还有相当的差距。树立学习标杆。,22,反思,对我们自己的企业我们能像金志国先生一样有如此清醒的认识吗？你不能从观念上革自己一次命，很难想像你能把企业做好。,23,机制的概念、特征和作用,概念：在（管理）事物的运动过程中，主导方与被主导方为达成某种目的相互之间确立的一种相互作用的机理或规则。特征：公平性、合理性、约束性、自发性、高效性。作用：（1）根本性变化。（2）极大调动人的主观能动性，被动变主动。（3）巨大的经济效益。（4）减少官僚和办公室政治（交易成本）。,案例：和尚分粥；计件工资制；“鲶鱼效应”等。,24,企业管理运营中的机制创新,机制管理与行政管理。机制创新的分类。,25,行政管理与机制管理（1）,行政管理：经验管理官僚管理企业内部配置资源的方式：主观计划式，上级怎么安排下面就怎么干，结果是要我干。这种计划式的安排很多都是违背规律和事实的。结果组织内是沉闷的、死寂的、低效率的。,案例：三九集团赵新先。,26,案例1：三九集团,背景资料：1985年，一个中药方加500万资金，赵新先带着五名大学生到深圳开始创业。1987年请李默然做广告，一炮打响，当年销售额达18个亿。后走上多元化之路，先后进入八个产业，旗下有三家上市公司和200多个实体。2001年因占用上市公司资金陷入经营困难，被中国证监会通报批评并罚款。因出现严重问题，2004年5月国资委宣布辞去赵新先一切职务。从此三九集团进入整顿时期。,27,三九集团原一把手赵新先,焦头烂额,春风得意,28,三九集团的主要教训,行政体制。（即国有体制，上级说了算而不市场说了算）法人代表负责制（即所有事情一人拍板。授权过度）没有完善的法人治理结构，因此没有制衡机制和约束机制。（失去监督）对企业的经营情况出资人并不真正了解，直到纸里包不住火了才如梦初醒，这时采取行动也已经为时已晚。（问题无法及早暴露）,29,机制管理与行政管理（2）,机制管理效率管理。人性管理（经济人、社会人、自我实现人）。契约管理。企业内部配置资源的方式：把市场机制引入企业内部，尊重人性规律。结果由要我干变成了我要干。组织中充满生机与进取，人人心情舒畅，人尽其才，物尽其用。所以要消灭或减少行政管理，全面推行机制管理。,案例：万科集团王石。,30,万科集团董事长王石,31,王石的经验总结2,第一，需要明确企业经营的基本问题：为谁做？谁来做？做什么？第二要纠正暴利观念。第三要解决产权界定问题。第四要解决好人力资源问题。第五是所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能从创业家成功转型为企业家，自然很好，如果不行，最好将两权分离，否则，创业家等于毁掉自己创造的事业。职业经理的要求就是产权清晰化、管理科学化。如果我们还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，随着公司的发展扩大，即使解决了专业化问题，管理也过不了关。,32,机制创新的分类（1）,牵引类机制：牵引机制的关键在于向当事人清晰的表达组织和工作对当事人的行为和绩效期望。明星员工、功勋员工、发明英雄等机制。以职务说明书为主要形式的晋升机制等。,案例：伊利集团潘刚的故事。,33,案例3：潘刚的精细化管理,背景资料：潘刚36岁，现任伊利集团董事长兼CEO。2004年6月在“高管危机”中，受命于危难之时，力挽狂澜，以其特有的稳健、缜密风格，使公司度过了危机，创造了新的奇迹。赢得了各界的高度评价，被评为2005年年度经济人物。,34,伊利集团董事长兼CEO潘刚,35,潘刚的精细化管理,组织建设是一切的基础管理水平的提高重于发展速度提高质量宣言内圣外王运营大思维大手笔,36,（1）组织建设是一切的基础,加强中央集权（针对事业部各自为政）一对一沟通（领导对员工信任）管理竞赛（把员工的注意力引向管理）合理化建意（发挥员工的聪明才智）,37,（2）管理重于速度,标准化管理：质量标准、物耗标准、费用标准、行为标准与管理标准落实职责：定人、定岗、定编、定职、定责与定目标完善流程：建立科学的业务、工作、工艺流程强化监督：检查、评比、考核执行到底：将考核结果与个人利益挂钩,38,（3）大思维大手笔,“攘内”与“安外”策略内练与外扩策略建立国际大品牌的策略化敌为友的策略,39,（4）巨大的成果,第一个突破百亿大关的食品企业中国食品企业第一品牌（136亿）08年奥运赞助商全票当选伊利集团董事长05年中央电视台年度经济人物,40,机制创新的分类（2）,约束类机制：所谓约束机制，其本质是对当事人的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得当事人的行为始终在预定的轨道上运行。法人治理结构。决策机制等。,案例：阳光置业集团的法人治理结构；华为的决策机制；论证“不”故事等。,41,案例：华为的集成开发（IPD）决策机制,背景资料：1998年，华为的任正非提出管理革命。为了实现管理目标，下大力气引进全球最先进的管理方法和管理手段。在这一背景下，华为引进了美国IBM公司的IPD集成开发决策机制，并取得了显著的成效。,42,说明一：IPD之前开发产品做法,中央研究部集中研发研发人员或领导出课题没有与其它部门协商的机制管理混乱盲目创新废品率很高资源与时间浪费巨大中研部做什么，市场就卖什么,关键词：多数企业是这样做的。,43,说明二：IPD集成开发决策机制,第一步：改变原有模式，建立PDT团队第二步：团队构成：研发、市场、财务、采购、用户服务及生产等各方代表第三步：对市场、利润、产品生命周期等全程负全责第四步：共同协作从概念、研发，到生产、上市的全过程，实现产品研发与市场同步第五步：产品研发的具体步骤：,44,接上页：,市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，从中找出产品概念和数据。财务代表对投入与产出进行详细计算，形成一份商业计划书。最后由投资决策管理委员会决定是否为该产品投资。一旦决定投资，用户工程师从用户角度提出许多很有价值的维护性需求，以便提高产品竞争力。采购代表在项目开始研发之前，引入元器件供应商进行前期谈判，以便降低成本。,45,机制创新的分类（3）,激励类机制：激励的本质是当事人去做某件事的意愿，这种意愿是以满足当事人的个人需要为条件。因此激励的核心在于对当事人的内在需求把握与满足。分配机制。内部项目制。,案例：YAHOO与孙正义的故事；“圈饼”的故事。,46,机制创新的分类（4）,竞争类机制：通过竞争优胜劣汰，适者生存，激活组织。未位淘汰机制。鲶鱼效应。市场竞争机制。,案例：TOM传媒集团的电网机制；海信的“信芯”与企业竞争等。,47,案例：海信掌门人周厚健,48,海信的“信芯”,2005年6月26日“信芯”正式批量生产。,49,一组惊人的数字：,1、04年上半年，进口芯片262亿美元，无一是中国研发；2、年产电视机7328万台，全部用进口芯片；3、04年美国通过WTO申诉，要求中国停止对半导体的保护和鼓励政策（经济壁垒）；4、中外彩电业又展开了新一轮竞争大战，第一次是成本大战，这一次是技术升级和产品升级换代大战（中国企业真正感到跨国公司的威胁）。,50,方向：数字视频处理芯片。起步：年8月年月日。历时五年。地点：上海。团队：人。方式：项目责任制。领导者：战嘉瑾（到美国学习的经历）、何云鹏。投资：万。失败：几百次。成果：中国“信芯”，业界领先的。微米；采用制造工艺；内部集成个逻辑门；万个晶体管；设计达到级超大规模集成电路设计水平，属国际先进水平。,海信中国第一个数字视频芯片,51,周厚健给温家宝总理的信,节选：如果一个企业、一个国家多少年来都不能实现核心技术上的跨越，那将是最可怕的。中国企业有能力、也有毅力向核心技术挑战，“中国制造”有决心、也有魄力上升到更高层级的竞争，中国工业靠智慧和创新挣钱的日子终将不远。,52,温家宝总理的批示：,祝贺海信集团数字视频芯片研制成功并批量上市。立足自主研发和技术创新，企业才有生命力；拥有自主知识产权和核心技术，企业才有竞争力。希望海信集团再接再厉，不断为我国电子信息产业做出新贡献。,说明：温总理04年曾到海信视察。,53,海信创新所产生的推动力,2006年中国首届企业集团500强竞争力第一名。2010年，实现销售收入1000亿。2010年，电视产品全球占有率7%，冰箱全球第三，空调全球第四。,54,第一部分小结,企业内部管理失灵或管理效率低下，当前是一种普遍现象，如何解决这一难题？机制创新。在企业内部管理的各个方面导入牵引、约束、激励、竞争机制，用机制推动管理而不是靠行政推动管理，只有把机制创新变成企业管理的常态，企业才出现高效运营欣欣向荣的局面。,55,结束语,不创新就死亡！,