总装工厂基层管理人员培训.ppt

培训讲师张鹏,总装工厂基层管理人员培训,基层管理是基础，做好了基层管理，我们才可以飞得更高,一线的力量，才是真正制造的力量,总装作业长班长的工作职责的重要性,作业长和班长是总装工厂基层管理的中枢力量，必须有很强的学习能力和管理能力，我们的作业长和班长离先进企业的作业长和班长的差距有多少？我们通过那些方面去提升？下面我们就分别学习作业长和班长的工作职责。通过这些基本的工作的内容和执行去了解和学习基层管理。,作业长日工作规范,每天准时参加排产会（每天早上7：307：40，作业长、调度、副厂在部装区域前）并把问题点说出来，并清楚本作业区当日必须清理的尾数情况。早上至了生产线跟交班作业长问一下各生产线生产进度及问题点。留意早上班长是否按时出勤，有异常登记并教育。,一、准备工作,二、管理位置,作业长应站在生产线里头，可以看到所管理的班是否正常运行，作业长站在所管生产线头可以清楚每个班，随时可以做出调配，班长不会看到；一个组长负责半条生产线，一个班长负责整条生产线，班长可以清楚看到前序和后序，解决问题，但组长不会看到。,三、循视生产线,每条生产线都有会有不同问题点，作业长每天应最少1小时循视生产线一次，发现问题点向班组长说明。并且填写生产进度看板，对异常进度叫班长一起设定如何重新赶上进度的计划并监督执行；,作业长要知道，所负责班的员工人数并每天关注出勤情况。对于每个班的新工人，作业长必须最少2次找其谈话，关心其生活和工作中的困难。,四、人员了解和管理,五、讨论和传达,作业长每天要和班长开一次总结会（在线并简明扼要），班长对当天发生的问题点向作业长汇报，作业长记录下来，在18：30分LOSS会上汇报并跟进出现的问题点；在总结会上工厂有新的规定或是作业长有什么新的要求向班长传达，让班长向下属传达并检查。,性能、质量、材料等原因会使生产线停止，在出现3分钟以上的LOSS时，作业长应向上汇报（质量主管、副厂长），人员安排好后，可以去有关部门跟进。,六、出现停线怎样处理,作业区人员管理和生产进度管理是作业长最重要的事情，当生产线停止运做时，几十人甚至几百人都没有事情可做，那么就要分配好员工做什么，做到以下几个方面：,七、生产进度以及人员监督,作业长所管的某条生产线型号复杂，人员不够时，作业长可以看一下其它两条生产线的生产型号，如型号较容易可以抽出人员补充。某条生产线因材料或质量、设备等长时间停线时，作业可以把停着的生产线人员留一部分整理生产线，另一部分人员可以补充其他两条线并把线速调快。某条生产线有走柜计划，作业长感觉这条线不能按时完成时，可以看一下其它生产线有停线的可以帮助一下生产，也可以随时停一条线先帮助完成走柜型号。,八、怎样要求班长,每天在交班时如哪班存在问题班长要及时向作业长汇报，作业长给予解决或者向上反馈；生产线人员或其它影响生产线正常运做时要立刻向作业长汇报班长得到的信息及时通知作业长一起讨论；班长离开生产线必须通知作业长；,九、作业长要求补充,要有很高的领导能力。遇到问题能果断采取措施。能够找出问题并及时解决问题，解决不了的事情及时向上反应并学习。对于领导吩咐的工作要求要去传达并不断跟进，不能说完一次就不做了。以身作则，工作中保持严肃、认真态度。,班长管理事项,一、准备工作1、每天下班前了解一下明天的生产计划，安排相关人员作好准备工作，早上7：30分前必须到厂安排组长和送料员让他们做生产准备，特别是根据工艺技术数据库寻找以前生产时候出现过什么问题，有什么解决措施；2、交接：交班时必须了解前一个班生产进度，再按交接表交接生产中的问题点。3、查看一下线上卫生有没有做好可以反映一下。4、查看员工到生产线是否有整理自己的卫生区。,班长管理事项,二、具体交班工作1、交接生产线遇到的问题点；2、安排物料、维修炉、前后工序交接，在没有交接清楚前，不允许前一个班相关人员下班；,班长管理事项,三、班内遇到问题的管理1、生产线开启时班长随时检查员工作业和部品码放是否整齐，发现问题把组长叫过来告诉他怎么做并及时纠正，也可以直接向员工说。2、班长在检查中遇到小问题也要及时纠正，每个班里都会有勤快的，懒惰的，新的员工，班长平时要不断辅导和教育。例如：发现员工掉了一个螺钉在地上没有拾起，看见后要马上去教育；看见一张废纸要以身作则主动拣起来并教育员工。只有把一些小问题抓好生产线才会保持整洁，才会有好的产量和质量。,班长管理事项,四、怎样抓产量和临时停线1、根据不同型号调整线速；2、新型号和复杂型号生产时先放慢线速等员工熟悉后再调整；3、调节线速时一次不要调的太快。例如：现在线速18秒，第一次可以调17秒，看到员工都很熟练作业时第2次再调到16秒。这样员工不会一下子感觉生产线很快员工手里的活也会越干越快；4、随时留意前后序人员工位调节和瓶颈环节，特别是生产型号转换时候，要让员工在工作期间满负荷运作；5、临时停线：过多的临时停线是影响产量的主要问题。看到停线灯闪烁时候，班长必须第一时间上前解决问题，并要求组长也这么做。班长还要观察为什么员工会按停线，帮助解决和向上反馈问题。,班长管理事项,五、怎样抓质量和质量停线1、因作业问题出现的质量停线马上通知有关工位和巡检人员，严重的问题马上停线教育。（对于出现的维修炉班长要教育维修按规定先教育再维修）2、出现作业问题比较多的型号先把线速放慢些并且考虑调整工位。3、性能问题出现过多时及时向作业长汇报，由作业长通知相关人员到场；4、任何临时停线或者停线问题未解决前，班长应在线上维护班员工秩序：听从作业长安排调配人员，并且要求本班人员做5S和其它准备工作，不允许员工在线上打笑玩闹、无所事事。,班长管理事项,六、怎样控制来料不良的停产出现来料不良过多影响生产时时马上用对讲机通知到来料检，要求他们到生产线解决问题，还要及时把不良数统计出来，不影响生产的在下班前必须上报，影响生产的马上先报到物料班要求补充。所有问题点要向作业长汇报。,班长管理事项,七、怎样分配员工工作生产线会因缺料、设备坏、性能或来料不良停线。班组长要对每一名员工规定卫生责任区，停线的时候让每个人都整理。不止是常时间停线才做卫生，上下班、临时停线都要去做，让员工在工作时间里都有事情做。例如：早上员工到了生产线先擦一下自己的卫生区，让员工都养成一种习惯。对于生产线的岗位说明书等，要教育员工发现有损坏的及时向班组长要马上更新。班长也必须留意生产线的公物有损坏要协调更换。,班长管理事项,八、怎样维护设备要求员工每天对设备进行清洁。教育员工生产中发现设备有异常问题马上通知班组长，不要等设备彻底坏掉，那样停线时间会很长。例如：员工发现折弯机越来越慢必须通知到班组长那里，班长找来维修设备看过后如果问题不大可以休息时修理，这样即保护设备又不会停线。,班长管理事项,九、怎样分配组长工作1、要求组长不能离开生产线，协助班长管理好前后工序；2、把管理事项告诉组长，让组长一起监督。3、生产中出现问题及时象班长汇报。4、要求组长解决问题时速度要快。例如：有临时停线要跑过去解决，珍惜生产的每分每秒；5、要求前后序组长互相配合。如：换型时人员调动。,班长管理事项,十、怎样分配物料员工作1、要求物料员必须熟悉各型号和使用部品。2、要求物料员熟悉生产进度和存放部品数量，并要求码放整齐。3、提高送料员水平，物料员可以根据不同型号放置部品。例如1小时可生300台，应送料1小时350件；1小时可生产250台，1小时应送300件。4、领料时让他们仔细看好BOM不能拿错，还要对准数量，如有混装的部品及时通报。,班长管理事项,十一、怎样提高员工水平生产中会有忙不过来的员工，也许是来料不良或是新员工不熟悉工作等等造成落线，周围的人都应去积极帮助而不是在旁边等待，如果发现有这样的情况，班组长必须教育这位员工，让所有员工团结一致。教育员工时候必须注意：工作时候严厉但不粗暴；工作之余主动找员工谈心，关心和了解员工心声。员工生活上有困难要力所能及帮助。要明白：员工是我们的资源，他们的心态和状态直接影响我们的产量和质量。,班长管理事项,十二、班长个人水平的提升班长要以身作则，工作时不要和他人聊天，要保持严肃的状态，开会或集体教育员工讲话时声音要洪亮，让所有人都能听清楚；班长应该了解班里所有员工工作水平，生产时可以灵活调动。在处理生产线问题时一定要果断，经常思考如何改进工作。,5S,如果作业长、班长是基层管理的基础实施者那么基层管理人员基础管理的灵魂就是5S活动,1.T5S活动,T5SProcessMap,27,区分,3定,清扫担当区域,周期性Check/评价,废弃,区分,临时存放处,定位置,定量,根本问题改善,在哪儿,是什么,多少,区域化,码放数量,保管,废弃,不必要,用眼管理,担当方法工具区域周期,整顿,习惯化,清扫,清洁,整理,容器标准,定容器,必要,2.5S,28,概念,为了生产活动能在愉快的气氛下进行，开展以3BY3思想主导的运动（基本运动/改善初级阶段的工场的呼吸运动）。,习惯化（Shitsuke）,整理（Seiri）,整顿（Seidon）,清扫（Seiso）,清洁（Seiketsu),2.5S,29,用语整理,整理,必要的和没必要的区分，把没必要的大胆扔掉。,整顿,清扫,清洁,习惯化,整列：把零乱的整理成有条理的,必要的整理成方便使用的状态,陈列：很美关的排列的物品,锈，粉尘等的脏乱清除成随时随地看不见或摸不到,粉尘，垃圾等的污染物通过清扫，整理，整顿可以维持干净状态。缺陷发生时可以马上发现，与改善联系起来。,通过规定，规则，作业方法遵守等的持续性反复引起行为变化变化,2.5S,30,活动对象,事务部分,工作,工作方法,办公室,办公设备,办公文件,会议桌，通路，会议室，清扫工具，窗户，墙天棚，照明，更衣室，卫生间，接待室等,办公用具，桌，抽屉，椅子，电话，表，白板，垃圾桶等,FILE,图纸，规定，规格，各种标准，各种样式,现场部分,现场,非工具,材料部品,作业台，通路，桌子，照明，窗户，入口，墙，柱子，清扫工具，更衣室，卫生间,CONVEYOR,机械，模具，设备，工具，工具箱台车，叉车,FILE,材料，制品，图纸，作业标准，部品,礼节规定/规则遵守,礼节，着装，路线标志，电话应答，电脑使用，文件做成，客人访问及工厂介绍，其它各种规定,安全，作业标准遵守,时间遵守,安全守则，安全工具使用，作业标准，作业指导书遵守，吸烟场所遵守,出勤，下班，会议时间，休息时间，始终务时间,2.5S,31,活动顺序,不必要物解除,作业工具整顿（包含模具）,切削工具整顿,测量仪，测量工具整顿,供应品整顿,原材料、部品整顿,润滑油整顿,清扫,灰尘发生根源断绝,机械清扫、点检,整理,整顿,清扫,清洁维持改善,习惯化,5S对象范围,定着化,必要，不必要物区分,过盈保有物排除,不良品保管场所指定,2.5S,5S活动的成功条件,自主实施,提高以为基本的QC、IE、VE等车间的创议性。,创议性,全员参加,怀着整体性的责任心参加活动，引导车间管理水准向上。,责任心,习惯化,32,对5S的重要性管理，监督者的领导力及全员参加策划BottomUp。,作用分担明确化，通过定量化策划对计划的完全实施。,对规定遵守的习惯灌输在身心来策划5S.,2.5S,33,5S必要性与效果,1）5S的必要性,通常水准高的工厂整理，整顿，清扫进行的很好，秩序在维持当中。5S不是有裕余的工厂运行的而是为了成为裕余工厂的一种方法。,工厂的不必要，不均一，不合理而引发的问题点根源诊断的技法。,（1）安全，无灾害事业厂实现,早期进化的难度,不能确保安全通路,2.5S,5S必要性与效果,34,(2)品质向上,(3)准备时间缩短,发生精度管理的问题。,在长达半天的准备时间中30分钟的寻找时间是不起眼的，但为了生产加急产品时，3分钟的寻找时间也是致命性的。,2.5S,35,(3)设备保全,(4)在工（在生产线产品）、库存最小化,5S必要性与效果,设备Trouble很多时，负责不了同时运转的多工程。,在不注意的地方，有很多过剩的保存品。,2.5S,36,5S必要性与效果,（6）浪费的增加,*5S进行不好的工厂里很多种浪费（在库、品质低下、能率低下、原价上升）是看不见的。,2.5S,37,5S必要性与效果,2）5S的效果,5S需要一定的时间。为了防止比较大的浪费和损失有必要进行预防措施。为了节省制品及部品整理的1分钟时间造成它日为了找出制品、部品消耗几倍的时间。因为没有及时进行防锈处理而造成生锈或废弃，这时因在制作带来的不便。这样通过实施5S品质向上，生产性向上，浪费排除，在库管理，安全管理等的效果。然后清洁的作业环境带来的效果是,解决小的缺陷，琐碎的缺陷带来的心情不好的现象因为一天中要度过大部分时间的工厂变为清洁了所以相应的心情也好，疲劳减少，能率也上升了越是干净的工厂顾客及求职者的信赖度提高其结果公司在发展个人的成长也得到保障,38,3.3定,Location指定,粘贴标牌,区分部品别Size,部品特性别区分,Box标准化,包装形态,容器别区分,定位置,定容器,定量,确定最大和最小,在指定场所，指定物体以定量形式维持、管理的Tool。,后工程共享信息物流移动提示,铁桶，塑料箱，折叠式Box，Pallet大件，中件，小件,部品车，BOX,物体移动量作业者使用性,Box：捆绑，每盒单位数量，Box全部数量部品车：,大件：1030分所需量小件：24小时所需量,要充分考虑所需搬运时间按面积为单位指定数量,物流形态来指定使用区间来指定,4.用眼管理,39,用眼管理的工具,特定区域（Location），物品非装置标志（拿部品的场所）,T/Time标志,时间当生产量管理表（生产现况及投入工数现况）,标准作业指导书提示（作业顺序，检查内容，标准在库量）,标牌（正位置标牌，部品表）,异常警报灯,颜色标志,异常通过用眼看，让所有人可以了解的状态,企业与人员,40,怎样塑造适合本公司的人才是当前面对的课题。大家的共识不可否认的事实是由于人才的关系，公司继续发展或将被淘汰。,制品的品质,业务的品质,人的品质,制品的水准,人格的水准,（业务的Q、事的Q、作业的Q）,3Q,所以品质革新活动是不是为公司的而是为自己的活动。,人才别作用区分,41,人才是？,人财,人才,人在,人灾,超级企业,超级企业,超级企业,超级企业,主演,助演,先进（自体）文化定着,模仿文化（古有文化与先进文化接木阶段）,模仿文化,非文化,临时演员,观众,企业的选定与歧路是你决定的！,团队共同行动规范,1、倾听“顾客”的要求，并付诸于行动；2、挑战意味着成功，莫惧怕失败，要勇于挑战；3、寻找可行的方案代替不行的理由；4、我们需要经常的赞扬，经常赞扬可以提高人们工作的兴致；5、互相协作从我做起，成绩应先归功于他人；,