《目标与战略》PPT课件.ppt

第四章目标与战略,第一节组织目标第二节目标管理第三节战略的制定,学习目标,了解组织目标的概念、与计划的关系熟悉目标的特性和作用掌握目标管理的步骤、特点、优缺点熟悉企业战略的层次掌握战略制定过程、战略类型、战略制定方法,第一节组织目标,一、目标的概念指一个组织在未来一定时期内努力的方向和所要达到的目的。,目标描述符合SMART要求,S:明确的（specific),即要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。M:可衡量的（measurable),指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。A：能达到的（attainable)，指目标要合理可行，不要不切实际。R:相关的（relevant),指目标要紧扣我们希望达成的结果，以免白做工。T:有期限的（time-bound),指所有的目标都应该界定在一定的时间内才有意义，否则有目标等于没目标。,目标表述实例剖析,“实现利润的最大化”“2001年增加15%的广告费支出”“成为行业研究开发领域的技术领先者”“成为行业中的最盈利企业”“增强客户意识”,第一节组织目标,二、组织目标与计划的关系,计划依据1.宗旨与使命2.环境因素3.价值观念4.经验,组织目标,战略规划,行动计划,实施,第一节组织目标,三、企业的宗旨与使命我们的企业是什么我们的企业将会成为什么样子我们的企业应该是什么,第一节组织目标,四、目标的特性和作用目标的特性目标的层次性目标的网络性目标的多样性目标的时间性目标的可考核性,第一节组织目标,目标的作用导向作用激励作用凝聚作用标准作用基础作用,第二节目标管理,一、目标管理的由来(Managementbyobjective,MBO)1954年，美国管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker）在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。,第二节目标管理,20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。,第二节目标管理,二、目标管理的实质目标管理实质是一种程序过程，它使组织的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理的层级结构,第二节目标管理,三、目标管理的步骤和特点典型目标管理步骤制定组织的全局目标和战略在事业部与功能部门之间分解目标部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化,第二节目标管理,特点是让所有员工参与管理的一种方式以个人为导向，重视人的主动性和创造性促使权力下放，强调责权利的三者统一注重成果第一,第二节目标管理,四、目标管理的优缺点优点是较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。有助于改进组织结构和职责分工启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，提高了士气。促进了意见交流，强调自我控制，自我调节，改善了人际关系。有助于开展有效的控制工作,第二节目标管理,缺点目标难以制定其哲学假设不一定都存在目标的商定很费时间可能导致只注重结果，忽视过程有时奖惩不一定都能和成果相配合，也不一定是公正的，从而削弱了目标管理效果,案例：乔森家具公司五年目标,乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：,案例：乔森家具公司五年目标,1卧室和会客室家具销售量增加20；2餐桌和儿童家具销售量增长100；3总生产费用降低10；4减少补缺职工人数3；5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。,案例：乔森家具公司五年目标,托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。托马斯对公司发展目标的质疑:第一项目标太容易了-这是本公司最强的业务,用不着花什么力气就可以使销售量增加20%第二项目标很不现实-在这领域的市场上,本公司就不如竞争对手,决不可能实现100%的增长第三项目标与第二项目标相矛盾-想增加销售量,就要加强产品设计和提高产品质量,还要扩大生产线,进行广告宣传,这些都要求增加费用,而不是什么削减费用!,案例：乔森家具公司五年目标,第四项目标亦难以实现-由于要扩大生产,又要降低成本,这无疑会对工人施加更大的压力,从而也就迫使更多的工人离开公司,这样空缺的岗位也就越来越多,在这种情况下,怎么可能降低补缺职工人数3%呢?第五项目标倒有些意义,可改变本公司现有产品线都以木材为主的经营格局.但未经市场调查和预测,怎么能确定5年内我们的年销售额达到500万美元呢?经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问.除此之外,还有另外一些问题使他困扰不解-一段时期以来,发现董事长似乎对公司已失去了兴趣;他已50多岁,快要退休了.他独身一个,也从未提起他家族将由谁来接替他的工作.如果他退休以后,那该怎么办呢?,案例：乔森家具公司五年目标,托马斯毫不怀疑,约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图以扩大销售量,开辟新的生产线,增加利润收入,使公司具有更大的吸引力,以便在出卖中捞个好价钱。如董事长真是这样的话,我也无话可说了.他退休以后,公司会变成什么样子,他是不会在乎的.他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司,我有什么办法呢?,案例思考题,1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?2.你认为托马斯对董事长所制定目标的分析有道理吗?你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?3.假如你是托马斯,如果董事长在听取了你的意见后同意重新制定公司目标,并责成你提出更合理的公司发展目标,你将怎么做?,案例,新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。所以公司效益从1993年以来连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九五”计划第一年（1996年）开始在公司实行目标管理。一、确定目标新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标。总目标包含以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分期望和必达两种。分别如下（以1996年为准）：,案例,1、对社会贡献目标。新宇化工公司作为一个地方化工企业，不仅要满足地区经济发展的物质要求，而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。具体指标为：总产值7914万元必达，期望8644万元；净产值1336万元必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。2、对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激烈。新宇公司在本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。对销售指标：期望年增8%10%，必须达到年增6%7%；对市场占有率指标：期望达到38%，必须达到34%。,案例,3、公司发展目标。新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为：销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%8%；资产总额650万元，且年增10%12%；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。4、公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下：利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率7.6%，期望达到8.5%；劳动生产率年增85%，期望年增105%；成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%；物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格品比重达50%，期望达到60%。,案例,二、目标分解新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车间、段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连锁体系。现以公司实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。为确保1995年实现利润总额480万元，经过分析、取决于成本的降低，而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。,案例,三、执行目标新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下几点:1、对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。,案例,2、公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。3、公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。,案例,在上述新宇公司成本降低的96项具体目标落实到公司有关部门和个人后，他们就按各自目标制定具体实施方案。实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项处理原则等。在每天的工作中，每个执行目标者都要自己问自己，我今天要做到些什么才能对自己目标的完成做出贡献？然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排，尽可能取得最大工作效率。四、评定成果新宇化工公司在进行目标管理时，很重视成果评定。当预定目标实施期限结束时（一般为一年），就大规模开展评定成果活动。借以总结成绩，鼓励先进，同时发现差距和问题，为更好地开展下一轮的目标管理打好基础。,案例,新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元/吨，公司考核部门的标价标准是：达到6500元，得100分；降至6400元/吨以下，得120分；超过6600元/吨，得10分；处在6500元至6600元之间/吨时，得50分。三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是120分，成功使成本降至6400元/吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。,案例,成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。三车间的成本目标定为6500元/吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订评价标准时，把6500元/吨订为难度比较大的目标，记为100分；6400元/吨以下为难度极大的目标，记为120分；6600元/吨以上为较为容易目标，记为10分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变。所以，三车间和公司考核部门一致确认，6500元/吨的成本目标应记为100分。在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是120分、100分和80分。三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记120分。,案例,当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证。比如，执行努力程度要看出勤率、工时利用率，合理化建议多少等等。对于不同层级的部门和岗位，三个因素在评定成果中所占的比例有所不同。一般越是上级职位和部门，第一要素所占比重越大。本例三车间属基层部门，可按5:3:2比例，对其成果分值最终予以确定。三车间综合评价分=12050%10030%12020%=114（分）（目标达到程度）（目标复杂程度）（执行中努力程度）,案例,由于三车间进行的目标管理成绩很大，新宇化工公司对其进行了表彰和奖励。三车间每个职工也通过评定成果，做了一次认真全面系统的总结。每个职工也有自己细分目标的评定结果，成绩并非一刀切完全相同。所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验，以便把下一轮目标管理搞好。新宇化工公司执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果。公司总目标都超额实现，总产值达到8953万元，净产值达1534万元，上交税收680万元。总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标。在市场目标方面：1996年比1995销售量增长9%，市场占有率达到35%，都超过了必达目标。在公司发展目标方面：销售额达到7130万元，比上年增长85%；资产总额730万元，比上年增长15%；已开发,案例,出6个新品种系列；职工培训上岗合格率已达93%。在公司利益和效益目标上，已实现利润总额630万元，其他各项经济效益指标也全部达到、甚至超过预定目标。同时，在公司内部的上下级关系和人际关系方面开始变得融洽、和睦，职工群众的积极性、主动性、创造性得以真正发挥出来。全公司呈现一种同心协力、努力奋斗，力争实现公司目标的新景象。,案例思考题,1、新宇化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？2、从管理角度分析，目标管理有何特色？3、新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的？你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题？,第三节战略的制定,一、战略的含义与层次战略原来是军事方面的术语，指将帅的智谋、筹划及军事力量的运用。战略的含义有两种理解：一种既注重最终目的（如组织的宗旨、使命、长期目标、短期目标），又注重达到目的的手段（如政策和计划）；另一种强调战略是实现目标的手段，而不是目标。,战略的层次,事业层次,第三节战略的制定,二、战略制定的过程根据组织的宗旨和使命确定目标分析组织现行的战略进行环境分析（外部一般环境、行业环境）组织内部资源分析战略的设计与选定,第三节战略的制定,三、战略环境分析1、外部一般环境（1）政治环境（2）经济环境（3）技术环境（4）社会文化环境（5）自然环境,第三节战略的制定,2、行业环境（波特）（1）行业内竞争结构分析迈克尔波特（驱动行业竞争的五种力量）一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以便最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。,驱动行业竞争的五种力量,行业竞争对手现有企业间的竞争,潜在入侵者,新进入者的威胁,买方,买方的讨价还价能力,替代品生产商,替代产品或替代服务的威胁,供应商,供方的讨价还价能力,第三节战略的制定,（2）行业内战略群分析3、竞争对手4、企业自身5、顾客（目标市场）（1）总体市场分析（2）市场细分（3）目标市场确定（4）产品定位,第三节战略的制定,四、核心能力概念：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。特征用户价值独特性延展性,第三节战略的制定,基于核心能力的战略类型（一）核心能力企业内扩张战略1一体化战略2多元化战略3加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）（二）核心能力企业外扩张战略1战略联盟2虚拟运作3出售核心产品,第三节战略的制定,五、战略的类型专业化、多角化、一体化战略专业化的集中经营战略：企业把其资源集中于运用某种技术生产某种产品并推向某个细分市场。多角化经营战略（多元化战略）：指从事扩展与原经营业务有明显差别的业务，企业同时生产或经营几个行业的产品或劳务。一体化战略：把若干个分散企业联合起来，组成一个统一的经济组织。,多元化战略,多元化战略目标和关键性条件,第三节战略的制定,多元化战略风险削弱原有产业市场整体风险行业进入风险行业退出风险内部经营管理整合风险,第三节战略的制定,实施多元化战略的方法购并一个已经存在的公司内部创业战略联盟剥离清算（含业务转变、收缩和重组战略）,一体化战略,第三节战略的制定,进攻型、防守型和调整、撤退型战略防守型战略：希望在稳定的环境中保持自己有限的市场，顺利地销售自己有限的产品或提供的有限服务。很少关心本行业外的变化，生产中着重效率的提高，组织管理上采取强有力的行政手段进行有效的控制。,第三节战略的制定,进攻型战略：力争在动荡不定的变化环境中寻求迅速发展的机会。战略重点在于不断地开发新技术，推出新产品，开拓新市场，寻求具有高盈利潜力的发展机会；生产商尽量避免长期任务，往往同时采用几种最新技术，经常调换生产设备；管理重点在灵活方便上，不在于控制。,第三节战略的制定,调整、撤退型战略当企业经营环境恶化，企业决策者坚信经过自身努力，能够坚持下来并克服困难时，调整紧缩经营就是基于这种信念所采取的经营战略。当企业经营环境非常困难，决策者对自行克服困难缺乏信心，或当采取紧缩调整战略不能奏效时，就要进而采取撤退战略。,第三节战略的制定,基本的竞争战略成本领先型战略（成本挂帅）企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争优势。其实质是以成本战略作为企业的基本竞争战略。从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。,第三节战略的制定,特色经营战略（差异化战略）指企业在行业中别具一格，具有独特性，建立起差别竞争优势，以此形成对“入侵者”的行业壁垒，利用差别化带来的较高边际利润去补偿因追求差别化而增加的成本。差异化战略并不意味着组织可以一味地忽视成本，但此时成本已不再是其首要考虑的战略目标。,第三节战略的制定,重点市场战略（集中战略）把自己的产品或服务重点放在某一地区或某一些特殊的顾客方面，即把力量集中于为某些特定的用户服务或重点经营产品品种中的特定部分或市场中的特定层面。前提：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内的竞争对手。通过满足特殊对象的需要实现了差异化，或实现了低成本，或二者兼得。,三种基本竞争战略的关系,战略目标,战略优势,全行业,部分市场面,独特性,低成本地位,第三节战略的制定,六、战略的制定方法市场增长市场份额（波士顿矩阵）,市场增长率,相对市场份额,高,低,强,弱,瘦狗,金牛,明星,幼童,波士顿矩阵,明星高市场增长率、高市场占有率；能给企业带来较高利润，也需企业增加投资；现金流不确定，可能出现零或负值。金牛低市场增长率、高市场占有率；不宜投入很多资金，应维护当前市场份额，使其成为企业发展其他业务的重要资金来源。瘦狗低市场增长率、低市场占有率；应缩小业务规模，或采取清算或放弃的策略。幼童（问题）高市场增长率、低市场占有率；选出一部分使其向明星方向发展，另一些无力推进的业务应及时采取放弃策略。,行业引力企业实力矩阵,企业实力,行业引力,高,低,中,高,中,低,SWOT矩阵,企业内部,外部环境,优势S,劣势W,威胁T,机会O,SWOT矩阵,第类企业(SO)：具有良好外部机会和有利内部条件，可以采取增长型战略，如开发市场，增加产量等。第类企业(WO)：虽面临良好的外部机会，但受到内部劣势的限制，可采取扭转型战略，清除内部不利条件，尽快形成利用环境机会的能力。第类企业(WT)：内部存在劣势，外部面临威胁，可采取防御型战略，如收缩业务范围，甚至退出经营。第类企业(ST)：有强大的内部实力，但外部存在威胁，宜采取多元化经营战略，一方面使自己的优势实力得到更充分利用，另一方面使经营风险得到一定程度分散。,管理你的职业生涯：进行个人SWOT分析,评估你个人的长处和短处识别职业生涯的机会和威胁列出2-3个你感兴趣的产业，批判性地提出这些产业所面临的机会和威胁理想的情况，你应当使你的优势与所在产业的机会相吻合描绘未来5年职业生涯的目标，进行你的SWOT评估列出4-5个在未来5年中你要实现的目标描绘未来5年职业生涯的行动计划,案例,近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。众所周知，企业文化是一个“动态稳定”的概念，是二者辩证的统一。“动态”说明它是不断发展变化的，“稳定”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动,案例,活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机的统一整体，才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。“小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，,案例,不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，近几年来由于经营不善，成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。“小天鹅”想壮大，“荷花”想发展，双方异曲同工、不谋而合。但是“小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现：“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进而,案例,保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障运行的标准，他们对“荷花”产品进行测试，让“荷花”的产品接受严峻的考验，让“荷花”员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。“荷花”厂领导终于明白：“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。“荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争；听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。,案例,“荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单，“荷花”厂将面临停产。由于条件限制，“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。,思考题,1、“小天鹅”在进行合并时是如何进行战略性思考的？2、“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于哪一层的战略？制定这一层的战略需要考虑哪些因素？,【思考与练习】,1简要说明行业竞争结构分析和行业内战略群分析的主要内容。2什么是核心能力，有什么基本特征。3从核心能力的角度，试比较分析各种战略类型。4联系实际说明应用三种竞争战略的基本原则。,