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鱼骨图分析法,鱼骨图分析法,1.1953年日本管理大师石川馨先生了一种极方便又有效的原因分析法，叫“鱼骨图”又叫“石川图”。2.鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可称为“因果图”。鱼骨图广泛应用于质量管理。3.鱼骨图分析法倡导头脑风暴法，它是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。4.鱼骨图有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。,鱼骨图的用法:鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。以团队努力，聚集并攻克复杂难题。辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。分析导致问题的各原因之间相互的关系。采取补救措施，正确行动。,鱼骨图分析法,头脑风暴研讨会1.让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。2.目标集中，追求设想数量，越多越好。3.主张独立思考，各抒己见。4.鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。5.禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。6.与会人员一律平等，各种设想全部记录。7.不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。8.不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。,鱼骨图分析法,鱼骨图使用步骤查找要解决的问题；把问题写在鱼骨的头上；召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；把相同的问题分组，在鱼骨上标出；根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。,鱼骨图分析法,分析的要点:、确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断(如不良)；、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。)、选取重要原因时，不宜超过7项，且应标识在最末端原因。,鱼骨图分析法,什么是6M:,6M,Manpower,Machinery,Materials,Methods,Measurement,Mother-nature,鱼骨图分析法,鱼骨图基本结构:,鱼骨图分析法,鱼骨图分析法的步骤:决定问题的特性。简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。,特性,鱼骨图分析法,特性和主骨特性写在右端，用四方框圈起来。主骨用粗线画，加箭头标志。,特性,主骨,鱼骨图分析法,大骨和要因。大骨上分类书写36个要因，用四方框圈起来。,要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。,鱼骨图分析法,中骨、小骨、孙骨。中骨事实。（不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）小骨要围绕为什么会那样？来写。孙骨要更进一步来追查为什么会那样？来写。,孙骨,曾孙骨,中骨,大骨,小骨,鱼骨图分析法,记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。要因记入没有对策的反馈。例：没有照明没有盖子没有报警没有干劲学习不足注意不足反复寻找为什么，摸索探询的话比较好要因是主语谓语的形式比较好。例：软管软管长涂料涂料飞溅现地现物前要围绕事实系统的整理要因。,鱼骨图分析法,深究要因。考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。追查要因的时候，要由全员讨论决定。将深究的要因称为主要因，用标记。主要因是对策的内容可以用眼和数据确认的。决定复数的主要因的时候，从真要因和有效对策有关的要因中解析，按顺序用标记标注。,鱼骨图分析法,绘制时，重点应放在为什么会有这样的原因，并依照5W1H的方法。,鱼骨图分析法,5-Why分析法,丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因大野问:为什么机器停了？工人答:因为机器超负荷，保险丝烧断了。大野问:为什么机器会超负荷？工人答:因为轴承的润滑不够。大野问:为什么轴承会润滑不够？工人答:因为润滑泵吸不上油了。,所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。这种方法最初是由丰田佐吉提出的。,大野问:为什么润滑泵吸不上油？工人答:因为油泵轴磨损了，松动了.大野问:为什么油泵轴会磨损了，松动呢？工人答:因为没有安装过滤器，油里混进了杂质。经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装了过滤器。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,经典案例,鱼骨图分析法,事实,推定,推定,推定,推定,长度不良是为什么,刹车导管长度不良,特性：例1,尺寸混乱是为什么,工件不固定是为什么,夹紧力不够是为什么,气压过低是为什么,机械设备,夹具夹紧力不够,工件不固定,汽缸气压过低,切断的尺寸混乱,中骨【事实】,所以,所以,所以,所以,所以,切断尺寸混乱,工件不固定,夹具夹紧力不够,汽缸气压过低,从汽缸漏气,汽缸漏气,事实,推定,推定,推定,推定,花费时间是为什么,搬运空箱较费时间,特性：例2,分离是为什么,不能放是为什么,大是为什么,多是为什么,设备,放空箱架子尺寸大,不能放到作业工程内,从工程下来的空箱多,放空箱的架子和工程分离,中骨【事实】,所以,所以,所以,所以,所以,放空箱的架子和工程分离,不能放到作业工程内,放空箱架子尺寸大,从工程下来的空箱比较多,需要箱子的组装零件种类多,需要箱子组装的零件种类较多,事实,推定,推定,推定,推定,流向后工程是为什么,毛刺流向后工程,特性：例3,不知道是为什么,没有时间是为什么,竭尽全力是为什么,不适应是为什么,支援作业者,竭尽全力完成计划台数,没有检查毛刺的时间,作业不适应,不知道是不良品，所以放任自流,中骨【事实】,所以,所以,所以,所以,所以,不知道是不良品，所以放任自流,没有检查毛刺的时间,竭尽全力完成计划台数,作业不适应,训练时间短,训练时间短,事实,推定,推定,推定,推定,不活泼是为什么,改善活动不活泼,特性：例4,件数少是为什么,不能发现是为什么,不了解作业是为什么,不教授是为什么,临时工,不了解前后工程,不能发现职场的问题点,提案件数少,中骨【事实】,没有作业训练计划,所以,所以,所以,所以,所以,改善提案件数少,不能发现问题点,不了解前后工程,只教授自工程作业,没有作业训练计划,只教授自工程作业,事实,推定,推定,推定,推定,不良过多是为什么,区别针安装不良多,特性：例5,为什么开了,为什打的方法不好,为什么身体倾斜,为什么反手拉设备,方法,反手拉设备,区别针开了,中骨【事实】,皮坐椅上有褶皱,所以,所以,所以,所以,所以,区别针开了,枪的打点方法不好,打时身体倾斜,反手拉设备,皮坐椅上有褶皱,枪的打点方法不好,打时身体倾斜,各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成因系。,鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写。,整理问题型,原因型,对策型,鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写。,鱼骨图的三种类型,鱼骨图分析法,经典实例,鱼骨图分析法,鱼骨图分析法经典案例,案例：1、员工流失率,案例：2、送货时间太长,案例：3、管道焊接裂缝,鱼骨图分析方法培训,案例：4、如何使发料更容易,案例4、如何使发料更容易,案例：7、A12立车换件准备时间过长,案例5：A12立车换件准备时间过长,鱼骨图分析方法培训,案例：9、快速扩大销售规模（颜色分区）,案例6：快速扩大销售规模（颜色分区）,鱼骨图分析方法培训,案例：8、产品开发失败,案例7：产品开发失败,案例：8、客户流失降低客户流失率是个非常庞大的系统工程。需要涉及人事、IT、产品、风险、市场、销售、服务等业务运营的各个层面。降低流失率首先需要知道的关键问题是：客户为什么流失？是哪些原因在导致客户流失？其中哪些是主要原因，哪些是次要原因？这些原因之间有没有交互作用？应该怎样改变这些因素来影响客户流失率？,（嵌套式鱼骨图）,1.问题描述Problemdefinition:,2.当场控制办法Immdiatecontainment:,3b.根本原因产生分析RootCause(5个为什么5Whys):,责任人断点状态Resp.BreakpointStatus,5a.验证方法VerificationMethod(责任人填写IssueOwner):,作图Sketch:,4.解决办法Countermeasure:,第1个为什么？直接原因1stWhy?DirectCause,第2个为什么？间接原因2ndWhy?Cause,第3个为什么？间接原因3rdWhy?Cause,第4个为什么？间接原因4thWhy?Cause,第5个为什么？根本原因5thWhy?RootCause,纠正措施(临时)Correctiveaction,预防措施(永久)Preventiveaction),结案日期ClosedDate:发出者签名Signature:,发出者Author:,发出部门AreaProb.Found:,责任部门Resp.Dept.:,责任人Owner:工号ID:,PROBLEMCOMMUNICATIONREPORT问题交流报告,发现日期DateOpened:跟踪号TrackingNo.:,更新文件Updateddocument:SOS_JIS_控制计划ControlPlan_TPM_,防错ErrorProofing_,跟踪记录TrackingRecords.从From_到to_发现不符合项数量#N/CFound_,5b.验证结果VerificationResult(验证人填写Tracker):,人,设备,物料,方法,环境,原因分析:,QP-QC016-F001,Thankyou,
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