采购与供应商管理.ppt

采购与供应商管理,供应商的选择与评价,一、采购与供应的概念二、现代采购管理理念三、建立采购架构与流程四、采购管理的若干要点五、供应商的选择六、供应商的管理七、供应商的控制,一、采购与供应的概念,1、采购的定义：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。具有明显的商业性。2、采购与购买的区别：购买是使用货币换取商品的交易过程；采购应当比购买的概念更专业，含义更广泛，包括购买、储运、运输、接收、检验及废料处理等,一、采购与供应的概念,3、根据物料获取途径的不同分为：狭义的采购：就是买东西，企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。广义的采购：是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过下列各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。广义的采购主要有租赁、借贷、交换三种途径。,一、采购与供应的概念,租赁。即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用权。借贷。即一方以无需支付任何代价的方式取得他人物品的使用权，使用完毕后返还原物品。交换。即以物易物的方式，取得物品的所有权及使用权，不须支付货款。,采购与供应的概念,4、供应：是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。5、采购与供应的区别与联系采购与供应是两个相辅相成的概念，只有存在采购，表明存在需求，供应才显得有意义；而如果没有供应，也采购不到物品。,采购与供应的概念,6、采购管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。7、采购管理与采购的区别采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制，是管理活动，是面向整个企业的，不但面向企业全体采购员，而且也面向企业组织中的其他人员（进行有关采购协调、配合工作的人）。其使命就是要保证整个企业的物资供应，其权利是可以调动整个企业的资源。,采购与供应的概念,8、采购与采购管理的区别采购只是指具体的采购业务活动，一般是由采购人员承担的工作，只涉及采购人员个人。其使命就是完成采购部门经理布置的具体采购任务，其权利只能调动采购部门经理分配的有限资源。采购管理和采购并不完全一样，采购本身涉及具体管理工作，它属于采购管理。采购管理可以直接管到具体的采购业务的每一个步骤、每一个环节、每一个采购员。采购管理和采购是有联系的又有区别的。,一、采购与供应的概念,供应管理：为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。采购管理与供应管理的区别与联系采购管理是以交易为导向的“战术职能”，而供应管理是以流程为导向的“战略职能”。,二、采购管理理念,建立良好及长远的供应商伙伴关系重视更积极及策略性关系重视长远目标及关系,重视減少总成本五项“适当”的要求适当的物料：质量良好适当的数量：物料的管制，经济订购量，资金的调动适当的地点：供应商越近越好适当的时间：按照生产计划适当的价格：多渠道询价、比价、自行估价、议价,二、采购管理理念,1、采购的利润杠杆作用的概念含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比率。举例说明利润杠杆效应产生的原因采购成本在总成本中占据很大比例利润杠杆效应的意义通过对比分析表明，降低采购成本的方法用来提高企业利润率比其他方法更为有效。采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个尚未开发的利润创造源。,1、采购的利润杠杆作用,采购的利润杠杆作用是指当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例。这是因为采购成本在企业的总成本中占据着比较大的比重，一般在50%以上，而这个比例远远高于税前利润率。例如，某公司的销售收入为5000万元，假设其税前利润率为4%，采购成本为销售收入的50%，那么采购成本减少1%，就将带来25万元的成本节约，也就是利润上升到了225万元，利润率提高了12.5%。可见，利润杠杆效应十分显著。上述计算过程为税前利润=5000万4%=200万采购成本=5000万50%=2500万采购成本降低1%，即：2500万1%=25万则利润增加25万，那么利润率提高=25万/200万100%=12.5%,2、资产收益率作用,资产收益率作用的概念含义：指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。资产收益率净利润总资产（净利润销售收入）（销售收入总资产）举例说明采购与供应管理能提高资产收益率的原因采购成本的降低，一方面使净利润上升，另一方面又降低了总资产，使得资产收益率大大提高。,3、信息源作用,3、信息源作用的含义出于直接与市场接触，采购部门可以广泛地收听到各种信息，这些信息对销售、财务、研发和高层管理部门都有一定的意义，可以提高企业中其他部门收集到的信息可以间接的为企业做出贡献。,4、对企业竞争优势作用,采购与供应管理对企业竞争优势作用采购部门能够保证企业在恰当的时间和地点获得需要的产品和服务，从而保证企业可以及时提供满足客户需要的产品，提高和维系客户满意度。,采购作用及要求,在现实中，许多企业在控制成本是将最大时间和精力放在不到总成本40%的企业管理费用以及工资和福利上，而忽视其主体部分采购成本。事实上，产品成本中的材料部分每年都存在着5%20%的潜在降价空间，而材料价格每降低2%，在其它条件不变的前提下，经资产回报率可增加15%。,二、采购管理理念,采购的七项基本任务（一）保证企业所需物品与服务的正常供应（二）保证采购的原材料质量（三）控制并减少采购成本（四）建立可靠、最优的供应商配套体系（五）利用供应商参与产品开发（六）管理控制好与采购相关的文件及信息（七）维护本企业的良好形象,二、采购管理理念,采购管理工作职能和职责物资采购实现对整个企业的物资供应，有四个基本目标：一是适时适量保证供应；二是保证原材料质量；三是费用最省，成本最低；四是管理协调供应商、管理供应链。,三、采购架构与流程,计划用料配合销售预防呆料控制用料比例,适当存量重点管理(ABC法)存货周转率存料率提高仓库使用率,降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料,发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理,强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导,确保产品质量进货验收增强材料的使用性,三、采购架构与流程,信息采集和询价,采购架构与流程,比价、议价、选择,采购架构与流程,索样订购,采购架构与流程,交付、结算,采购架构与流程,1、材料特性导向主料；辅料和一般物料；机械设备；零配件；工程发包；外包生产；,2、重要性导向大宗材料(A类材料)由主管亲自采购；常用材料(B类材料)由资深人员采购；非常用材料(C类材料)由被授权者采购,采购架构与流程,3、采购方式导向:内购外购委托加工外包加工,4、功能导向:询价：议价：评审：交付管理：,三、采购架构与流程,采购方法种类及实施,采购时间:长期固定性非固定性紧急采购预定采购即时现金采购,订约方式:订约采购电话采购书信电报试控性订单,价格方式:招标采购询/比/议价订价收购公开市场采购,三、采购架构与流程,过量采购造成过高的存货储备成本和资金积压,少量采购则容易产生停工待料而造成再采购成本提高,采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度.,采购架构与流程,如何计定最佳采购量,最佳采购量是指从某固定时期內,能确保配合生产所需的物料数量的最低界限。最佳采购量=购备时间每天使用量+安全存量安全存量=紧急订货所需天数每天使用量,采购时间按采购方式決定:,现用现购时,以合理的购备时间決定,存货控制时,按存量控制方法決定,定量订购制下,到订购点时即行采购时间,定期定购,三、采购架构与流程,前置购备时间：指从下订单给供应商到物料入库的时间段。它包括:供应商备料时间供应商生产时间供应商交货运输时间进货检验时间采购适当时间=最低存量=购备时间每天使用量+安全存量,第四讲：采购管理的要点,（一）科学规范采购行为，规避五大风险1、违反国家法律法规，遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；2、未经审批、超权审批，因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；3、请购依据不充分、不合理，审批程序不规范、不准确，导致资源浪费或发生舞弊；4、验收程序不规范，造成账实不符或资产损失；5、付款方式不恰当、执行有偏差，导致企业资金损失或信用受损。,第四讲：采购管理的要点,科学管理，强化关键环节管理（二）职责分工与授权审批1、请购与审批；2、供应商的选择与审批；3、采购合同协议的拟订、审核与审批；4、采购、验收与相关记录；5、付款的申请、审批与执行；,第四讲：采购管理的要点,（三）做好请购与审批控制1、确定归口管理部门；2、建立采购业务授权制度；3、明确采购计划审核、批准制度；4、明确请购、审批、采购、验收、付款等运作程序和流程；5、建立完整的请购计划、采购订单、合同协议、验收证明、入库凭证、采购发票等细节的业务手续。,第四讲：采购管理的要点,（四）采购的价格控制当采购工作遇到下列六种情形时，需谨慎控制采购价格：新材料无采购经验；低价难以确认时；无法确认供应商报价是否合理时；供应商单一时；采购金额巨大时；价格走势变化快，不便掌握时；,第四讲：采购管理的要点,如何进行成本分析；要求供应商提供产品成本分析资料；成本分析资料应包括下列七项内容：直接及间接材料成本；工艺方法；所需设备、工具；制造费用或外包费用；营销费用；税金；供应商行业利润；,第四讲：采购管理的要点,成本分析的九个步骤方法；确认设计是否超过规格要求；检讨使用材料之特性与必要性；计算各方案的使用材料成本；提出改善建议并检讨；检查加工方法、加工工程；选定最合适的设备、工具、包装；作业条件的检讨；加工工时的评估；制造费用、营销费用、利润空间的压缩；,第四讲：采购管理的要点,（五）采购与验收控制5项内容1、明确验收准则及程序；2、建立常用大宗物资材料的验收检验规范；3、对单价高、用量大的物资采购，建立严格的比质比价采购监管制度；4、建立供应商供货执行记录，保存有关的检验报告、计量报告和验收证明；5、非经质检人员验收的物资材料，不得接收入库。,第四讲：采购管理的要点,（五）采购付款的控制5个环节1、严格对采购票据的审查、审核；2、做好大额预付账款（货款）的监管；3、加强对应付账款和应付票据的审核、管理；4、完善不合格品的退货管理制度；5、定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等项目。,五、供应商的选择,1、选择标准质量可靠；技术先进；价格合理；供货及时；运距较近；结算有利；2、选择的根据客户的要求、企业需求、产品性能要求；产品品种、规格、质量、性能、价格、批量、包装、供货方式，结算方式；,五、供应商的选择,自制生产部件产品的依据较低的生产成本供应商不可靠供应商数目不多较高的合约监管成本为了掌控核心技术较佳的品质控制平衡生产避免供应商勾结保障设计不会外洩维持或扩充企业规模对整个生产过程有更多的了解更能夠掌握整个生产的技术,五、供应商的选择,外购、外协、外委、外包零部件生产的依据需求量不高或不穩定自制工艺复杂、质量不稳自制不利于三废处理、环境保护较低的获取成本获得技术援助沒有足夠生产容量或技术人才避免过量的投资建立互惠关系集中主要业务，減少管理成本,五、供应商的选择,五、供应商的选择,供应商的种类伙伴型供应商：供应商具有很强的产品开发能力，与之的采购业务对本公司非常重要，采购产品的处于寡头垄断市场优先型供应商：采购业务对供应商非常重要，对本公司却不是十分重要重点商业型供应商：采购业务对供应商来说无关紧要，对于本公司来说却非常重要商业型供应商：采购业务对本公司和供应商都不重要，供应商可以很方便选择更换,五、供应商的选择,按供应商的规模和经营品种分类(1)“专家级”供应商(2)“低产小规模”的供应商(3)“行业领袖”供应商(4)“量小品种多”的供应商,五、供应商的选择,企业与供应商之间的关系大致可以分为五种：1)短期目标型2)长期目标型3)渗透型4)联盟型5)纵向集成型,五、供应商的选择,顾客的责任和义务1、提供产品设计与技术规范；2、提供产品检验标准；3、按合同按时支付货款；4、提供相关技术培训与资格认证；,五、供应商的选择,供应商的责任和义务接受顾客的技术、质量审核；接受顾客的技术培训与技术规范；按合同要求提供产品；接受顾客的业绩管理与考核；接受顾客指定的二级供应商；,五、供应商的选择,供应商的选择步骤：1)分析市场竞争环境2)建立供应商选择的目标3)建立供应商评选标准4)建立供应商评选小组5)供应商参与6)评选供应商7)实施供应链合作关系,五、供应商的选择,供应商选择的方法1)直观判断法2)评分法3)采购成本比较法4)招标采购5)协商选择方法,五、供应商的选择,五、供应商的选择,好供应商具备六方面特质:优秀的领导人；高素质的干部；稳定的员工；良好的设备；娴熟的技术；完善的制度；,五、供应商的选择,确定合格供应商：确定关键件的备选计划：首先确定哪些原材料和备件是生产过程中最重要的，然后确定其首选供应商和备选供应商。对于关键件的备选供应商，同样应该严格满足对物料的各种要求。供应商名单：供应商名单至少应该包括的信息有：供应商名称、联系方法、供应商能力和设备的评估情况、供应商的交货情况、供应商的优先顺序等等。,六、供应商的管理,一、产品设计与生产的确认1、确定产品和开发项目2、产品的设计与开发批准样件设计，对样件进行评审；3、过程的设计与开发批准产品生产控制计划，进行试生产、试供货；4、产品和过程的确认批准质量检验规范，必要时派出质检员对产品的材料、包装、供应商进行确认；5、签定供货合同，批准批量供货,产品设计确认、评审流程,六、供应商的管理,二、对供应商的评审管理：评审频次，每年至少一次，开发新产品必须进行评审。评审内容如下1、质量体系；2、合同审查；3、设计控制；4、文件控制；5、产品标识及标签；6、工序控制；7、检查与检测；8、搬运、贮存、包装、交付的控制；9、质量记录；10、售后服务。,六、供应商的管理,评审内容：公司声誉、信誉历史、法人代表魅力、风格资产、财务状況管理层地区或位置产品质量与质量体系认证价格及批量折扣产品售后服务,生产设备生产量及能力质量系统员工质素后勤的支援服务送货是否准时送货量是否符含指定要求技术支援训练,六、供应商的管理,签订特殊条款：针对非标准的物料，需要考虑签订供货进度、服务、赔偿、退货和换货的特殊条款，并且根据特殊条款产生物料需求。如果是标准化的物料，可以采用无特殊和附加条款的合同。供应商询价单：供应商询价单是管理供应商报价的重要文件，其中应该包括询价和供应商报价的信息，使用这些信息能够对供应商的反馈进行处理，并基于这些信息与供应商谈判，最终签订供应合同。,六、供应商的管理,3、样品品质鉴定,7、建立合格供应商档案,4、确定评估内容及步骤,1、确定选择条件,2、品质保证能力,5、审核批准评估结论,9、优胜劣汰,8、交期监督与考核,6、合格供应商的批准,10、监督和处置问题,新供应商的评核和开发流程步驟,六、供应商的管理,供应商评估项目和控制要点,评估,控制,生产能力,现场品质体系,产品生产规范,类似产品的历史,产品检验和试验数据,样品、样件,派常驻代表,监督检查,关键和特殊工序检查,与客户联合检查,掌控重大变化,进货检验,六、供应商的管理,送货方式选择的原则：1)安全第一原则2)成本效益统一原则3)总成本最低的原则1、一般送货方式：占25%-35%；1)自提进货，2)供应商送货，3)委托和外包进货；2、JIT送货方式：占65%-75%；适时、适量、适质供货。,六、供应商的管理,供应商的绩效考核：频次每月一次、公布1、质量45%；2、交货准时性25%；3、价格20%；4、反映速度10%。连续3个月在60分以下，下降一级，份额减少20%，亮红灯；连续3个月在80分以上，晋升一级，份额增加20%，亮绿灯。,七、供应商的控制,防止供应商控制的方法1)全球采购2)再找一家供应商3)增强相互依赖性4)更好地掌握信息5)利用供应商的垄断形象6)注意业务经营的总成本7)一次性采购8)协商长期合同9)与其他用户联手,七、供应商的控制,控制供应商的方法1)完全竞争控制2)合约控制3)股权控制4)管理输出控制5)供应商激励机制,七、供应商的控制,1)供应商绩效管理的目的供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，保持与优秀供应商继续合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。,七、供应商的控制,2)供应商绩效管理的基本原则持续进行，要定期评估要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确立整体的目标进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响,七、供应商的控制,3)供应商绩效评价指标体系(1)质量指标(2)供应指标(3)经济指标(4)支持、配合与服务指标,七、供应商的控制,品质控制：1、对供应商厂家外派质检员；2、审核厂家质量检验标准和规范；3、对供货厂家的质检员进行培训，发给检验资格证书，可代表客户公司进行检验，签发产品合格证书；4、平均合格率，退货率考核和质量记录；,七、供应商的控制,技术控制：1、审核供货厂家的产品标准、生产工艺、技术规范文件；2、审核供货厂家的设备、工装、工具、模具和检具、卡具、仪器仪表等；3、对关键生产工序进行人员资格的审核和培训；4、,七、供应商的控制,交付控制：按时交付率、逾期率指标考核；满意度评价每年一次。供应商信息管理：用于记录供应商的地点、联系方法、质量标准、数量规格、交付周期、价格范围、折扣折让等信息，作为评审的标准。总之，要建立和制定供应商资质评估和审查制度。以制度化的形式对供应商的评估和审查进行规范管理，确保供应的效率。,七、供应商的控制,对供应商的激励1)价格激励2)订单激励3)商誉激励4)信息激励5)淘汰激励6)新产品/新技术的共同开发。7)组织激励,谢谢大家！Thankyou!,