资源描述
第四讲控制,控制的必要性环境变化管理权力的分散工作能力的差异,控制的基本原理耦合系统Z=f(S)调节系统纠正偏差,控制的特征适时控制适应控制客观控制弹性控制,结构框图,控制,控制概述,控制工作过程,控制工作类型,控制工作原理,控制技术方法,控制的含义控制的特点控制的目的控制的重要性,反馈控制现场控制前馈控制,反映计划要求原理组织适宜性原理控制关键点原理控制趋势原理例外原理直接控制原理,预算控制非预算控制,确定标准衡量工作分析衡量结果采取管理行动,控制概念控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正任何明显的偏差。管理者在评估哪些活动已完成，并把实际绩效与期望标准进行比较前，是无法真正知道他们的工作团队是否正确运作了的。一个有效的控制系统能确保活动的完成有利于组织目标的实现，其有效性取决于它促进目标实现的程度，越是能帮助管理者实现组织目标的控制系统就越好.控制的必要性环境的变化管理权力的分散工作能力的差异控制的目的限制偏差的累积；适应环境的变化。,管理控制的途径,人员控制：为特定的任务选择和委派人员预防性控制：管理人员素质越高，计划出现偏差的可能性越低行为-过程控制：通过政策、激励和规范来引导和影响员工的行为结果控制：预期绩效与实际绩效的比较,控制与计划的关系具体表现：,计划为控制提供衡量的标准。计划和控制的效果分别依赖于对方。许多有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、目标管理、网络分析技术等。计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能保证计划工作的质量；控制工作本身也需要有一定的计划，离开了计划，控制工作将寸步难行，更谈不上控制的真正效果了。,四、企业控制系统的构成在企业中的控制系统主要由以下要素构成：1.控制的目标体系2.控制的主体3.控制的对象4.控制的机构、方法和手段,市场控制法强调使用外部市场机制，控制是围绕价格竞争和市场份额等标准建立起来的。采用市场控制法的组织通常生产明确的产品和服务，并面临相当激烈的竞争。在这些情况下，组织的不同部门成为利润中心，通过其产生的利润占公司利润总额的比例来评价其业绩。例如，松下公司对生产录像机、家用电器和工业设备等产品的不同部门进行绩效评价时，依据是该部门为公司总利润作出的贡献。管理者采用这些措施进行有关未来资源分配、战略调整，和其他值得注意的工作安排。设计控制系统的第二种方法是层级控制法，这是一种强调职权，并依赖于行政管理规则、规定、程序和政策的控制方法。这种类型的控制依靠标准化活动、精心编制的工作说明书来指导员工的工作行为，并利用其他一些行政管理机制，如预算来保证组织成员采取正确的工作行为,达到既定的绩效标准。在英国石油公司，各部门的管理者被授予相当大的自治权和自由，以他们认为适当的方法来运作他们的部门。但他们必须坚持预算，并遵守公司的准则。而联信公司和德納公司的管理者在设计控制系统时更超前，他们把供应商包括进来，从而控制公司的生产成本。,同族控制法是一种采用共享价值观、规范、传统、习惯、信仰，和组织文化的其他方面来规范员工行为的控制系统设计方法。与建立在严格的层级机制上的集权控制法相比，同族控制法依靠个人和群体来确定恰当的、期望的与工作相关的行为和绩效测定方法。该种控制法在广泛使用团队和技术变化迅速的组织中最常见。例如，德尔电脑公司的组织成员都知道公司对顾客服务、速度和灵活性的关注。德尔文化的独特之处是什么？正如公司创始人米切尔德尔所鼓励的，其独特之处在于向员工传递什么对于组织是真正重要的。员工们被集体文化引导和控制，而不是由行政规定来控制。大多数的组织在设计正确的控制系统时，并不单纯依赖于其中一种方法。认识到这一点是很重要的。一个组织的典型做法是，强调层级控制法或同族控制法，并加入一些市场控制措施。其实，不管采用哪种方法，关键都在于设计出的控制系统能帮助组织有效果并有效率地实现其目标。,控制的过程,一、确定控制标准,（一）控制标准（二）常见的控制标准（三）控制标准的要求（四）制定控制标准的方法,（一）控制标准,控制标准是控制能否有效实行的关键，没有切实可行的标准，控制就可能流于形式。制定控制标准是控制工作的起点什么样的控制才是有效的，它应满足如下基本特征的要求：（1）简明性（2）适用性（3）一致性（4）可行性（5）可操作性（6）相对稳定性（7）前瞻性,（二）常见的控制标准,常见的控制标准主要有以下四种：1、实物量标准；2、价值标准；3、时间标准；4、质量标准。,（三）控制标准的要求,控制标准必须满足一定的要求，才能保证控制工作的有效性。这些要求主要有：1、简明，即对标准的说明和表述要明确、通俗易懂、易于理解和接受。2、适用，即标准要以计划为基础，要有利于组织目标的实现。3、可行，即标准不能过高，也不能过低，应该是绝大多数员工经过努力都可以达到。4、易于操作，即标准要便于比较、衡量、考核过程中的使用。,（四）制定控制标准的过程和方法,确立控制对象选择关键控制点制定控制标准,确立控制对象,进行控制首先遇到的问题是“控制什么”，一般地，影响组织目标成果实现的主要因素有：（1）环境特点及其发展趋势（2）资源投入（3）活动过程,2、选择关键控制点,对关键点的选择，一般应统筹考虑如下三个方面：（1）会影响整个工作运行过程的重要操作与事项。（2）能在重大损失出现之前显示出差异的事项。（3）若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。,关键控制点,关键控制点避免了管理人员对过程的过多干预扩大了管理幅度降低了控制成本关键点标准实物标准成本标准资本标准收益标准定性标准,责任中心类型,控制指标的设定,历史：趋势外推模型构建绝对标准预期高标定位,美国通用电器公司关于关键绩效领域(keyperformanceareas)的选择，对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。这八个方面如下：1获利能力2市场地位3生产率4产品领导地位5人员发展6员工态度7公共责任8短期目标与长期目标的平衡,制定标准的方法,常用的制定标准的方法有以下三种：1、统计方法，指利用历史资料，在统计分析的基础上，制定当前工作的控制标准。2、工程方法，指通过对控制对象进行全面的、科学的分析，以分析所得到数据和参数为基础制定控制标准。3、经验估算法，指由经验丰富的管理者来制定标准。,二、衡量实际工作绩效,衡量实际工作绩效是控制工作的第二个阶段，也是控制过程中工作量最大的阶段。该阶段的主要内容就是通过采集实际工作的数据与信息，了解和掌握工作的实际情况。衡量实际工作绩效的两个核心问题是衡量什么和如何衡量。,衡量实际工作,确立适宜的衡量方式建立有效的信息反馈系统通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性,确立适宜的衡量方式,（1）衡量的项目（2）衡量的方法（3）衡量的频度（4）衡量的主体,（1）衡量的项目,信息要能有效的服务于管理控制工作，需要符合以下三项基本要求：（1）信息的及时性（2）信息的可靠性（3）信息的适用性（对信息的这三个基本要求要深入体会）,常用的衡量方法有如下几种：,1、口头汇报口头汇报分正式汇报和非正式汇报两种。2、书面汇报书面汇报往往在计划结束或告一段落后形成，是将在实际工作中采集到的数据以一定的方法进行加工处理后得到的文字资料，如会计报表，经济报表等。3、直接观察直接观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过观察、与工作人员现场交谈来了解工作的实际情况。,衡量实际工作,确立适宜的衡量方式建立有效的信息反馈系统通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性,管理者如何确定实际业绩与计划目标之间的偏差“比较”这一步骤决定了实际业绩与标准之间的差异程度。在所有的活动中，都可预料到会存在一定的偏差，所以确定可接受的偏差范围是至关重要的。凡是超过这一范围的偏差就是显著的，应引起管理者的关注。在进行比较时，管理者特别注意偏差的程度和方向，下面这个案例能帮助说明这一点。凡是超过这一范围的偏差就是显著的，应引起管理者的关注。在进行比较时，管理者特别注意偏差的程度和方向。,可接受的上限,标准,可接受的下限,可接受的偏差范围,可以采取哪些管理行动控制过程的第三步也是最后一步是采取管理行动。管理者可以从以下三种行动中择其一：不采取任何行动；纠正实际业绩或修改标准。“不采取任何行动”的含义不言而喻，故在此主要讨论后两种选择。如果导致偏差出现原因是不良的业绩，管理者就将采取纠偏行动。这些纠偏行动可能包括改变战略、结构、薪酬政策或培训活动；重新设计工作；更换人员等。决定对实际业绩进行纠偏的管理者还必须做出另外一个决策：是采取立即纠偏行动，还是根本性纠偏行动？所谓立即纠偏行动，是指立即纠正出现的问题，使业绩回到设定的轨道上来。,根本性纠偏行动则要求找出偏差是如何出现、为何出现等问题的答案，然后采取行动纠正偏差产生的根源。管理者常常据理力争，说他们没有时间采取根本性纠偏行动，因而只能满足于依赖立即纠偏行动去无休止地扑火。然而，有效的管理者总会去分析偏差，并在认为值得时，花时间对标准与实际业绩之间的重要偏差进行永久性的纠正。偏差的产生也可能是标准不现实的结果，即标准可能定得过高或过低。在这种情况下，需要对标准而不是业绩进行修正。相比之下，降低业绩标准更麻烦。当员工和团队达不到目标时，他们的自然反应就是对目标进行指责。所以，如果管理者相信标准是现实的，那就应站稳立场，解释其观点，向员工重申希望今后的业绩会得到提高，然后采取必要的纠偏行动，把期望变成现实。,控制类型比较分析,扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。,扁鹊的医术,而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。,什么是前馈式控制最理想的控制类型前馈式控制能防止可能出现的问题，因为它发生在实际活动开始之前，它是未来导向的。例如，当麦当劳在莫斯科开设第一家分店时，它派去了公司质量控制专家，帮助俄罗斯的农民学习种植高质量马铃薯的技术，派面包师去传授烤制高质量面包的方法。为什么？因为麦当劳不管它的地理位置在哪里，都非常强调产品质量。它希望莫斯科的奶酪汉堡包的味道与在美国康涅狄格州的哈特福德的一样。前馈式控制的另一个例子是主要航空公司推行的定期飞机维护计划,这些计划设计来检测并期望防止可能导致航空灾难的结构性损害。因此，前馈式控制的关键是在问题发生前采取管理措施。前馈式控制使管理层能防止问题出现，而不是事后去解决问题。但这种控制要求及时准确的信息，而这通常是难以满足的。所以，管理者常使用其它两种类型的控制。,何时使用同步式控制顾名思义，同步式控制发生在活动进行过程中。管理者在员工工作执行过程中实施控制，能在错误导致高昂成本前纠正它们。同步式控制最广为人知的形式是直接监督。当管理者直接监督员工的行动时，就能在问题出现时对其进行纠正。虽然在员工的活动和管理者的纠偏反应之间存在一定的时差，但这时差是很小的。技术设备也能设计来提供同步式控制。例如，你可能已经体验到了同步式控制，当使用文字处理这一电脑程序时，它会就单词拼写错误和语法错误向你提出警告。另外，许多组织的质量项目都依赖同步式控制来告诉员工，他们生产的产品是否达到了质量标准。为何反馈式控制如此普及最普及的控制类型是反馈式控制，即控制发生在行动之后。佩特麦克法林使用控制报告来评价啤酒销售就是反馈式控制的例子。该类控制的主要缺陷是，当管理者获得有关信息时，损失已经造成了，这就好比在马被偷了以后才去关马厩的门。但是，对很多活动而言,反馈式控制是唯一可选择的控制类型。与前馈式控制和同步式控制相比，反馈式控制有两大优点：首先，反馈向管理者提供了计划有效性的有用信息。若反馈表明在标准和实际业绩之间只存在很小的偏差，则说明计划从总体上来讲达到了目的。而若偏差很大，则管理者可利用这一信息提高新计划的有效性.其次，反馈式控制能强化员工的工作动机，人们需要获得工作完成情况的信息，而反馈式控制恰好能提供这一信息。,曲突徙薪,有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。,曲突徙薪,有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者,影响控制的权变因素虽然关于有效控制系统的总结能提供一些指导，但其有效性还受到环境因素的影响，包括组织规模、个人在组织层级中的地位、分权程度、组织文化，和活动的重要性。控制系统应根据组织规模大小而有所区别，小企业依靠非正式和更个人化的控制手段，通过直接监督进行同步式控制可能是最经济的。当组织规模扩大时，直接监督就要由一个更正式的系统来支持。非常大的组织会采用高度正式且非个人化的前馈式控制和反馈式控制。个人在组织层级中职位越高，越需要对其采用多重控制标准。这是因为当个人沿着组织层级往上升迁时，其业绩衡量的模糊性将提高。相反，低层工作的业绩定义更为明确，允许对其进行范围更窄的理解。分权程度越高，管理者越需要与员工业绩有关的反馈信息。因为授权的管理者需要对被授权人的行动负最终责任，所以前者有必要采取措施以保证员工的决策的效率与效果。,组织文化可能以信任、自主和开放为特征，也可能以害怕和报复为特征。前者通常对应于非正式的自我控制，而后者则需要通过正式的、外部强加的控制系统来确保业绩符合标准。正如应考虑领导风格、激励技巧、组织结构、冲突管理技巧和组织成员参与决策的程度等因素一样,控制的类型和范围也应与组织文化相一致。最后，活动本身的重要性影响了它是否应受到控制和怎样控制。若控制成本高昂，而错误产生的影响又很小，就不必使用详尽的控制系统.但若错误会严重损害组织，必须实施广泛的控制即便控制成本很高.,控制方法,第一节预算控制第二节非预算控制第三节成本控制,第一节预算控制,一、预算和预算控制的概念所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。,二、预算的形式静态预算与弹性预算静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。,增量预算与零基预算增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。零基预算不受前一年度预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；并且根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本-效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。,三、预算的内容收入预算支出预算现金预算资金支出预算资产负债预算,四、预算的作用使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；为协调企业活动提供了依据；预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的；为企业的各项活动确立财务标准；方便了控制过程中的绩效衡量工作；并为采取纠正措施奠定了基础。,五、预算的局限性l.只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动；2.编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要；3.缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性；4.主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。,第二节非预算控制,比率分析财务比率流动比率负债比率盈利比率经营比率库存周转率固定资产周转率销售收入与销售费用的比率,比率分析外部审计优点缺点内部审计优点缺点管理审计优点缺点,损益控制优点缺点投资报酬率控制优点缺点亲自观察控制优点缺点报告分析法优点缺点,第三节成本控制,最初它主要用于满足一种特殊需要：通过在成本之上加上一定的利润来确定销售价格。自20世纪20年代开始，成本概念在美国开始有了一种新的用途：人们确定成本的目的是为了降低成本、方便销售行动。20世纪50年代后，随着物质不断丰富、市场竞争日益激励，许多商品市场由卖方转向买方市场，成本核算中的直接成本、平均变动成本、边际成本等概念日益重要。,一、成本控制的基础：成本对象与成本分配直接成本分配方法：容易和准确归属到成本对象直接追溯法动因追溯法资源动因作业动因间接成本分配方法：不能容易和准确归属到成本对象,二、成本控制步骤建立成本控制标准核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查采取纠偏措施,三、成本控制的作用控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓。丰田公司的大野耐一曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。公式一：价格=成本+利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要失败公式二：利润=价格-成本，它的经济含义是价格由市场决定，企业要获得利润只有靠降低成本。,第四节有效控制的实施,一、有效控制的原则二、有效控制的技巧,控制的基本原则,重点原则关键目标+关键例外及时性原则及时、准确获取信息+及时估计可能变化灵活性原则未来的不可预测性经济性原则控制的成本与效益分析：有选择的控制,一、有效控制的原则,有效的控制应遵循以下一些原则：（一）反映计划要求原则（二）组织适宜原则（三）控制关键点原则（四）例外原则（五）控制趋势原则（六）直接控制原则,二、有效控制的技巧,（一）采用积极而有效的控制艺术（二）不带偏见的控制态度（三）利用人际关系实施控制。（四）鼓励职工参与制订目标。（五）运用“事实控制”。,PDCA循环示意图,PDCA循环持续改进,摩托罗拉公司管理理念系统,西湖公司的控制方法,西湖公司是由李先生靠3千元创建起来的一家化妆品公司。李先生于1984年高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生为公司制定的进人医疗卫生行业的计划；与此同时，他在全公司内建立了一个严格的控制系统：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收人和降低成本费用方面的工作。,电子监控,某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，对这种被称为“电子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子监控系统破坏了信任关系。讨论：1、电子监控系统有什么有缺点？2、管理者是否有权监管员工的工作细节？,实例分析,情形：航空公司对客舱保养员工的工作十分不满意，他们在航班交替之际把客舱打扫得并不干净，而且按一般规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只收拾了40架次。问题：李敏是保养客舱的管理员，她怎样才能更好地控制这项操作?,实例分折,情形：一家生产慢跑、网球等运动鞋的公司发现它的一些主要竞争对手在和它进行一场价格大战。为了弥补降低了的销售收入,公司经理安排了削减成本的计划，由三部分组成。主要目标是减少原材料成本的10、生产成本的15以及销售成本的5。问题：公司打算用哪种控制手段来达到这些目标?,实例分析,情形：鸿运公司制定一条规定，在公路上的最高车速限定在每小时55英里，因为把车速降下来，公司的汽油成本可以节约10以上。但是，那些卡车司机们对这条新规定大为不满，因为他们宁愿开快车，以便在一装一卸之间有更多的时间随意逗留。海魄公司为了确认司机们在路上遵守新的车速规定，保证汽油能省得下来，就在每台运货卡车上安装了电子监控仪，它能记录车速与跑时。而以前只有车上那个计程仪是唯一的凭证，它说明不了什么问题，装卸中途耽搁或消磨掉的时间，很容易听凭司机编造。,不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的这种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况，一装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上装卸货物太慢的缘故。问题：假如你是鸿运公司的经理，你怎样来让卡车司机们接受这套新的控制措施呢?,实例分析,
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