跨部门沟通与协作.ppt

2019/12/22,1,跨部门沟通与恊作,2019/12/22,2,人生四种活法:,钱,钱少/快乐,钱少/不快乐,2019/12/22,3,请观察以下10个算式：发现了什么？,2+2=43+3=64+4=822=433=944=1623=634=1245=2135=15,2019/12/22,4,启示:,为什么我们只注意到第是错的,而不去注意前面9个式子都是正确的呢?这是一种习惯的思维习惯,“只看消极的东西,看不到积极的东西”人的感觉是自已形容出来的:不要讲:生病要讲:健康烦恼快乐难吃好吃,2019/12/22,5,一、跨部门沟通的重要性,问题一：作为部门主管，是沟通能力重要还是其它能力重要？,2019/12/22,6,良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%,良好的人际关系与成功的关系,2019/12/22,7,合格的部门主管，沟通能力应占80%，而其它能力只需20%。沟通能力强的人更善于管理。目前大多数企业的中,高层主管最缺乏的是沟通能力。沟通能力强的正确观念与心态。某企业总助被解职的案例。,2019/12/22,8,认识自我情绪的能力妥善管理自己情绪的能力了解别人情绪的能力自我启发和激励的能力人际关系互动管理能力,EQ的五大定义,2019/12/22,9,智慧不够，体力不足，能力不行，时间不充裕,不喜欢主动求人不擅于拒绝别人不能充分表达自我不愿对别人表达情绪,人际关系不好是：,沟通正确观念和心态,2019/12/22,10,与人相处法则,尊重个别差异了解对方需求懂得激励别人积极做人处事保持参与互动,2019/12/22,11,二：企业内沟通的意义，障碍和原则。,问题二：你认为跨部门沟通的主要障碍为何？,2019/12/22,12,沟通的意义,将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为对方所接受与了解的行为：,意思,反应,语言或非语言,传达者,传达符号,接受者,2019/12/22,13,沟通的方式,向下：命令、说明、面谈、演说、会议、电话、训话、讲习、广播、通告、公告、文书、传阅、海报、手册、备忘录、年度报告向上：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见、问卷调查、意见箱、抱怨表、报表平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、备忘录、报表,2019/12/22,14,常见的沟通障碍,语言障碍：表达不清，使用不当，造成理解困难或产生歧义。过滤障碍：“过滤作用”例：报喜不报忧。心理障碍：个性特征和个性倾向造成的沟通困难。时间压力障碍：只有很短时间理解后接受的信息。信息过多障碍：管理者从上、下、左、右接受的信息不一致。地位障碍：由于地位差别造成的。,2019/12/22,15,正式沟通渠道（会议、文书）不畅沟通的心态与观念不正确企业文化中没有鼓励沟通的内容缺乏一些企业中常用的沟通技巧,2019/12/22,16,良好沟通的原则,传达要清楚、具体、实际清楚具体地接受巧妙运用身体语言若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论建设性批评，勿吹毛求疵耐心说出决定或结论的理由承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见使对方所讲话题不偏主题太远,不要让讨论变成恶言的争吵不要说教，最好能以发问方式错了或不小心伤害对方，须坦诚道歉委婉有礼的尊重对方和他的感受对于“不合理要求”能指出其与行为的矛盾进行好的沟通：多称赞、鼓励避免不当的沟通技巧,2019/12/22,17,沟通在管理上的重要性,统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决。强化人际关系，鼓动工作情绪。,2019/12/22,18,三：跨部门沟通要点；尊重和欣赏,2019/12/22,19,一个人最关心的人是谁？,A自己B自己最亲的人C自己最爱的人,2019/12/22,20,1、自我与满足“自我”,人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值人希望透过别人的赞赏以满足自己人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人人的自我满足了就不会对人采取敌对态度人常有意或无意的保护、满足“自我”,2019/12/22,21,2、沟通的要诀,微笑，发自内心的微笑态度殷勤有礼，礼多人不怪，切记三字经：谢谢，对不起，请！待人热诚，热诚是能感染人和环境的表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任注视对方，并于心中认为他是最重要的人在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）,2019/12/22,22,真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌勿自夸，“谦受益，满招损”真诚关心别人勿喜欢批评别人保持从容不迫的态度正面肯定对方：接纳，激励，重视,2019/12/22,23,人际关系中的KeyWords,最重要的：5个字：我以你为荣；4个字：你的看法？3个字：是否请；2个字：谢谢！最不重要的一个字：我,2019/12/22,24,四：跨部门沟通要点二换位思考。,问题四：在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？,2019/12/22,25,三种思维方式,1、非黑即白2、谁都有理3、开放式思维,2019/12/22,26,爱妻5大法则,1、太太不会错；2、如果太太错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错；4、如果认为太太不会错；5、你的日子一定过得很不错。,2019/12/22,27,爱同事5大法则,1、同事不会错；2、如果同事错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的错；4、如果认为同事不会错；5、你的日子一定过得很不错。,2019/12/22,28,换位思考是克服人性的弱点。换位思考是日常生活常识。换位思考须在企业中形成一种氛围。换位思考须从我做起，从现在做起。换位思考案例：,换位思考的关健点,2019/12/22,29,4、学会聆听巧用反馈,1）恰当的发问可帮助你得到恰当的回答。2）充满信赖的沉默可以鼓励欲言又止的说话者3）琢磨你听到的话，而不是说这些话的人。4）宽容地对待他人所说的话。5）尽快把承诺变成白纸黑字，以避免产生误解,2019/12/22,30,善于发问,发问是最好控制对方的技巧第一个问句，第二个问句以后，对方会顺着你的思路走“善于发问”可扳回对方的思路反问会引导对方通过发问、倾听和观察，了解对方的真实想法、疑虑和问题,2019/12/22,31,提问,1）如欲他人具体回答就需具体发问。2）问开放式问题，以洞悉他人性格，并鼓励对方作答。3）开会前列出所有问题。4）思考下一个问题时，不要害怕略作停顿。5）尽量使语气自然，以创造热情的氛围。,2019/12/22,32,问题5：作为一名优秀部门经理是部门专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要？,5：跨部门沟通要点三知己知彼。,2019/12/22,33,“功夫在诗外”的启示,优秀的部门经理如市场部经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解。优秀的部门经理如财务经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解。优秀的任何经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解。普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。,2019/12/22,34,多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起,跨部门合作的重要前提,2019/12/22,35,怎样才能去真正了解其他部门运转,多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度平时多与其他部门沟通，多倾听在设计个人生涯规划时应考虑变换部门站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标,2019/12/22,36,促进部门间合作的制度安排,企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通制定一些制度，创造一些条件让大家跨部门沟通成立一些跨部门的项目小组委员会等进行工作互派主管到其他部门兼职制度岗位轮换制度最有效的方式,2019/12/22,37,岗位轮换的重要性,有利于解决跨部门沟通问题让员工更有活力，更有创造性企业的运转更加规范顺畅恩克斯的“理想”一个人一生可从事多种工作一名学员企业中的“专才”困惑,2019/12/22,38,六、跨部门沟通主要方式有效的会议。,问题六：贵司的各部门主管例会效果如何？你认为有效的各部门主管例会应该是怎样？,2019/12/22,39,是一定要召开的会议吗？不能由自己决定吗？没有更好的方式吗？,会议之3种思考：,不能减少参加者吗？不能减少会议频率、时间和资料吗？不能进行更为妥帖的运作吗？,不能与其他会议一起召开吗？不能通过权限委托来解决吗？加入其他会议中就不是好的内容吗？,2019/12/22,40,第一个原则，确定不召开会议的工作日。第二个原则，将会议时间定为1小时，最多不超过1个半小时。第三个原则，将会议录整理成一张纸。,2.会议之3个原则：,2019/12/22,41,3.会议之7条规定：,就召开会议而言，最重要的是严格遵守时间。在会议材料中写明投入会议的经费，去除不必要的浪费。将会议参加者限制为必要的合适人选和负责人，使会议规模尽可能小。,2019/12/22,42,明确会议目的，不要转移到其他主题上或者成为闲谈或讨论。事先分发会议资料。就召开会议而言，为了防止以某个特定的人为主进行发言，要让所有参加者发言，并且相互尊重所发表的意见。为了尽可能地减少会议录，仅记录决定了的事项并进行保存。,2019/12/22,43,会议室中的内容（Word)不是仅停留在参加者身上,而是必须迅速、正确地传达给相关者（Window）。而且，在所传达的内容反映到实际工作（Work）中并付诸实施时，可以获得真正的会议效果。,4.从Word到Window再到Work,2019/12/22,44,1）在有产品的地方召开会议2）早间会议头脑清醒；不拖拖拉拉；在身体上和精神上不受其他工作的影响3）将效率提高2倍的站立式会议4）连声音都记录的记录会议,5、因工作不同而多样化的会议,2019/12/22,45,6.有效会议要点,会议只要相关人员参加，人数越少越好会议前须发资料给与会人员会议应有议题、时间限制会议应有决议，决议的责任人、督导人和完成时间会后应对议题有跟踪,2019/12/22,46,7.成功地主持会议,1）会议开始前分发所有相关资料。2）如果会议旨在制定决策，应确保决策得以制定。3）如果你担任主持人，不应操纵会议来谋取私利。4）恰当地运用幽默有助于双方达成一致意见。5）一定要遵守议事日程上规定的时限,2019/12/22,47,8.会议参与者该做的事,会议前阅读会议资料似出汇报提纲。会议中有效发言，准确汇报，积极讨论。会议结束应有决议，每项决议有责任人，跟催人和完成时间。会议后对每一件决议事项进行跟催，落实。,2019/12/22,48,案例一：某台资企业的无效会议案例二：某美资企业的有效会议,2019/12/22,49,会议沟通要点,“沉默未必是金”该说的话还是要说出来对离题的话题，应技巧性的制止，但不可封杀不同意见对跨部门间较为敏感的问题，最好能私下解决.迫不得已必须在会议上讨论的，也应先通气对事不对人，讨论时尽量以解决问题为主,2019/12/22,50,缓解会议冲突,积极倾听，提开放式/探索式问题，给予鼓励如点头示意自信心，自信的态度有助于你维护自己的权力而不致侵犯他人的权力清除交流障碍，限制具有威助性和挑畔性的行为和言语强调问题，而非人物决定采取的行动，取得大家的同意，可避免会后的冲突,2019/12/22,51,八：面对同仁怎样与同级主管相处。,问题八：对部门权限之间交叉地带的事该不该管？,怎样去管？,2019/12/22,52,问题的启示,所有的企业中，不论部门之间的权限怎样划分，都一定存在一些“灰色地带”，类似于几个圆相交部份,灰色地带,2019/12/22,53,对“灰色地带”的事一定要去管，但管之前应深思熟虑，力求正确对“灰色地带”的事管得正确，会有利于部门与主管之间的沟通对“灰色地带”的事管不正确，会不利于部门与主管之间的沟通,2019/12/22,54,同仁的联系是属于横向的沟通，因此若能彼此配合就需要形成团队，联结两者的关系形成一体共识企业中整体工作的完成取决于部门间的配合，而部门间的配合取决于部门主管的相互沟通能力,2019/12/22,55,跨部门合作沟通的方法和技巧,1）鼓励你的同事改进各种类型的沟通。2）注意：善于沟通的人更善于管理。3）在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观。4）尽量使沟通媒介与信息内容相配。5）尽可能利用视象材料进行沟通。,2019/12/22,56,学会聆听巧用反馈,1）恰当的发问可帮助你得到恰当的回答。2）充满信赖的沉默可以鼓励欲言又止的说话者3）琢磨你听到的话，而不是说这些话的人。4）宽容地对待他人所说的话。5）尽快把承诺变成白纸黑字，以避免产生误解,2019/12/22,57,提问,1）如欲他人具体回答就需具体发问。2）问开放式问题，以洞悉他人性格，并鼓励对方作答。3）开会前列出所有问题。4）思考下一个问题时，不要害怕略作停顿。5）尽量使语气自然，以创造热情的氛围。,2019/12/22,58,培训课后行动方案,2019/12/22,59,一、受训人训后行动草案的制定（在受训结束前完成交主管审核，每个受训人做1个）,1、解决的问题；2、目的和目标；3、采取的行动简述；4、时间安排（各阶段完成时间）5、责任人、督导人、参与人员。,2019/12/22,60,二。受训人训后行动草案样板1,1，解决部属工作效率低。2，让部属分清事情轻重缓急，先完成重要工作。34，六月底前完成对员工的高效时间管理培训，并要求员工制定课后实施方案，批准后七月九月执行，九月底前追踪结果，总结并推广。5，自己、上司、所有员工。,2019/12/22,61,二。受训人训后行动草案样板2,1，解决客诉流程太长问题。2，简化流程，缩短反应时间。34，检讨所有与本部门有关的流程（六月底前完成）。根据“剔除”和“简化”原则提出修改流程建议书，报备给相关领导待批（七月底完成）。5，自己、上司、所有相关部门（人员）。,2019/12/22,62,三。行动详细方案制定（受训后一周内完成并相关部门批准后立案）,1、目的与目标；2、完成目标的方法；3、完成目标的重点、难点及解决措施；4、行动过程甘特图，给每一行动开始完成时间、责任人、督导人；5、评估的标准与部门。,2019/12/22,63,四、行动方案执行的跟进、评估和考核,1、执行责任部门：受训人所在部门；2、执行跟进部门：HR部/顾问公司；3、执行评估部门：受训人部门的上级主管/（HR部协助）；4、执行被考核对象：受训人、受训人部门主管；5、执行考核：受训人主管，受训人部门主管以上的其它上级主管。面,