人力资源复习资料word版

人力资源复习资料第一章 人力资源与人力资源管理概述人力资源的性质1、能动性人力资源是劳动者所具有的能力，而人总是有目的、有计划地使用自己的智力和体力，这也是人和其他动物的本质区别。2、时效性人力资源是以人为载体，表现为人的智力和体力，因此它与人的生命周期是紧密相连的。3、增值性与自然资源相比，人力资源具有明显的增值性。4、社会性自然资源具有完全的自然属性，它不会因为所处的时代、社会不同而有所变化。5、可变性与自然资源不同，人力资源在使用过程中发挥作用的程度可能会有所变动，从而具有一定的可变性。6、可开发性人力资源像自然资源一样，具有可开发性。但不同的是，人力资源开发的途径和方式、方法不同于自然资源。人力资源的特点能动性、再生性、增值性、时效性、两重性、社会性人力资源的概念人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源管理的定义人力资源管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动总和。第二章 人力资源管理的理论基础需求层次理论（马斯洛）五个层次：（1）生理需求：人类维持自身生存所必需的最基本的需求。 （衣、食、住、行）（2）安全需求：这种需求不仅指身体上的，希望人身得到安全、免受威胁，还包括经济上的、心理上的、工作上的等多个方面。（3）社交需求：人们希望与他人进行交往，与同事和朋友保持良好的关系，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。（4）尊重需求：包括自我尊重和他人尊重两个方面。（5）自我实现需求：指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和自我的完善，成为自己所期望的人的需求。双因素（赫茨伯格）“激励因素”：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关。（成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等）满足和没有满足“保健因素”：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关。 （公司的政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系，个人生活、与下属的关系、地位、安全感等十个方面。不满和没有不满期望理论（弗洛姆）激励力=效价* 期望值期望理论的基本模式个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标第三章 人力资源管理的组织基础组织文化的正功能（1）导向功能。组织文化能对组织整体和组织的每个成员的价值取向与行为取向起引导作用。外显的层面（人工制品、故事、仪式、典礼等）以及内隐的层面（组织的价值标准、道德规范、行为准则以及生活观念等） 。（2）凝聚功能。组织文化是一种粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准，把整个组织聚合起来。（3）约束功能。组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范作用。组织文化的约束不是一种制度化的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于组织的文化氛围、群体行为准则和道德规范。（4）激励功能。激励功能是指最大限度地激发员工的积极性和首创精神。积极向上的价值观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，引导员工的自我激励。（5）树立组织形象。组织文化是组织的个性，具有鲜明的特征，因此它起着划分界限的作用，使组织和其他组织区分开来，如迪士尼的微笑文化，微软的精英文化。第 6 章 员工招聘面试过程的主观错误1、面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息。2、对应聘者的提问不统一，造成从每个应聘者那里获得的信息类型不同。3、问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。4、在面试过程中使应聘者感觉不自在，以致较难获得真实的或深入的信息。5、面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。6、对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。7、被应聘者的非语言行为影响。8、给许多应聘者相同的评价，如优秀（面试考官过于宽大） 、一般（有集中的趋势） 、较差（过于严厉） 。9、某个应聘者的一两个优点或缺点，影响了对这位应聘者其他特征的评价。（晕轮效应）10、由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，就影响了对当前应聘者的评价。11、在最初的几分钟面试时，就对应聘者作出了评价（第一印象）12、由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者较好的评价（类我效应）内外部招募的优势招募渠道 优势 劣势内部招募1、有利于提高员工的士气和发展期望。2、对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地展开工作。3、对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展。4、风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。1、容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。2、竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。3、新上任者面对的是“老人” ，难以建立起领导声望。4、容易出现近亲繁殖问题，思想观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。5、节约时间和费用。外部招募1、对企业注入新鲜的“血液” ，能够给企业带来活力。2、避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。3、给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。4、选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。1、对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。2、外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。3、对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差。4、外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。第 4 章 职位分析与胜任素质模型职位说明书的构成部分（1）职位标识；（2）职位概要；（3）履行职责；（4）业绩标准；（5）工作关系；（6）使用设备；（7）工作的环境和工作条件；（8）任职资格；（9）其他信息。职位分析的方法（一）定性的方法1、访谈法：通过面对面的交谈来获取职位信息的一种方法。个别访谈法：同一时间只对一个人访谈；集体访谈法：同一时间对多个人访谈。注意的关键问题：一是要对访谈人员进行培训；二是要慎重选择访谈对象；三是要合理安排访谈；四是要熟练掌握访谈技巧。优点：能够简单、迅速地搜集职位分析资料，适用性强；缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。2、非定量问卷调查法：类似于访谈法，只是不与工作者直接见面访谈，而是将需要回答的问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写，通过这种方式来搜集信息。一般来说，为了保证信息搜集的效果，提问题时要尽量简单易懂，避免理解上的偏差；问题的范围要尽量广泛，避免出现遗漏；问卷的设计要尽量结构化。优点：（1）能够迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；（2）节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低；（3）调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间；（4）可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。缺点：（1）要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高；（2）填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流；（3）被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。3、观察法：由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时间该职位工作的内容、形式、过程和方法，并在此基础上进行分析的方法。优点：职位分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于那些工作内容主要是利用身体活动来完成而且重复性较大，重复期较短的工作。4、关键事件技术（CIT）：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。记录的内容：（1）导致事情发生的原因；（2）有效和无效行为的特征现象；（3）行为的后果；（4）工作者可以控制的范围及努力程度的评估。实际操作的步骤：（1）把每一关键事件打印在卡片上。（2）让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可以不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。（3）对类别予以明确的概括和定义，将所有放在一起的 8 个关键事件概括为“准确、整洁的质量控制能力” 。（4）资格条件比较，从关键事件分类与概括中，可能得出数个任职资格条件，其中一些可能比另一些重要，重要程度可按下面的标度评分：1=一点也不重要；2=有点重要；3=重要；4= 非常重要；5= 极其重要5、工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏；缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳刚工作烦琐。6、工作实践法：由只为分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。优点：能够获得第一手的资料，可以准确地了解工作的实践过程以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，例如餐厅服务员；只适用于需要进行大量训练和有危险的工作。（二）定量的方法1、职位分析问卷：一种利用清单的方式来确定工作要素的一种方法。6 个方面：（1）信息投入；（2）脑力过程；（3）体力过程；（4）同他人的关系；（5）工作环境；（6）其他特点。2、管理职位描述问卷：专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。9 个方面：（1）人员管理；（2）计划和组织；（3）决策；（4）组织发展；（5）控制；（6）代言人；（7）协调；（8）咨询；（9）行政管理。3、通用标准问卷几个方面：（1）接受管理和实施管理；（2）知识和技能；（3）语言的运用；（4）利用视觉信息或其他感觉信息；（5）管理和业务决策；（6）内部联系（7）外部联系；（8）主持或发起会议；（9）参与会议；（10）体力活动（11）设备、机器个工具的使用；（12）环境条件；（13）其他特征。4、O*NET 系统：能够将工作要求（如工作活动、组织情境和工作特征等）和任职者特征（如工作风格、能力、兴趣等）综合在一起，不仅是工作导向的职位分析和任职者导向的职位分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，而且还能够体现职业的特定要求。5、职能职位分析分两种：（1）美国劳工部的 FJA 系统：主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。（2）法恩的 FJA 系统：在美国劳工部 FJA 系统的基础上形成的，但是它提供的信息更多，这些信息涉及工作的任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。两种方法的区别：（1）后者不仅依据信息、人员和事务对工作进行分类，还考虑一下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理个判断能力应该达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的口头及语表达能力如何。（2）后者还要确定正确的绩效标准及工作对任职者的培训要求。6、弗莱希曼职位分析系统：认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要是对与工作有关的 52 个能力维度进行评价。7、职位分析计划表：结合了定性定量两种方法。实施时要由训练有素的职位分析人员负责收集信息。职位评价的方法1、序列排级法 2、分类法 3、点数加权法 4、要素比较法 第 11 章 员工关系管理员工关系的内容员工关系的内容是指员工关系的双方依法享受的权利和应承担的义务。1、劳动者的权利（1）劳动者有平等就业的权利。（2）劳动者有选择职业的权利。（3）劳动者有取得劳动报酬的权利。（4）劳动者享有休息休假的权利。（5）劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利。（6）劳动者有接受职业技能培训的权利。（7）劳动者有享受社会保险和福利的权利。（8）劳动者有提请劳动争议处理的权利。2、劳动者的义务劳动者的义务是指劳动法规定的对劳动者必须做出一定行为或不得做出一定行为的约束。3、用人单位的权利与义务用人单位的主要权利：（1）依法录用、调动和辞退职工；（2）决定企业的机构设置；（3）任免企业的行政干部；（4）制定薪酬与激励方案；（5）依法奖惩职工。用人单位的主要任务：（1）依法录用、分配、安排职工工作；（2）保障工会和职代会行使其职权；（3）按照职工的劳动数量、质量支付劳动报酬；（4）加强对职工思想、文化和业务的教育、培训；（5）改善劳动条件，搞好劳动关系和环境保护。劳动合同法规定的条款内容劳动合同应当具备以下条款：用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；劳动者的姓名、住址和居民身份证或其他有效身份证件号码；劳动合同期限；工作内容和工作地点；工作时间和休息休假；劳动报酬；社会保障；劳动保护、劳动条件和职业危害防护；法律、法规规定应该纳入劳动合同的其他事项。另外，除以上必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。第八章 培训与开发培训与开发实施步骤培训与开发实施步骤的示意图 培训需 培训 培训 培训 培训求分析 设计 实施 转化 评估培训需求分析只有当企业存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。因此在实施培训与开发之前，必须要对培训的需求做出分析，这是整个培训与开发工作的起点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。虽然培训需求的分析具有非常重要的意义，但是大多数企业在进行培训时并没有注意到这个问题，这也是导致培训工作效果不佳的一个重要原因。1、培训需求分析的思路企业之所以会存在培训需求，是因为企业出现了问题或者可能会出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点” ，它主要来源于两个方面：一是企业层面的问题；二是个人层面的问题。培训需求既要有可能性，也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于 1961 年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种分析来确定培训的需求。（1）组织分析（企业层面展开） 。两方面：一是对企业未来的发展战略与方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向。二是对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。（2）任务分析。主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些人物所必需的知识、技能、能力以及其他方面的一些因素。主要目的：确定新员工的培训需求，这里的新员工不仅指企业新近招聘录用的员工，还包括那些到新的职位认知的员工。四个步骤：首先，选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。其次，对所列的任务清单进行确认，这需要对以下几个问题做出回答：任务的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？最后，确定完成每项工作任务的 KSAO，K （knowledge）知识，S（skill）技能，A （ability）能力，即完成工作所需的脑力和体力的综合， O（others）是其他方面的因素，包括员工的个性、兴趣和态度等。（3）人员分析（针对员工进行） 。三个方面：一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。三是针对员工的培训准备进行分析，以确保员工有接受培训的意愿并具备基本的技能。培训需求分析的方法方法 优点 缺点观察法1、可以得到有关工作环境的信息2、将分析活动对工作的干扰降至最低1、需要高水平的观察者2、员工的行为方式可能因为被观察而受到影响问卷调查法1、费用低2、可以从大量人员中收集信息3、易于对信息进行归纳总结1、耗费时间2、回收率可能很低，有些信息可能不符合要求（虚假或隐瞒）3、不够具体资料查阅法1、有关工作程序的理想信息来源2、目的性强3、有关新的工作和在生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源1、材料可能过时2、需要具备专业知识访问法1、有利于发现培训需求的具体问题及其产生的原因和解决办法1、耗费时间2、分析难度大3、需要高水平的专家培训评估的方式（1）培训后测试。就是在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。优点：简单易行。缺点：这种方式得到的评估结果是一种绝对值，更多地反映了培训目标的达成程度，不容易看出培训的改进效果。这种方式更多地用在对反应层的评估上。（2）对受训人员进行培训前后的对比测试。这种方式需要进行两次测试，在培训前要对受训人员进行一次测试，培训结束后再进行一次测试，然后将两次测试的结果进行比较，从而对培训的效果做出评估。优点：可以得出培训结果的相对值，因此能够看出培训的改进效果。缺点：受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。这种方式多用在对学习层的评估上。（3）将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试。为了消除其他外界因素对培训效果评估的影响，在进行评估时，除了对受训人员进行对比测试，还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试，这就是所谓的控制组。这种方式主要用于行为层和结果层的评估。（4）时间序列法。评价者在培训前和培训后的一段时间里，按照一个既定的时间间隔来收集培训效果方面的信息，在使用时间序列法的时候，也同样可以使用控制组。优点：能够分析培训结果在一段时间内的稳定性。第九章 绩效管理绩效的特点1、多因性。指员工的绩效是受多种因素共同影响的，这里既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等，也有企业环境的因素，如组织的制度、激励机制、工作的设备和场所等。P=f(K,A,M,E)P（performance）绩效；K（knowledge ）知识，指与工作相关的知识；A（ability）能力，指员工自身所具备的能力；M（motivation）激励，指员工在工作过程中所受的激励；E（environment ）环境，指工作的设备、工作的场所等。2、多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。一般来说，我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三个维度来评价员工的绩效。3、动态性。指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。平衡计分卡的四个层次平衡计分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。四个层面：（1）财务层面。是其他层面的目标和指标的核心。最终目标是利润最大化。企业的财务目标通过两种方式实现：收入增长和生产率提高。（2）客户层面。反映了企业吸引客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。（3）内部流程层面。反映了企业内部运营的资源和效率，关注导致企业绩效更好的决策和行动过程，特别是对顾客满意度和股东满意度有重要影响的流程。内部流程分四类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程。（4）学习与成长层面。描述了前面三个层面的基础架构，是驱使前三个层面获得成功的内在动力。该层面可以考虑选用的指标优员工的满意度、保留率、战略信息覆盖率、战略目标的一致性等。KPI 的定义和主要原理关键绩效指标（KPI）是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。（2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。（3）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化和可行为化的标准体系。绩效管理绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理的内容1、绩效计划。是整个绩效管理系统的起点，它是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。2、绩效监控。指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。3、绩效考核。指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出批评。4、绩效反馈。指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告知员工，指出员工在工作中存在的不足并和员工一起制定绩效改进的计划。绩效管理的目的绩效管理的目的主要体现在三个方面：战略、管理与开发。绩效管理的作用绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各项职能中得到运用；不仅如此，绩效管理还是企业管理的一个重要工具。绩效管理的责任绩效管理是企业所有管理者的责任，只是大家的分工不同而已。在某种程度上甚至可以说，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。绩效管理的实施绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单，认识要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作，在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是对这一过程的一个总结。绩效管理的意义1、绩效管理有助于提升企业的绩效。2、绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。3、绩效管理有助于提高员工的满意度。4、绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。第七章 职业生涯规划与管理职业生涯的含义综合学者们的观点，我们将职业生涯界定为一个人与工作相关的整个人生历程。（1）每个人只有一个职业生涯历程。（2）职业生涯是一个连续性的过程。（3）职业生涯是一个不断变化的过程。（4）职业生涯并没有专业的限制。（5）职业生涯并不排斥地位、责任、金钱或权利的下降，并非只有发展、提升的职业历程才算是职业生涯。职业生涯的特点（1）差异性。每个人的价值观、人格、能力、成长环境、教育背景等各不相同，导致每个人所从事的职业也不相同，其职业生涯会存在很大差异，事实上也确实存在很大差异。（2）发展性。职业生涯是一个人一生连续不断的发展过程。（3）阶段性。与人的自然成长规律一样，职业生涯的发展具有阶段性。（4）可规划性。由于每个人所处的环境不同，个人之间也存在个体差异，加之职业生涯的发展过程中实际上充满了偶然因素，这就使得有些人以为是偶然因素在左右他们的职业生涯发展。（5）不可逆转性。一个人由幼年到成年，再到老年，这是一个不可变更的自然发展过程，它必须遵循从生到死的规律，想重来是不可能的。职业生涯规划的含义职业生涯规划是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。职业生涯管理的含义职业生涯管理界定为：组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。第十章 薪酬管理薪酬的含义1、基本薪酬指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。2、可变薪酬指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。3、间接薪酬指给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往具有普遍性，通俗地讲就是“人人有份” 。1、内在报酬指员工由工作本身所获得的心理满足和心里收益。2、外在报酬指员工所得到的各种货币收入和实物，包括两种类型，一种是经济性报酬，也就是我们这里所说的薪酬；另一种是非经济性报酬，如宽敞的办公室、私人秘书、动听的头衔、专属停车位等。薪酬的功能1、补偿功能 2、吸引功能 3、激励功能 4、保留功能薪酬管理的意义1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。2、有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。3、有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。4、有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。薪酬管理的原则（一）合法性原则 （二）公平性原则 （三）及时性原则 （四）经济性原则（五）动态性原则 影响薪酬管理的主要因素（一）企业外部因素1、国家法律法规与政策2、劳动力市场状况3、物价水平4、其他企业的薪酬状况（二）企业内部因素1、企业经营战略2、企业发展阶段3、企业财务状况（三）员工个人因素1、员工职位2、员工能力与绩效3、员工工作年限薪酬管理的基本决策（一）薪酬体系职位薪酬体系与能力薪酬体系的比较职位薪酬体系 能力薪酬体系薪酬基础 以员工所在职位为基础 以员工掌握的能力为基础价值决定 职位价值的大小 员工能力的高低管理者关注的重点 职位对应薪酬，员工与职位 匹配 能力对应薪酬，员工与能 力相连员工关注的重点 追求职位晋升，以获得更高 报酬 寻求能力的增多或提升， 以获得更高报酬程序 职位分析，职位评价 能力分析，能力评价工作变动 薪酬随着职位变动 薪酬保持不变培训作用 是工作需要而不是员工意愿 是增强工作适应性和增加 报酬的基础员工晋升 需要职位空缺 不需要职位空缺，只要通 过能力认证或测试优点清晰的期望进步的感觉鼓励员工持续学习灵活性，便于人员的水平流动缺点 潜在的官僚主义潜在的灵动性不足 对成本控制能力的要求较 高薪酬水平四种策略：（1）领先型策略 （2）匹配型策略 （3）拖后型策略 （4）混合型策略薪酬构成薪酬构成是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。1、高弹性薪酬模式是一种激励性很强的薪酬模式，可变薪酬是薪酬的主要组成部分，基本薪酬处于次要地位，所占比例相对较小。2、高稳定薪酬模式是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬占主导地位，可变薪酬占较少比重。3、调和型薪酬模式兼具激励性和稳定性，基本薪酬和可变薪酬所占比例基本相当。薪酬结构窄带结构（即传统的垂直型薪酬结构） ，宽带结构。窄带薪酬等级多，每一个等级的薪酬区间相对较小。员工要想大幅度提高薪酬，必须通过提高自己的薪酬等级来实现。宽带薪酬等级少，每一个等级的薪酬区间比较大。员工不需要提高薪酬等级，就有可能实现薪酬的大幅度提高。宽带薪酬的优点：（1）宽带薪酬支持扁平型组织结构。（2）宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。（3）宽带薪酬有利于职位轮换与调整。（4）宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。（5）宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。福利管理：分类法定福利和自主福利（一）国家法定的福利1、法定的社会保险 2、住房公积金 3、公休假日 4、法定休假日 5、带薪休假（二）企业自主的福利比如：企业补充养老金、团体人寿保险计划、健康医疗保险计划。弹性福利，也叫自助式福利，就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式。1、附加型弹性福利。指在现有的福利计划之外，再提供一些福利项目或提高原有的福利水准，由员工选择。2、核心加选择型弹性福利。由核心福利项目和选择福利项目组成福利计划，核心福利是所有员工都享有的基本福利，不能随意选择。3、弹性支用账户。指员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的“支用账户” ，并以此账户去选购各种福利项目的福利计划。4、福利“套餐” 。由企业提供多种固定的福利项目组合，员工只能自由地选择某种福利组合，而不能自己进行组合。5、选择型弹性福利。在原有的固定福利的基础上，提供几种项目不等、程度不同的福利组合供员工选择。如何管理福利管理实施阶段示意图调查阶段 规划阶段 实施阶段 反馈阶段1、调查阶段。为了使提供的福利能够真正满足员工的需要，首先必须进行福利需求的调查。2、规划阶段。福利调查结束后，就要进行福利的规划。3、实施阶段。按照已制定好的福利实施计划，向员工提供具体的福利。4、反馈阶段。实施阶段结束以后，还要员工进行反馈调查，以发现在调查、规划和实施阶段存在的问题，从而不断地完善福利实施的过程，改善福利管理的质量。第五章 人力资源规划人力资源规划：供需如何平衡供需平衡方法的比较方法 速度 员工受伤害的程 度裁员 快 高减薪 快 高降级 快 高职位调动 快 中工作分享 快 中冻结雇佣 慢 低退休 慢 低自然减员 慢 低供给大于需求再培训 慢 低方法 速度 可以撤回的程度加班加点 快 高临时雇用 快 高外包 快 高再培训后换岗 慢 高降低流动率 慢 中从外部雇用新人 慢 低供给小于需求技术创新 慢 低人力资源规划：分类（一）按照规划的独立性进行划分以人力资源规划是否单独进行为标准，可以划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。（二）按照规划的范围大小进行划分以人力资源规划的范围大小为标准，可以将它划分为企业人力资源规划和部门人力资源规划。（三）按照规划的时间长短进行划分以人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源规划三类。马尔科夫模型马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。例子企业人员的分布情况表职位 A B C D人数 40 80 100 150人员转移率矩阵表A B C D 离职率合计A 0.9 0.1B 0.1 0.7 0.2C 0.1 0.75 0.05 0.1D 0.2 0.6 0.2第二年企业人员的分布情况初期人数 A B C D 离职合计A 40 36 4B 80 8 56 16C 100 10 75 5 10D 150 30 90 30预测的供给44 66 105 95 60根据人员转移率矩阵表可得，A 类职位的人有 90%留在公司，因此用 A 的期初人数乘以 90%便可得第二年 A 类职位的人数；B 类职位有 80%留在公司，其中10%转移到 A 类职位，70%留在原来的职位，因此用 B 的期初人数乘以 10%便可得第二年转移到 A 类职位的人数，用 B 的期初人数乘以 70%便可得第二年留在原来职位的人数。以此类推。在第二年中，A 类职位的供给量为 44，B 类职位的供给量为 66，C 类职位的供给量为 105，D 类职位的供给量为 95，整个企业的供给量则为 310，将这一供给的预测和需求预测一比较，就可以得出企业在第二年的净需求。如果要对第三年做出预测，只需将第二年预测的数据作为期初数据就可以了。