绩效考核方案设计.ppt

,绩效考核方案设计,第一节员工绩效考核的几个问题,一、绩效考核的概念,指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。,绩效考核体系,人员测评体系,二、现代企业员工绩效考核的特点,（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系,绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能：,战略功能,分配功能,发展功能,评价员工的素质,客观、准确,人力资源规划,职业生涯管理,培训开发,招聘选拔,实现企业战略,提供薪酬分配依据,全面提高员工素质,（二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)体系,企业或组织战略,关键绩效指标体系,绩效考核,分析,指导,促进,凝练,（三）绩效指标落实到人,目标管理评价法是企业普遍采用的一种绩效考核方法，它的一个显著特点是将目标层层分解并落实到人，形成一个目标锁链或目标体系，每个人的目标完成了，团队的目标和组织的目标才能完成,代表部门目标及其努力,代表个人目标及其努力,只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确,组织战略和发展方向,（四）考核以客观、明确的标准为依据,绩效考核必须有标准，否则就无从评价,考核的一个重要问题:,如何制定出明确的、便于评估的考核标准,（五）考核表设计采用组合式,将考核项目分为工作态度、工作业绩两个方面是一个普遍的做法,考核项目,工作态度,工作业绩,工作态度考核表,工作业绩考核表,不同考核项目所要求的考核周期不一样考核目的不同考核内容也有所不同,考核表可以设计成两个：工作态度考核表、工作业绩考核表,两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩,代表过程,代表结果,（六）多角度评价,多角度评价意味着考核主体是多元的,被考核者,被考核者同级,被考核者下级,被考核者上级,客户代表,其他,360度评价：,自我评价,考核委员会调整,上级评价,另一种常用方法：,（七）注重考核依据的收集,依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提,事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：,1.关键事件法即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其评判的典型行为记录下来,2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例,（八）注重自我评价,自我评价重在陈述事实,如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。,（九）强调考核者与被考核者的交流,按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系而是合作关系,考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章,考核前的面谈,考核中的面谈,考核后的面谈,考核面谈可分为：,确定绩效目标和标准,就考核等次交换意见,反馈考核结果,制定绩效改进计划,达成交流,（十）给予被考核者申诉的权利,如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉,给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段,三、绩效考核方案设计的几个问题,一个完整的绩效考核方案要解决以下问题：,考核目的是什么,考核什么,如何组织与实施考核,采用什么方法考核,考核结果如何运用,第二节员工考核的一般方法,一、考核方法的分类,考核方法,客观考核法,主观考核法,相对考核法,绝对考核法,客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价,二、常用的考核方法（一）分级法1简单分级法2交替分级法3对偶比较法（也称成对比较法）4强制正态配法强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。,（二）量表考核法考核量表主要由以下要素组成：1考核内容2考核标准3考核总分及分配,（三）行为锚定评定法（BARS）这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子：,1一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去2一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换3一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款4当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退,（四）目标管理考核法（MBO）目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有一个重要的原则即SMART原则。SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Relevant，意思是“相关的”；T代表的是Time-bound，意思是“有时限的”。,三、工作结果考核方法的选择,传统量表考核法,采用通用指标,将岗位重要职责作为考核内容,从组织战略分解指标,工作标准法,KPI考核法,工作标准法举例：考核要项绩效标准文书沟通1.所有信件收到后1周内回复并将副本归档。2.内部文件及其他部门来文均应于收到后2个工作日内回复。3.所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并签字附日交回部门主管4.正式会议记录于开会后5天内分送与会者。,第三节考核内容的确定,工作结果,一、考核指标的设计,绩效考核内容,工作态度,工作结果指标,工作态度指标,工作结果指标:依据组织目标、工作流程、岗位职责确定，不同岗位有不同的指标,工作态度指标:依据企业文化、影响员工业绩的主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标,工作结果指标,量化指标,行为指标,二、工作态度指标设计,（一）设计原则,1.从影响员工业绩的主观因素中提炼,2.少而精，指标之间独立性强,3.内涵清楚，不使用含糊不清的词,（二）设计方法,1面谈调查法2问卷调查法3资料查阅法4典型研究法,通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素,指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企业的做法进行设计,(属于工作分析的方法),(属于工作分析的方法),决定业绩的关键因素调查表,第四节绩效指标体系的建立,一、绩效指标体系（一）绩效指标体系,企业战略,直接相关,是否,关键绩效指标,一般绩效指标,是,否,绩效指标体系,公司内部岗位,承担关键绩效指标的岗位,不承担关键绩效指标的岗位,绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述,假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、一般员工，绩效考核指标体系如下表所示：,绩效考核指标体系,（二）平衡记分卡,1什么是平衡记分卡,与组织战略相关联的多维度绩效指标体系,2“平衡”的含义,财务指标与非财务指标的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡,3平衡记分卡的作用,评价手段企业战略管理手段表达和理解企业战略的方式,4平衡记分卡举例,财务指标：销售额、利润率客户指标：大客户满意度、投诉率内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满意度、离职率、,二、KPI体系的建立,KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体,KPI体系的确立过程:,制定企业的发展战略,分析战略的关键驱动因素,确定关键绩效指标,制定企业的发展战略该物业公司的发展大致可描述为：不断提高管理水平和服务质量，降低运营成本，成为高档写字楼和高档公寓范围内的物业管理集团。,分析战略的关键驱动因素关键驱动因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为财务、安全保障、服务质量、内部经营、人员素质五个方面。,确定关键绩效指标关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后采用因素分析法确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI。,某物业公司关键绩效指标一览表,关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法其步骤是：,成功关键因素分析,KPI要素分析,选择和确定KPI,某旅游公司分公司一级KPI表,第五节考核标准,一、考核指标与考核标准,指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价,其解决的是我们需要评价“什么”的问题,指在各个指标上分别应该达到什么样的水平，其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题,指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平,基本标准:,考核标准:,考核指标:,二、与工作结果指标相关的标准,(一)定量标准,定量标准通常用数量区间来表示，例如：,定量标准,(二)定性标准,定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述，例如：,定性标准（概括性描述）,定性标准可以概括性描述也可以逐条描述,定性标准（逐条描述）,三、与工作态度指标相关的考核标准,(一)设问提示式标准,设问提示式标准,（二）评语式标准,积分评语式标准,1积分评语式标准,2期望评语式标准,特点:用相应的期望评语作为各档次的标准,这种标准制定起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不易评价。,(三)方向指示式标准,方向指示式标准,（四）行为特征标准,服务态度考核标准,行为特征标准也叫行为化标准,例如：,四、岗位绩效标准的制定岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定,下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明，具体过程如下：,开展工作分析，编写工作说明书,制定岗位绩效标准,确定绩效标准制定人并对其进行培训,（一）开展工作分析，编写工作说明书,采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析就成为这项工作的起点。,在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。,某公司行政人事部秘书岗位职责1负责公司文件的归类、整理、存档工作；2负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理3负责公司劳动、综合统计工作；4参与公司证照的年检；5负责公司与上级单位之间的部分联络工作。,（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训,绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要获得双方的认同。因此，要对全体制定者进行培训。,（三）制定岗位绩效标准,1确定考核要项,考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核要项的数量以3-5项为宜。,考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容。,文件档案管理合同管理统计(共3项),某公司行政人事部秘书岗位考核要项为:,2将考核要项按重要程度分为ABC三类,A代表非常重要，B代表重要，C代表比较重要。,考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。,3确定绩效标准,量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量；质的标准：即完成业务的准确性及水平；时间标准：即完成业务的时间要求；作业状态：即工作的程序、方法。,绩效标准一般分为以下几类：,制定绩效标准要遵循以下原则：,标准要合理,标准经协商而定，获得上下认同,标准要尽可能具体且可以衡量,标准要定期修订,1部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核，然后交人事部门,（四）部门经理、人事部门审核,2人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部门进行修改,3岗位绩效标准要填写在岗位绩效标准表内,岗位绩效标准表部门：行政人事部岗位：秘书制定日期：2003年4月,第六节考核要素（指标）的量化,一、加权（一）加权的方式,一次加权,两次加权,考核内容不分层次,考核内容分层次,（二）加权的方法1.主观经验法:一般是指考核方案的设计人员根据其经验进行加权2ABC分类权重法:将考核指标分为ABC三类，分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数,3专家调查权重法步骤：确定各要素的等级与权重数值选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权重数值。计算每个要素的平均权重数值。计算各要素的权重系数。按权重系数分配总分。,专家调查权重法示例,4、层次分析法基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。斯塔重要性等级表,举例：假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作性、纪律性三个因素决定。我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一步的决策过程如下：,权重比较矩阵,工作态度=（1/6+0.5/3.5+0.33/1.83）3=0.16工作能力=（2/6+1/3.5+0.5/1.83）3=0.3工作业绩=（3/6+2/3.5+1/1.83）3=0.54,二、赋分（一）加减赋分采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分值，然后规定加分和扣分的标准。基准加减赋分实例,（二）等级赋分等级考核量表采用的是等级赋分。（三）分散赋分,分散赋分实例,第七节绩效考核的组织与实施,制订考核方案,对考核者进行培训,建立员工平时考核记录,一、考核的准备工作,制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。,（一）制订考核方案,考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系统的培训。,（二）对考核者进行培训,员工平时考核记录主要有：1工作数量、质量记录2服务对象的意见反馈3考勤记录4奖惩记录5日常行为记录（关键事件）,（三）建立员工平时考核记录,日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件,服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。,事实与情况记录,二、考核程序,设计考核程序应考虑两个因素：考核的周期如是季度考核还是年度考核,一般而言，平时考核与年度考核的流程有所不同考核对象的类别如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同,（一）考核的一般程序,确定绩效目标,绩效评估,绩效面谈,制定绩效改进计划,绩效沟通与辅导,（二）考核的具体程序,下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析，具体程序如下：,被考核者述职,实施考核（360度评价）,考核结果的评定,考核结果的反馈,考核结果的应用,三、考核周期一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季度考核一次。确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。,四、考核方式,按照考核的主体划分，考核方式分为：,同级考核,下级考核,上级考核,服务对象的考核,人事部门考核,自我评定,劳动态度个人自评表,五、考核的监督,建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段,考核结果,上级复核,考核委员会检查审核,人事部门检查审核,员工申诉,考核的监督机制主要有以下几方面：,华为公司的考核关系示意图:,下属人员,直接主管（室经理）,上级主管（部门经理）,考核委员会,一级考核,二级审核,综合,协调,申诉,:,日期：,劳动态度个人申诉表,（一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值能比较准确反映任职者全年的业绩。,六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系,（二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定，平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。,（三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。,七、考绩面谈与绩效改进计划,（一）考绩面谈,1.目的,就下属的不足和绩效改进计划达成共识,反馈考核结果，,主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见指出下一阶段应达到的目标双方就存在的不足达成共识双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划将面谈结果填写到准备好的表格内,2.内容,（二）绩效改进计划,1.要求,实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的；时间性：计划要有明确的时间要求；具体：计划要包含详细的实施步骤；获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共识。,2.内容,训练内容：如是技能方面还是专业知识方面；训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高；完成日期：计划要规定明确的完成日期,到期时上下级一起对完成情况进行总结、评价。,以下两类员工需要制定绩效改进计划：,3.什么条件下要制定绩效改进计划,未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工；,绩效下降：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。,八、考核结果的运用,绩效改进,调整岗位工资等级,发放绩效工资,发放奖金,岗位调整,转正辞退,培训开发,考核结果,