华为战略管理与业务流程优化.ppt

战略管理与流程优化,战略管理,战略管理目录,正确理解战略管理的意义和价值了解成功战略管理的关键要素掌握战略管理的技术明确管理者在战略管理中的角色和任务掌握战略落地的方法,有个企业这样定义战略：没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。,从一些例子来看战略,UT-STARCOM的衰败中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利家装领军企业的华丽转身-自身优势海大集团的专注成长（专注、超越）-客户价值康佳集团的战略报告（保险柜里的战略）维珍通信的战略-市场细分巨涛的战略苦活开发商的转型,研讨,通过以上案例分析，你的体会是什么？每个小组讨论5分钟，谈两点体会,做8道题,讨论：用YES/NO来回答如下问题：-战略是一个看不见、摸不着的东西-战略是一个华丽的文本-战略是老板的发言和想法-战略是KPI-没有战略也能工作-战略是年度工作报告和工作计划-战略是收入和利润目标-战略是老板的事情,战略是什么？-南辕北辙的故事,战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS(现状)走向TO-BE（将来），也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部；战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本；战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；,战略是什么？,战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”；战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）,战略是什么？战略不是什么？,在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护；战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准；战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。,请给战略下一个定义,请各小组讨论，给战略下一个定义,用朴实的话理解战略：战略不远人,战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。,战略定义,企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。,90%的公司战略无法得到有效执行,战略管理的责任定位,一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体；全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）；公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人基于要求，满足股东、客户、员工要求各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应）核心群体-干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。CRH动力火车和普通火车的区别是什么？,十步法,Step1:,业务宗旨,Step2:,五年目标,Step3:,客户与市场,Step4:,竞争分析,Step5:,理想方案与战略,Step6:,战略实施,Step7:,财务分析,Step8,:,潜在问题与风险分析,Step9:,内外依存关系分析,Step10,:,第一年计划,什么是十步法?,是一种考察业务环境、制订战略决策的方法,是一种具有双重目的的规划框架：,阐述计划内容的格式,形成结论的流程与方法,十步法原理：惠普的战略决策过程,惠普的计划与规划理念,一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。（PLANISNOTHING；PLANNINGISEVERYTHING。）,计划是纸（PAPER）,计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别,规划是过程（PROCESS）,AnnualPlan,定义愿景的真正意义,当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。,如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。,目的制定今后12个月的工作实施计划,第一年计划,要点明确定出今年的业务考核指标和实施策略根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容责任到人做出预算,想法,行动,转换,计划,三个核心关键问题需要解答,我们的事业是什么？-我们的客户是谁？-客户购买的是什么？-客户心目中，价值是什么？我们的事业将是什么？-市场潜力和市场趋势-竞争对手情况-今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？我们的事业为什么是这样？最终提出一个“大胆包天”的企业愿景！,战略的关注点,宗旨:你选择的市场及存在的价值使命:在宗旨所规划的方向,必须完成的阶段性任务愿景:宗旨或使命实现时的景象价值观:建立共识及愿景的核心基础目标:完成任务的少数关键点,战略执行与落地,什么是以战略为核心的绩效管理,以战略规划为出发点，以战略落地为归宿点，通过分层次、分目标的组织绩效和个人绩效管理体系为主要方式来保证战略实现的管理模式。,平衡计分卡作为一个管理系统,被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对组织的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,平衡计分卡战略地图是战略执行工具,到底平衡在哪里？战略是灰度管理,短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标,长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,战略中心型组织的五大法则,管理层的领导带动改革,使战略研究与执行成为持续的流程,把战略转化为执行面的语言,把战略变成每个员工的工作,战略中心型组织,使命愿景战略图平衡计分卡目标战略行动方案,以战略为核心整合组织资源,公司公司战略业务单元战略业务单位共享服务单位,首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化,和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程,战略意识统一目标和激励措施挂钩,关键要点,高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动平衡预算管理自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,并建立相应的信息系统中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系，实施业绩管理与业务流程改进自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进策略对应的P项目的管理过程。,建立EMT是战略落地的高层组织保障,定义总裁经营团队是以总裁为核心的经营管理团队，以团队形式运作，由集团中高层干部组成，它在董事会战略决策和授权下负责公司日常经营决策和管理，保障战略的执行到位，对公司年度经营目标负责。经营团队成员由总裁提议，董事会任命。职责充分理解和接受董事会决策，负责公司年度经营目标的达成；负责公司年度经营目标KPI在各中心、分（子）公司的分解，通过经营团队会议、专题分析和研讨等形式指导目标完成；负责集团范围内的资源协调、业务指导和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目标达成；在集团层面领导管理体系建设、变革管理和组织建设；负责集团日常事务的决策和过程跟踪、保证管理的闭环。团队组成总裁经营团队核心为总裁，下设执行组和工作组；执行组参与日常业务经营决策，是总裁的日常参谋机构，以会议形式开展工作，相关决议知会董事会、工作组；工作组为业务执行机构，根据执行组要求，和执行组成员一起负责执行的到位和年度经营目标的实现。,建立EMT是战略落地的高层组织保障,团队运作方式总裁经营团队例行以总裁办公会议形式开展日常经营管理，频度为周，由总裁召集，负责对经营过程完成情况进行分析总结，布置集团周工作重点；相关会议纪要须知会董事会、工作组；总裁经营团队非例行以专题会议形式开展，主要针对市场管理、销售管理、变革项目、预算执行、HR建设等事关集团经营全局的专项模块进行专题分析，专题分析结果形成行动计划并负责传达、跟踪、落地；相关会议纪要须知会董事会、工作组；总裁经营团队执行组以2月为频度向董事会进行汇报，主要汇报集团经营指标、工作重难点问题、预算执行情况，需要董事会决策的其他事宜；总裁经营团队须保持和各中心、分（子）公司的无缝沟通，更多走到市场、客户、员工、管理一线了解战略执行情况，提供相关支持，保证年度经营目标的达成。,战略市场与研发组织设计,要运作好CPD，组织是基本保障：CPD中有四个跨部门团队,CHARTER由MAT制定，提交IPMT授权PDT执行。MAT是IPMT的秘书机构。,理解：IPMT是银行家，PDT是创业公司。,IT,推行阶段,IPMT（PMT),PDT,通过PDT打通部门墙,项目开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，它从概念阶段到发布阶段执行流程。,建立重量级团队是CPD成功的关键,战略落地中的HR组织设计,战略落地中的HR组织设计,1,2,3,4,战略的组织和文化落地,战略中的关键人才发展,战略绩效管理的实施,战略落地中的业务支持保障,战略落地中的流程、督办和变革管理部门,战略落地中的流程、督办和变革管理部门,1,2,3,4,以总办为基础建立执行督办管理机制,建立分层的督办落地流程,建立公司级的流程管理部门,落地变革的PO部门设计,领导BPR变革工作的管理结构,表面上：一个简单的战略绩效管理工具，体现了从战略目的分解到具体策略、项目、评价指标的因果关系。同时，从项目倒推到目的的逻辑关系也成立。本质上：不仅关注战略描绘，更是战略落地的系统机制，融入到日常工作中。,OGSM简介,OGSM的组织设计简介,美孚NAM&R的战略地图,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与成长层面,提升资本运用报酬率（ROCE）至12%,营收成长策略,资本运用报酬率净毛利（与同业相比）,生产力提升策略,开发非油类产品的营收来源,以良好品牌形象提高顾客利润贡献率,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利用,非油类产品的营收及毛利,与同业相比的销售量高级品的销售比率,与同业相比的现金支出（美分、加仑）,现金流量,“让顾客有愉悦的消费经验”,“双赢的经销关系”,基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌,神秘课客防查评估特定顾客群的占有率,经销商获利成长经销商满意度,“建立经销优势”,“增加对顾客的价值”,“建立作业优势”,“做社区的好邻居”,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,训练有素且士气高昂的工作团队,组织气候,员工核心能力与技术,科技,工作目标,工作目标,工作目标,考核指标,考核指标,考核指标,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,差异化竞争因素,案例总结,流程优化,我们的目的地四个层面的收益达成,理解业务流程优化管理理念，强化流程管理思想（理念层面）掌握流程优化项目运作流程，领会项目的关键成功要素；（流程层面）掌握BPI项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用；（技术层面）通过模板和技术演练，加深理解和掌握（操作层面）,一、流程优化核心理念和方法论,流程与BPR基本概念BPR设计模型；流程管理体系设计,孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得“非典”,注意力管理（请比出一个“人”字）关注上司，而不是客户；关注局部，而不是全局；关注活动，而不是输出；,发展的背景,BPR的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移第三次管理革命,法国警车,一个不是游戏的游戏,游戏的启发？,1、企业利润最大化是我们的目标，但为何无法实现最大化的增值（高质量、低成本、客户欢迎的产品）？2、我们在模拟一个流程实施过程，流程中的非增值环节如何降低影响？（、/）3、部门墙是天然的。（往往比不说话还糟糕）4、仅仅依靠团队管理就能够如何达成快速、正确、容易、高增值？,这是团队问题吗？,流程定义,大师的定义迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。流程定义的六个要素：,业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。这个定义正确吗？,输出顾客价值,输入资源活动活动的相互作用,理解就餐需求,哈默对“非典”的拯救方案BPR,“一流三性”的核心思想（BPR定义）：建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来“激进分子”下的管理猛药BUSINESSPROCESSRE-ENGINEERING,70%的失败，我们需要强调BPR的关键成功要素,软要素：1、需求管理（客户、高层动机的把握）；2、变革管理（从行为到文化）、利益关系人（STAKEHOLDER)管理；硬要素：1、技术和方法（BPR运作流程、方法）；2、标杆瞄准（BENCHMARK，业界标杆，世界级的方法论),业务范围：向顾客提供有关IBM电脑、软件以及服务方面的融资问题：处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周大部分客户无法等待，丧失了很多商机,IBM融资流程,新的融资流程结束了文件旅行,总结：优秀流程的作用,优秀流程的作用,1、引导变革,2、共同目标,3、最大化价值链的作用,4、集成的供应链、研发、服务,5、满足客户快速、正确、便宜、容易的需求,7、打破部门墙、企业墙,8、客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI）,6、固化优秀经验,9、核心竞争力建设的基础,案例：问题在哪里？,案例分析知识管理的核心内容,一、流程优化核心理念和方法论,流程与BPR基本概念BPR设计模型；流程管理体系设计,通过三个模型实现BPI,价值链模型实现业务重整的架构设计；FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程；业务二维模型实现流程表示。,企业是通过价值链实现客户需求的满足。,基于价值链模型分析进行BPR架构设计,IBM有主业务流程18个；施乐有主业务流程14个；摩托罗拉有主业务流程14个；GE有主业务流程21个；。,不同的公司有不同的价值链和主流程,价值链分析举例一层架构,价值链分析步骤,描绘您所在组织的一层价值链模型，同时再任选一个领域描绘其价值链。,10分钟,练习：,FT-BOD模型FacilitatedTransformationAndBusiness-OrientedDesigning,IT,推行阶段,流程与组织的关系,流程和IT的关系,二维模型主要用于流程表示,逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位,二维图设计方法物理流程图,一、流程优化核心理念和方法论,流程与BPR基本概念BPR设计模型；流程管理体系设计,传统企业与流程企业对比,流程管理三件事,原则：1、从客户来，到客户去，是一个流程，贯穿组织部门；2、是核心竞争流程，具有战略重要性，是核心竞争力的组成部分；3、必须有而且可以由一个人全权负责。,流程的划分,具体划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程的复杂程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随着企业的不同发展阶段变化的。,流程管理关键成功要素,教练和罗纳尔多对流程负责，对进球流程负责；关注岗位，对进球负责。流程OWNER的三个角色：革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理。教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突。接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商。,流程OWNER,开始旅程三个核心内容,二、流程项目流程设计与运作管理,项目管理基础知识发起阶段运作实务关注阶段运作实务发明阶段运作实务推行阶段运作实务,AProjectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。,什么是项目PMI定义,ProjectManagement项目管理,ProjectManagementistheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectationsfromaproject.项目管理就是应用有关项目活动的知识、技能、工具和技术去达到或超越项目干系人对项目的需要和期望,BPR项目运作阶段BOD模型,通过“两步走”实现重整目标的确定,二、流程项目流程设计与运作管理,项目管理基础知识发起阶段运作实务关注阶段运作实务发明阶段运作实务推行阶段运作实务,1、确定项目目标和范围；2、确定项目组组成；3、确定项目主计划；4、明确项目主要交付和验收标准。,发起阶段的核心任务每个小组确定一个优化流程，邀请另组成员进行优化,发起阶段的完成里程碑,里程碑一：交付SOW（工作说明书）通过评审，合同签订；（过程里程碑）里程碑二：项目开工会（发起结束，关注开始）,1、BPR项目的目标更偏重于定性描述和定量结合，BPI项目的目标要求非常定量；2、BPR的目标的确定基于以下两点：1）公司对某个业务领域的战略定位和分析，面向核心竞争力的提升；2）公司对某种标杆的认同；3、企业需要对公司价值进行根本性思考，才能坚定BPR目标的方向，它是企业家对企业未来发展的高屋建瓴的设想的战略实践体现。,项目的目标如何确定,界定项目范围的几种角度项目涉及的系统：研发、市场、生产、财经、采购、管理、人力资源涉及的流程：A、B流程项目要解决的问题：如不涉及市场管理问题,项目的范围如何确定,发起阶段交付件,SOW开工包材料,怎样确定活动和计划,项目组的构成,阶段里程碑：项目开工,二、流程项目流程设计与运作管理,项目管理基础知识发起阶段运作实务关注阶段运作实务发明阶段运作实务推行阶段运作实务,1、现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容；2、引导客户实现对现状问题点的认同；3、启动和实践变革管理；,关注阶段核心工作,关注阶段使用的工具,定义现状流程,鱼骨图举例,1、项目组评审2、公司最高层评审3、公司高层评审顺序不可逆！,关注阶段评审会沟通程序,二、流程项目流程设计与运作管理,项目管理基础知识发起阶段运作实务关注阶段运作实务发明阶段运作实务推行阶段运作实务,发明阶段交付件,流程文件、模板、操作指导书组织重整方案KPI文档,TO-BE流程设计思路的确定,BPR发明工作通过三种工作会议完成,发明工作层层开展，直到模板级,详细流程发明的核心方法活动分析和引导法,二、流程项目流程设计与运作管理,项目管理基础知识发起阶段运作实务关注阶段运作实务发明阶段运作实务推行阶段运作实务,进行变革进展度评估（TPM),1、BPR的推行任务一般都在客户方，顾问团队主要做指导；2、明确推行策略并制定出相应的推行计划是成功推行的关键；3、变革管理是推行阶段的主题。,启动推行,推行阶段的关注点,