薪酬体系设计流全程案例分享.pptx

人力资源咨询案例之,冯涛,薪酬体系设计全流程案例分享,冯涛,【讲师介绍】全面薪酬体系设计“6+1”创始人北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】全面薪酬体系设计”6+1”全面绩效管理体系设计非人力资源经理的人力资源管理,课程类别一：更多薪酬课程推荐,课程类别二：更多绩效课程推荐,课程类别三：其他课程推荐,合作的公司,讲义文件包网盘地址,说明：1、关注微信公众号fengtaojiangshi(冯涛讲师全拼)，内有下载地址2、文件包括：薪酬、绩效等相关课程完整讲义3、每月更新4、如果忘记网盘地址，请在微信号内回复“讲义”即可,薪酬设计原则,内部公平性,外部公平性,薪酬体系存在的问题,1没有激励作用，也没有约束效果2该高的不高，该低的不低3有本事的不愿来，没本事的不想走新老员工薪酬错位的问题年底奖金发放的问题,没有激励作用，也没有约束效果,有本事的不愿来，没本事的不想走,该高的不高，该低的不低,问题原因：老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有按照职等入级。,06设计管理制度,01制定薪酬策略,02岗位价值评估,03市场薪酬调查,04薪资分级定薪,05设计薪酬结构,薪酬设计“6+1”,07员工薪酬入级,01：制定薪酬策略,薪酬设计“6+1”,一般策略领先策略趋中策略落后策略,总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪,国企问题人工总成本工资总额,02：岗位价值评估,薪酬设计“6+1”,01设计和选择岗位价值评估模型,02成立评估小组,03选择标准岗位,04岗位价值评估数据应用,05反馈调整,岗位价值评估主要方法特点介绍,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单易维护,易解释易修改适用于工作序列,与职位市场价值紧密相关可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价值,比较不同职能部门间的职位客观、连续性,潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定,稍欠灵活管理复杂,需通过研究确定因素管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,采用美世国际职位评估体系第二版,19,简单排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,美世评估体系的评估要素,评估结果,评估前,评估后,GM总经理,Director总监,Manager经理,总分数610590485470445410380330,职位级别6362585756555452,评估前后的差异,汇报关系,职位价值,引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间,评估前后的差异,职级中位值、级差和带宽,职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。,中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。,在制定中位值级差时有两个考虑问题：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励,职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差,03：市场薪酬调查,薪酬设计“6+1”,a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；,b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；,c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。,决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”,人力资源从业人员的薪酬,04：薪资分级定薪,薪酬设计“6+1”,客户岗位分级,整体薪酬水平,薪酬体系,带宽（100%）,级差,跨区域分子公司如何处理,提示：内部公平性外部竞争性,05：薪酬结构设计,薪酬设计“6+1”,由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定,绩效工资,专项奖励,奖金,固定工资和津贴、福利,绩效工资,固定收入,变动收入,长期激励,由个人绩效决定,由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）,由特殊贡献决定,由岗位及绩效决定,固定和变动的问题,当期和预期的问题,白色和灰色的问题,全面薪酬,基本工资,绩效工资,福利,中长期激励,关键因素,计算方法,可选择方案,职位在公司中的相对价值市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定,领先策略适中策略滞后策略,公司盈利情况业绩职位薪酬水平,浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分,佣金绩效奖金利润分享,国家政策公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利非现金福利,员工业绩对公司的重要程度,根据具体方案,股权期权期股,总薪酬,+,+,+,=,薪资结构,薪酬构成示意,确定依据和方法,实际影响因素,薪资结构,06：管理制度设计,薪酬设计“6+1”,目录前言2第一章总则21.1适用范围21.2目的21.3原则21.4薪酬分配的依据2第二章薪酬体系42.1薪酬体系4第三章薪酬标准及支付53.1薪酬结构53.2基本工资与绩效工资53.3福利津贴83.4年终奖83.5专项奖9,3.6其他事项103.7员工薪级的确定10第四章工资特区114.1工资特区释义114.2设立工资特区的目的114.3设立工资特区的原则114.4工资特区申请程序11第五章薪酬调整125.1薪酬调整的分类125.2公司整体薪酬调整125.3员工个体薪酬调整12第六章薪酬保密原则136.1薪酬数据的权限136.2员工保密规定13第七章附则14第八章附表15,绩效工资调整制度,具体计算方法为：以各部门的平均得分作为基础权重10分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。,奖金设计,员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素,二次分配,权重式结合,分布式结合,系数式结合,权重式结合,职位级别越高、职责范围越大,分布式结合,系数式结合,07：员工薪酬入级,薪酬设计“6+1”,职级分位划分及相关说明,职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九个分位,说明,分位分布规律原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人员特点：低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；,员工入级,同等职位任职年限同等职位绩效知识/技能水平与任职资格比较,02年24年46年6年以上较差一般良好优秀卓越低于要求满足要求超过要求,206020,标准权重12345,举例：某职位员工入级前已经在该职位工作了5年，过去绩效一直比较优秀，而且知识/技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为3，同等职位绩效得分为4，知识/技能水平得分为2。总分为3204602203.4，入级时应当对应职级的F位值。,计算员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分20同等职位绩效60）知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分,54.543.532.521.51，,新员工入级,同等职位任职年限知识/技能水平与任职资格比较,02年24年46年6年以上低于要求满足要求超过要求,8020,项目权重12345,举例：某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生，新员工的学历超过了职位任职资格的要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为1，知识/技能水平得分为3。总分为1803201.6，入级时应当对应职级的B分位。,计算新员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分80）知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分,54.543.532.521.51，,当员工现有薪酬高于规划薪酬时,红圈的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别直接降下来,其原因有：具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整,404142434445职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,入级评价结果,红圈员工的薪资高于职级最大值,红圈,一个车筐引起的思考,-60-,当员工现有薪酬低于规划薪酬时,绿圈员工的薪资低于职级最小值,其原因有：1.尚在试用期或培训期的员工2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整,绿圈的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围,404142434445职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,绿圈,入级评价结果,一张卡片引起的思考,薪酬调整,薪酬整体调整,薪酬个别调整,公司效益,外部薪资水平,公司发展战略,绩效考核结果,岗位调整,N个好消息要分开发布,N个坏消息要一起发布,一个大的坏消息和一个小的好消息，分开发布,一个大的好消息和一个小的坏消息，一起发布,扫一扫，关注最新管理资讯,作者：冯涛,电话：13661325600,邮箱：93351114,关注微信更多精彩,