2011年第6章领导(管理学第三版讲义).ppt

教材目录,管理学（第三版）,第1章管理与管理工作2011年,第3章管理思想的演变,第4章计划,第5章组织,第6章领导,第7章控制,第2章管理决策,概述,职能,第6章管理的领导职能,管理学（第三版）,引例：选拔谁最合适,讨论题：这家电脑公司为落实其“第二次创业”的决策，需要选拔谁担任新设业务部门的领导人？为什么？,管理学（第三版）,作为名词，领导（leaders）指的是领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。领导者有两种类型：一种是居于领导职位的人，另一种是并不处于正式的领导职位但对他人有影响力的人。作为动词，是把领导作为一项管理工作、管理职能。广义的领导（leadership）是指一个领导者的行为，也即通过行使各种领导职能，促成被领导者（追随者）努力地去实现既定的组织目标的过程。狭义的领导或指导/指挥工作（leading/directing）,第节领导的本质与内容,一、“领导”一词的基本含义,管理学（第三版）,第节领导的本质与内容,二、领导者与管理者的关系范围不同领导者是对那些有追随者或被领导者的管理者来言的。如果将管理者视为直线管理人员与参谋人员的统一体，那么管理者的范围要大于领导者。一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者。未在非正式组织中拥有管理职位的领导者，被称为非正式领导。,管理学（第三版）,第节领导的本质与内容,二、领导者与管理者的关系能力要求不同管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority）而指挥下级从事职责范围内的工作。领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。,在理想的情况下，所有的直线管理者都应该是领导者。,管理学（第三版）,第节领导的本质与内容,三、领导职能与管理职能的关系职能的内涵和性质不同领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，使领导职能与其他管理职能构成了显著的区别。领导是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。,管理学（第三版）,第节领导的本质与内容,1.权力或影响力的形成和运用这是狭义的领导概念。在一个组织内，一个人可能会利用职权的合法性而采用强制手段指挥命令他人做事情；在某些情况下，某个人可能根本就没有合法的地位所赋予的职权，但是他却能形成和发挥影响力，能以个人的才能、魄力和威望来引导和促进他人努力工作。领导者基于职权运用而产生影响的过程，通称为“指挥”(directing)领导者运用各种来源的权力去影响一个组织或群体的成员去实现既定目标的过程，笼统地称为“引导”（leading）。,四、领导职能包含的内容,管理学（第三版）,第节领导的本质与内容,2.激励激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。3.沟通沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，但在领导职能中，沟通的作用尤其重要。4.营造组织气氛，建设组织文化领导者不仅要对各种各样的激励因素作出反应，而且常常需要利用所创造的组织气氛和组织文化去激发或抑制某些激励因素，使员工保持高昂的士气和良好的工作意愿。,管理学（第三版）,第节领导的本质与内容,广义的领导职能，就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道，采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方面的工作，以营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围，使组织目标得到顺利的实现。,“通过三个方面，达到一个目的”,四、领导职能包含的内容,管理学（第三版）,第节领导的本质与内容,“通过三个方面，达到一个目的”,指挥/指导,营造组织气氛建设组织文化,管理学（第三版）,权力是领导者对他人施加影响的基础。而权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。领导者通常拥有相对强大的权力，使他得以影响组织中其他成员的行为。权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。狭义的领导工作，就是指领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。,第2节领导的权力基础,管理学（第三版）,第2节领导的权力基础,1.法定权力。指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权向直属人员发布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、程序和规则等而得到间接体现。2.奖赏权力。指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。领导者所控制的奖赏手段越多，而且这些奖赏对下属越是显得重要，那么他拥有的影响力就越大。3.强制权力。指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。强制权力和奖赏权力都与法定权力密切相关。,权力的五种来源：,管理学（第三版）,第2节领导的权力基础,4.专家权力。指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可能拥有相当大的影响力。5.感召和参考权力。这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。一个领导者获得影响力的途径是多样的。法定权力、奖赏权力和强制权力等统称为职位权力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。,管理学（第三版）,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,一、领导效能的决定因素领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面因素：1.领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小，对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。2.领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。3.领导工作的情境。领导工作情境包括被领导者素质和环境条件两大方面。,管理学（第三版）,二、领导特质理论从古至今，一些学者在研究领导者个人权力的大小则与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。“特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。研究认为，伟大的人物和普通的人有很大的差异，正是这些与众不同的特质才使伟人们发挥杰出的领导作用。有人将有效的领导者的特质归纳为；身体特质(如外貌、身高、精力)、背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)、智力特质(如判断能力、语言能力)、性格特质(如热情、开朗、自信、机敏)、工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性)以及社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,二、领导特质理论中国传统也有这样一种认识，认为领导者必须大智(有谋略)、大勇(有魄力、敢干)、大度(气量大、宽以待人)。对有效领导者特质的归纳，不同的国家、不同的学者各不相同。但它们共同的方面都坚持认为：领导者是先天赋予的，而不是后天培养的，即便某些特质可以通过“学习”得来，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这表现在：一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天的，这有片面性。三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,三、领导行为理论领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。领导行为可以有不同的方式、作风、风格或形态。领导风格的差异，不仅因为领导者的特质存在着不同，更由于他们对权力运用方式及对任务和人员之间关系有不同的理解、态度和实践。早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格或形的。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,速度质量士气,VXX,X？VV,XXX,1.最基本的领导风格分类,管理学（第三版）,1.最基本的领导风格分类（1）专制式领导风格专制式亦称专权式或者独裁式，这种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。专制式领导主要凭恃发号施令和实施奖惩的权力进行领导。这种领导行为的主要优点是，决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。主要缺点是，下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。专制式领导适用于任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,1.最基本的领导风格分类（2）民主式领导风格民主式亦称群体参与式，指领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸收下属参与决策的制定。这种领导风格有利于集思广益，制定出质量更好的决策，同时还能使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部属的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和工作满足感。不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,1.最基本的领导风格分类（3）放任式领导风格放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常处于被动地位。这种领导方式虽能培养下属的独立性，但由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。放任式领导很难得到提倡，除非被领导者是专家人物且具有高度的工作热诚，才可在少数情况下采取这种“无为而治”的领导方式。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,2.基于态度与行为取向的领导风格分类从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员或人际关系为中心的，以及两者结合式的。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,2.基于态度与行为取向的领导风格分类（1）以任务为中心的领导风格这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意程度和影响群体团结。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,2.基于态度与行为取向的领导风格分类（2）以人员为中心的领导风格这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。其领导的权力多是建立在个人的专家特长和模范表率作用的基础之上。这种领导风格能够提高组织成员的满意程度，并加强群体的团结，但对工作效率的作用并不总是成正比的。换句话说，领导者多关心体谅下属未必就能保证提高工作的效率。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,2.基于态度与行为取向的领导风格分类（3）关心任务和关心人员结合式的领导风格关心任务和关心人员结合式的领导风格是以任务为中心和以人员为中心的领导风格的两种基本类型之间中间形式。不过，这种结合具有多种的具体表现形式。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,3.管理方格论“管理方格论”认为，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。可以有很多表现形式，主要形式有9.1型、1.9型、1.1型、5.5型、9.9型。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,3.管理方格论“管理方格论”认为，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。可以有很多表现形式，主要形式有五种：（1）9.1型。表示以任务为中心，对任务非常关系，对人不关心。（2）1.9型。表示以人员为中心，对人非常关心，而对工作不关心。（3）1.1型。表示既不关心工作任务也不关心人员，因而是不良的贫乏式，类似于自由放任式。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,3.管理方格论（4）5.5型。5.5型是以两者的折中来求得平衡，领导者对工作任务和对人员的关心程度都适中，这尽管可获得正常的工作效率和合乎要求的员工士气，但绝非出类拔萃，因此称这种妥协平衡的领导方式为中庸式。（5）9.9型。9.9型的领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的高程度的、有效的结合，故称之为团队式领导。管理方格论认为，9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,四、领导工作的情境根据领导行为理论，不同的领导行为研究者有不同的主张。从工业发展的历史来看，早期的领导者倾向于采用任务中心式领导风格，后来批判者提出了与之对立的人员中心式领导风格，管理方格论又提出了任务和人员结合式的领导风格，孰是孰非一时难成定论。从表面上看，任务和人员结合式似是最为可取的，但要在复杂的现实中真正实现关心任务和关心人员的高程度结合又谈何容易。而且，领导者在态度方面的关注并不意味着在行动上就一定表现出这样的倾向。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,四、领导工作的情境美国俄亥俄州立大学的教授在将领导行为研究的着眼点从态度取向转到行为表现的实证调研中发现，对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导方式，而是根据该领导方式所应用的情境而定。由此，提出了领导方式对特定情境的适用性标准：与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。研究发现，在一种情境下具有相当效能的领导方式，在另一种情境下可能失去效能。因此，不存在一种普遍最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的。由此就形成了权变领导理论的各种研究成果。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,领导工作情境，包括被领导者素质和环境条件两方面。,管理学（第三版）,1.依被领导者素质而权变的领导方式领导者在选择合适的领导方式之前，必须考虑被领导者的素质特征，这样才能使所采取的领导行动产生应有的效能。“领导寿命周期理论”认为领导者根据下属的成熟程度不同（下属成熟程度反映被领导者在执行某一特定任务时承担起指导自己行动责任的能力和意愿），可以采取的领导方式有四种：命令式、说服式、参与式、授权式。随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡，领导行为应当按着命令式、说服式、参与型和授权式逐步推移和权变。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,1.依被领导者素质而权变的领导方式,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,1.依被领导者素质而权变的领导方式（1）命令式这是一种高任务与低关系组合的领导行为，适用于下属成熟程度很低的情形，即被领导者既无能力也无意愿承担责任。这时，领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们做什么，怎么做，何时何地做。（2）说服式这是一种高任务与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏低(较低)的情形。由于被领导者虽有意愿承担责任但缺乏应有的能力，所以需要领导者对其工作任务做出决策，但在决策下达过程中宜采取说服的方式让被领导者了解所做出的决策，并在决策任务执行中给予大力的支持和帮助，使其高度热诚充满信心地产生预期行动。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,1.依被领导者素质而权变的领导方式（3）参与式这是一种低任务与高关系组合的领导方式，适用于被领导者有能力但不愿意承担责任的中等偏高(较高)成熟程度的情形。这时需要让被领导者参与做出决策，领导者则从中给予支持和帮助。（4）授权式这是一种低任务与低关系组合的领导方式，只能适用于被领导者既有能力也有意愿承担责任的高度成熟的情形。领导者既不下达指令，也不给予支持，而是让被领导者自己决定和控制整个工作过程，领导者只起监督的作用。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,2依环境条件而权变的领导方式领导的随机制宜理论指出，领导行为的有效性受环境条件的强烈影响。从领导行为取向的角度来看，究竟是采用任务中心式的还是人际关系中心式的领导行为更有效，取决于领导工作所面临的环境条件。这种要求领导行为随机制宜的环境条件由三方面因素构成：（1）职位权力，即领导者所拥有的正式权力的大小及上级和组织对他支持的程度。（2）任务结构，即下属所承担任务的明确化和常规化的程度。（3）上下级关系，即下属对领导者的信任和忠诚程度。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,以上三个因素的组合形成了领导工作的八种不同环境情形,管理学（第三版）,2依环境条件而权变的领导方式面对非常有利和非常不利环境的领导者，宜采用任务中心式的领导行为；反之，领导者若处在中等程度有利和中等程度不利的环境中，则采取人际关系中心式的领导行为，这样匹配会取得较好的领导效能。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,管理学（第三版）,总而言之，下属的个人特点和工作环境的特点都可能影响到领导行为取得预期的效果，因此它们同是决定领导行为有效性的决定因素。“权变”意味着领导者说采取的行为方式可以有多种的选择，它们没有绝对的优劣之分，而只有与领导者所面临的特定情境是否适合的问题。有效的领导者必须充分认识情境因素对领导效能的潜在影响,并采取如下两方面措施改进其领导效能：改变自己的领导行为，使之适应特定的领导情境；在可能的条件下也要设法改变领导工作所面临的具体情境，以便使领导者所习惯采取的领导方式能更好地发挥出效能。,提高领导工作有效性的一个综合框架,管理学（第三版）,提高领导工作有效性的一个综合框架,情境因素A,情境因素B,管理学（第三版）,第4节人性假设与激励,一、激励的基本含义激励是领导工作的重要方面。激励能使人的潜力得到最大限度的发挥。有人作过一项研究，在按时计酬方式下工作的员工，一般只要发挥20%30%的能力就可保住饭碗，但如果给予充分的激励的话，他们的能力可以发挥出80%90%。这个反差正好说明了激励对员工潜能发挥的重要性。,管理学（第三版）,第4节人性假设与激励,一、激励的基本含义激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。,管理学（第三版）,第4节人性假设与激励,一、激励的基本含义优秀的领导者一般都有调动员工积极性的心愿。但员工的积极性不会因领导者的良好心愿而自动激发出来的。领导者要指望员工们努力工作，就必须首先了解员工心里想些什么?需要什么?他们的工作动机是什么?在此基础上再有针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。,管理学（第三版）,第4节人性假设与激励,二、人性的几种假设不同时期的管理学者和组织行为研究者们都不同的人性假设模式，主要有四种类型的人性假设。,人性的几种假设,1.经济人假设,2.社会人假设,3.自我实现人假设,4.复杂人假设,管理学（第三版）,第4节人性假设与激励,二、人性的几种假设1.经济人假设该假设认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和激发，而经济因素是受企业控制的，人在企业里处于被动的、受控制的地位。这是传统的管理思想。与之相应，激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚“两手”，来激发员工产生领导者所要求的行为。,管理学（第三版）,第4节人性假设与激励,二、人性的几种假设2.社会人假设该假设认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。这是初期的人际关系论的思想。与之对应的，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性，以此来提高生产率。,管理学（第三版）,第4节人性假设与激励,二、人性的几种假设3.自我实现人假设该假设认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。企业就应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。,管理学（第三版）,第4节人性假设与激励,二、人性的几种假设4.复杂人假设这是20世纪60年代末、70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想。它认为现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机需要。认识到人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。,管理学（第三版）,第4节人性假设与激励,三、人的行为基本模式领导者要对员工采取合适的激励措施，就必须了解人的基本行为模式。领导者要诱导和激发员工朝着所期望的目标采取行动，首先必须了解人的需要、愿望、目标或其他各种动力，这些构成了人类行为的动机。人的动机不论是有意识的还是无意识的，都是建筑在某些未满足而要求得到满足的需要基础之上。人在非常想得到满足而没有得到满足时，就会在生理上和心理上失去平衡。为了补偿这种平衡，人就要去努力追求他所需要得到的东西。,管理学（第三版）,第4节人性假设与激励,三、人的行为基本模式,管理学（第三版）,第4节人性假设与激励,三、人的行为基本模式人的内在动机是促使人产生行为的基本原因，从这个意义上说激励是一个心理过程。另一方面，人的行为不仅产生于其内在的需要和动机，还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因”。这些诱因包括了物质方面的刺激，如食物的香味，服装的款式，广告的宣传，也包括了精神方面的刺激，如群体的规范，朋友的劝告，表扬的力量和信仰的威力等。外在的刺激只有同人的内在需要匹配并发生共鸣，才能产生激励作用。,管理学（第三版）,第4节人性假设与激励,四、几种主要的激励理论1.内容型激励理论内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工努力工作。内容型激励理论主要有需要层次理论和双因素理论。,管理学（第三版）,1.内容型激励理论,（1）需要层次理论这种理论是基于神经心理学的研究提出的。人的需要可以按其重要性和发生先后次序划分为生理的、安全的、社交的、尊重的（包括受人尊重和自尊的）以及自我实现的五种，这些需要从低级到高级逐步发展从而形成一个层次序列。只有较低层次的需要得到基本满足后，人们才能进升到另一较高层次的需要，而已得到满足的需要就不再起激励作用。,管理学（第三版）,1.内容型激励理论,（1）需要层次理论,通常而言，等级层次越低的需要越容易得到满足，而层次越高的需要得到满足的比率越低。每一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导作用(称之为主导需要)，其他需要则处于从属地位。领导者的激励工作应主要针对主导需要来采取措施。,管理学（第三版）,（2）双因素理论这种理论基于对白领职员的工作态度的问卷调查，研究了激励手段和激励效果之间的关系。该理论认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是截然不同的两类因素，分别称之为激励因素和保健因素。人们工作满足(正值)的反面是没有工作满足(零值)，而不是工作不满；同样，工作不满(负值)的反面是没有工作不满(也为零值)，而非工作满足。以这种区分作为基础，双因素理论提出，领导者在激励下属过程中，一方面需认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工作产生不满，另一方面则更需注意提供真正起作用的激励因素，以便使员工切实产生对工作的满足感和内在动力。,1.内容型激励理论,管理学（第三版）,（2）双因素理论,1.内容型激励理论,管理学（第三版）,1.内容型激励理论,需要层次理论与双因素理论的关系,管理学（第三版）,2.过程型激励理论,过程型激励理论研究从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程(人是如何产生特定的行为)。内容型激励理论只看到诱发人的行为的原因，没有看到不同的人或同一个人在不同的时期对同样的激励措施会有不同的行为反应。为什么在需要相同的情况下还会产生这种行为上的差异?过程型激励理论就试图对此作出回答。过程型激励理论主要是期望理论和公平理论，它们揭示了人的行为的激励实际上是一件很复杂的事情，而不像需要层次理论和双因素理论假设的那么简单。,管理学（第三版）,（1）期望理论期望理论试图从个人对组织所提供报酬(或诱因)的价值的判断以及对取得该报酬的可能性的预期来解释人的行为，前者称为效价(或取价)，后者称为期望值（或期望率)。一个人受激励的程度，就取决于效价和期望值这两个因素的共同作用。,2.过程型激励理论,管理学（第三版）,2.过程型激励理论,*效价和期望值都是个人的一种主观判断。,管理学（第三版）,（2）公平理论公平理论主要从社会比较角度研究激励的心理过程。它认为，在职业流动性很高的社会中，一个组织若要吸引现有职工继续留在本组织中，或者吸引更多的人加入本组织，至少必须做到贡献(个人付出的努力或投入)与诱因(个人所得的报酬或奖励)相平衡；但人们在缺乏评价其得到的报酬和付出的努力是否相当的客观标准情况下，常常是将其付出和所得的比率与他人的付出和所得的比率作比较，以此衡量其得到的报酬是否公平。比如，一个人可能对他每月800元的薪金感到满意，可一旦他发现与他做相似工作的同事却比他多得了1000元的报酬，情况就会发生变化。,2.过程型激励理论,管理学（第三版）,（2）公平理论由于人们借以作比较的标准是由个人选定的，所以对公平与否的感觉实际上只是一种主观判断。人们在做公平比较时，通常出现的一个情况是，个人会过高地估计自己所付出的努力和他人所得到的报酬，这样个人就更容易感到不公平和不满足。,2.过程型激励理论,管理学（第三版）,（2）公平理论因为公平的感觉常常产生于比较之中，目前有些公司在发放工资奖金时往往采取保密的“发红包”方式，以避免员工在相互比较中产生不公平感。这是一种比较消极的对策。更积极的对策是，领导者对客观上确已存在的差别予以公开，同时向员工解释清楚差别的原因和领导有意拉开差别的意图，从而使员工们对这种差别感到心悦诚服，以此引导更多的人朝着领导所希望的方向付出更多的努力。,2.过程型激励理论,管理学（第三版）,3.行为修正型激励理论,行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。强化理论就是这类研究中的一个典型代表。强化理论认为，当某种行为的结果对个人有利时，这种行为在以后就会重复发生；不利时，则行为就会减少发生甚至不再发生。前者称为“强化”，后者称为“弱化”。,管理学（第三版）,3.行为修正型激励理论,强化理论认为，强化方式可以有四种：,3.行为修正型激励理论,（1）正强化就是提供令人满意的结果，如奖励、提薪、表扬、晋升和给予进修机会等，这些措施无疑会使人努力表现出所希望的行为，如按时上下班，按要求保质、保量完成任务等等。（2）惩戒就是提供令人不满意的结果，如扣薪金和奖金、批评处分、降职甚至开除等，这些措施可以阻止该行为继续发生下去。,管理学（第三版）,3.行为修正型激励理论,（3）负强化就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环境，使员工产生领导者或组织所希望的行为，以避免给自己带来不合意的结果(如处罚)。（4）自然消退一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种行为消除。如开会时，要是管理者不希望下属提出无关的或干扰性的问题，则可以冷处理方式来消除这种行为，也即当这些员工举手要发言时，无视他们的表现，那么举手行为必然因得不到强化而自行消失。,管理学（第三版）,第5节信息沟通,一、沟通的含义与重要性沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程。沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体。血液向有机体细胞提供氧气，没有氧气，细胞就要机能失常乃至死亡；沟通则确保组织内的各部门、各个人获得工作所需的各种信息，并增进相互间的了解和合作。缺乏必要的沟通，组织内各部门、各个人的工作将要发生紊乱，这样整个组织的运转也要发生故障。沟通在管理人员的工作中占有非常重要的地位，尤其对于领导工作具有特别重要的意义。,管理学（第三版）,二、沟通的要素与过程任何沟通都是“两方”之间的一种交流和联络。根据参与沟通的“两方”的性质不同，沟通可以表现为人与人之间的沟通(亦称人际沟通)、人与机之间的沟通(如个人操作电子计算机)以及机与机之间的沟通(如两传真机之间的信息传递)。其中，人与人之间的沟通在管理工作中具有典型意义。人际间的沟通并不仅仅是单纯的情报和信息的交流，而且还包括情感、态度、思想和观念的交流(我们权且将这些交流的对象统称为信息),第5节信息沟通,管理学（第三版）,二、沟通的要素与过程沟通必须具有有效性。所谓有效的沟通，就是指发出的信息与对方收到的信息在内容上能达到相互一致或基本上相接近。信息沟通就是发送者通过一定的渠道将特定内容的信息传递给接收者的过程。,第5节信息沟通,沟通过程的基本要素：信息的发出者，或信息源；信息的接收者，或信宿；传递沟通的内容；信息沟通的渠道；反馈。,管理学（第三版）,二、沟通的要素与过程信息沟通的过程分为如下步骤：(1)信息的发出信息沟通过程是从信息的发出开始的。发送者具有某种意思或想法，但需纳入一定的形式之中才能予以传送，此即为编码。编码最常用的是口头语言和书面语言，除此之外还有借助于脸部表情、声调、手势等表现出来的身体语言和动作语言等(通称为非言语语言)。(2)信息的传递这是通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或路径而将信息发送出去。传送信息可以透过一席谈话、一次演讲、一封信函、一份报纸、一个电视节目等来实现。沟通过程有时需要兼用两条甚至更多的沟通渠道。,第5节信息沟通,管理学（第三版）,二、沟通的要素与过程(3)信息的接收这是指信息的收受。从沟通渠道和路径传来的信息，需要经过接收者接收并接受之后，才能达成共同的理解。信息的收受实际上包括了接收、解码和理解三个小的步骤。(4)信息的反馈为了核实、检查沟通是否达到预期的效果，信息沟通过程往往还需要有反馈的环节。在信息反馈过程中，信息的原接收者变成发送者，原发送者成为接收者，而反馈信息传递的渠道就称反馈渠道。,第5节信息沟通,管理学（第三版）,三、沟通的形式、渠道与网络组织中存在着两种类型的信息沟通：正式信息沟通、非正式信息沟通。.正式沟通的形式与渠道正式沟通是通过正式的组织程序，依照组织结构所进行的信息沟通。这种沟通的媒介物和线路都经过了事先安排，因而被认为是正式而合法的。从信息的流通方向看，正式沟通可以有如下几条渠道：纵向信息沟通、横向信息沟通、斜向信息沟通。,第5节信息沟通,下行沟通,上行沟通,管理学（第三版）,三、沟通的形式、渠道与网络1.纵向信息沟通纵向信息沟通即沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。它可以区分为自上而下的和自下而上的两种形式。自上而下沟通亦称下行沟通，指组织内部同一系统内的较高层次人员向较低层次人员的沟通，如命令的发送、计划的下达和程序规则的颁布等。自下而上沟通亦称上行沟通，指组织内部同一系统内的较低层次人员向较高层次人员的沟通，如请示、汇报、要求和意见申诉等。,第5节信息沟通,管理学（第三版）,三、沟通的形式、渠道与网络2.横向信息沟通这是指组织内部同一层次人员之间的沟通，亦称为平行沟通。这种沟通主要是为了促成不同系统(部门、单位)之间的协调配合和相互了解而运用的。例如，高层管理者之间，中层管理者之间，直线人员与参谋人员之间，生产工人与设备修理工之间，以及任务小组和专案小组内部所发生的沟通。,第5节信息沟通,管理学（第三版）,三、沟通的形式、渠道与网络3.斜向信息沟通这是发生在指组织内部既不同系统有不同层次的人员之间的沟通。斜向沟通对组织中的其他正式沟通渠道会起到一定的补充作用。例如，一家大公司的审计师要进行一项销售成本分析，倘若以销售人员与审计师之间的直接沟通取代传统的经由销售部门主管传递信息的办法，则沟通线路和传递时间会大大缩短。但斜向沟通容易在部门之间，尤其是在直线职权与参谋职权之间造成矛盾。以上横向沟通和斜向沟通都是脱离组织的指挥链而跨系统发生的。在一些严格、正规的机械式组织中，它们并不被承认是正式的、法定的沟通形式，而常常是作为非正式沟通渠道来看待。,第5节信息沟通,管理学（第三版）,非正式沟通的特点和作用所谓非正式沟通，包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通两种。非正式沟通的特点是，其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。尤其在非正式组织中，成员间的社会交往行为就主要采用这种非正式沟通渠道，其具体表现是各式传闻或小道消息。非正式沟通的主要优缺点是，信息传递速度快，但失真比较严重。非正式沟通经常发生于人与人之间的社会交往中，但它也可用来辅助组织中工作关系的协调。对非正式沟通，组织的管理者宜采取一种“管理”的态度来进行引导和利用，以更好地扬其所长而避其所短。,第5节信息沟通,“小世界”网络,管理学（第三版）,.正式沟通的网络信息沟通网络实际上是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的。具体集结方式有链式、轮式、Y式、环式和星式几种。,第5节信息沟通,X,链式,管理学（第三版）,第5节信息沟通,.正式沟通的网络信息沟通网络实际上是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的。具体集结方式有链式、轮式、Y式、环式和星式几种。,管理学（第三版）,第1章管理与管理者,.正式沟通的网络链式、轮式、Y式三种网络的信息传递需经过某个中心人物，并在此处形成信息的集中，因此称此为核心网络。其中，链式网络的信息是单线、顺序传递的，沟通保密性较好(故非法贩毒组织就经常采用这种链式沟通网络)。在轮式和Y式网络中，信息的传递都是经由中心人物而同时向周围多线联系，所不同的方面只是，前者沟通的中心环节是领导者本人，而后者则是所增添的帮助筛选信息的秘书或助理等。Y式网络实际上可看作是由轮式网络与链式网络混合而成的一种伞状形态的网络，所以亦称为伞式。以上沟通网络的基本特征是，组织成员在获得和传递信息方面具有不同的机会，沟通网络在中心人物处容易出现信息超载。,第5节信息沟通,管理学（第三版）,.正式沟通的网络非核心网络不同于核心网络，它在沟通过程中不存在任何中心人物，每个成员都有均等的机会参与沟通，彼此分享信息，因而可以获得较高的满足感。其具体形式有环式和星式(全通道式或全方位式)两种。在环式网络中，信息是按圆圈方向依次传递的，因而沟通速度较慢，准确性也较低。星式网络可以多渠道和全方位地传递信息，成员之间直接、全面沟通的结果会使信息传递速度和准确性获得提高。与核心网络相比，非核心网络中很难有某个人物能成为沟通的关键人物，也没有那个成员会有信息超载的感觉。核心网络适用于解决相对简单的例行性问题，而需要充分信息的、较为复杂的问题则适宜以非核心网络进行沟通和解决。因此，非核心网络是在民主式的群体决策中经常采用的一种沟通渠道的结构模式。,第5节信息沟通,管理学（第三版）,第6节组织气氛与组织文化,一、组织气氛的含义与意义组织气氛亦称组织的氛围、气候等，就是组织成员对组织内部环境所感觉到的某种特性或特质。它不是组织中某一成员的偶尔的感觉，而是组织内所有成员共有的总的感觉，如对组织结构和程序规则的感觉，对领导风格的感觉，对工作评价手段和奖惩制度的感觉，等等。这种感觉一旦趋于稳定或形成共识，就会对组织成员的士气和行为产生强烈的影响。,管理学（第三版）,第6节组织气氛与组织文化,一、组织气氛的含义与意义在某一组织中工作，人们可能感觉到温暖、融洽与合作；在另一组织中工作，人们则可能感到冷漠、隔阂和冲突。组织气氛是经由组织中的各项管理活动逐日积累发展形成的，一旦形成，它就具有相对的稳定性，从而反过来对组织的各方面工作产生影响。组织气氛就像一座桥梁，桥的一端是组织的内部环境，另一端是员工的士气与行为。,管理学（第三版）,二、组织文化的内涵如果说组织气氛是人们能感受到组织的特质，组织文化则代表者组织成员的一种共同认知与行为规范。广义的组织文化通常也包含组织气氛的内容，但组织文化最本质的含义应该是指组织成员共同或共享的价值观体系。这种价值观是深深根植于组织成员的脑海中的，并对组织成员的思想和行为产生重大影响。,第6节组织气氛与组织文化,管理学（第三版）,二、组织文化的内涵任何企业从筹备建立时起便开始逐步形成某种特定的企业文化。不同的企业、不同的组织、不同的国家，在文化的特质表现和影响力的强弱方面不尽一样。根据组织文化对员工行为影响的力度不同，它可以区分为强文化与弱文化两种。强文化，意味着组织中的每个成员都对组织抱有明确的共同的价值观，所思所想、所作所为都具有鲜明的特征。弱文化，相对说来则对组织成员思想和行为的影响力要弱一些。,第6节组织气氛与组织文化,管理学（第三版）,二、组织文化的内涵,第6节组织气氛与组织文化,强有力的企业文化的组成要素（迪尔、肯尼迪）,管理学（第三版）,三、组织文化建设与变革组织文化是看不见、摸不着的，但又是有心人可以感知得到的，是企业管理工作中具中心地位的“软”因素，是藏于组织“冰山”深层次中的“管理之魂”。组织文化是沉积在广大员工的心中并身体力行的东西，是相对根深蒂固、不易更改的。但随着企业所面临经营环境的变化，随着企业使命和目标的转移，企业固有的组织文化如果不变革，就会成为企业有效竞争和发展的桎梏。组织文化建设不仅包含着加强文化影响力的内容，还包括文化变革的内容。而且，在通常的情况下，组织既有的文化力度越强，向新式的文化改变和转化的难度与阻力往往越大。因此，领导者对于组织文化建设和变革应该有一个长远的规划，使组织在一个持之不懈、循序渐进的过程中建立起与组织的环境、战略和结构相匹配的适宜而有效的文化。,第6节组织气氛与组织文化,管理学（第三版）,三、组织文化建设与变革,第6节组织气氛与组织文化,管理学（第三版）,三、组织文化建设与变革1适应/创新型文化适应创新型文化是以战略焦点集中在外部环境为特征，保有这一文化类型的组织常通过提高灵活性和变革自己来满足顾客的需要。这种文化倡导那些能支持组织提高探察和解释环境的能力，并将环境中的信号转化成所要采取的反应行动的这样一种行为的规范和信念。不过，这种文化类型下的组织试图积极地创造变化，而不是欲对环境变化做出快速的反应。因此，它看重和奖励革新、创造和冒险行为。,第6节组织气氛与组织文化,管理学（第三版）,三、组织文化建设与变革2.使命型文化对那些关注满足外部环境中特定顾客的需要但无需做出快速的反应和调适的组织来说，使命型文化更为合适。其特征是，强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，并注重通过销售增长、盈利能力或市场份额目标的达成来促进组织宗旨和目的的实现。组织希望每个员工都对一个特定领域的绩效负责，同时也允诺对取得预期成果的员工给予一定的奖赏。管理者通过设定和沟通组织预期的未来状态来引导员工的行为。因为所面临的环境是稳定的，管理者可以将组织的目的转化成可衡量的目标，并根据这些目标实现的情况评价员工的绩效水平。一般地说，这种文化代表了强势竞争和利润导向的行为。,第6节组织气氛与组织文化,管理学（第三版）,三、组织文化建设与变革3.团体型文化这一文化类型下的组织注重组织成员的介入和参与，以及对外部环境迅速变化的要求做出反应。与其他类型的文化相比较，这种文化更强调满足员工的需要是组织取得高绩效的关键。而介入和参与会使人产生责任感和主人翁意识，因而会使员工对组织作出做出更大的承诺和贡献。可以说，这种组织最重要的价值观就是关心员工，确保提供员工所需要的一切，以此使他们获得满足感并产生高的生产率。组织通过处处关心员工，并激发员工的创造性，得以在高度竞争与多变的经营环境中获得适应和发展的能力。,第6节组织气氛与组织文化,管理学（第三版）,三、组织文化建设与变革4.行政机构型文化这类组织更多地关注组织内部，它依据外部环境相对稳定的特性而注重强调组织内行为的一致性。这类组织文化的基本特点是，更注重业务经营的方式方法。它使用仪式、象征物、反映英雄人物事迹的典故等来促进员工的合作，发扬组织的传统，以及促使人们遵守既定的政策、惯例，以此作为实现目标的手段。在这种组织中，成员个人的参与程度比较低，相对说来更强调组织成员行为的一致性、循规蹈矩和合作等。这种组织是依靠高度的整合能力和效率而取得成功。,第6节组织气氛与组织文化,管理学（第三版）,