《班组管理交流全》PPT课件.ppt

1,班组管理交流,2008年8月,SFTM长春丰越技术部,赵贵生,2,赵贵生简历,1990年7月在原轿车厂总装车间参加工作 1997年至2002年在轿车股份公司工作 2002年11月至今 长春丰越公司品质管理科检测线 班长 工作经验：18年 电话：13009107621,3,交 流 主 题,1、班组认知 2、班组管理全像图 3、班组五职能安全、品质、变化点管理 4、现场4S及改善,4,班组的概念、特点及作用,班组是根据企业内部劳动分工、协作和管理的需要，按照工艺、产品（劳务）的要求而划分的基本作业单位，也是企业的最基层组织。 他由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。,1. 什么是班组,2. 班组的特点,“小”是班组结构的特点 “全”是班组任务的特点 “实”是班组管理的特点 “细”是班组工作的特点,3.班组的作用,班组是企业生产经营活动的基本单位 班组是企业命令的执行单位 班组是衔接生产流程的要素 班组是提高员工素质的基本场所 班组是激发创意、解决问题的团队,5,班组的特点,人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人 设备少：少则几台或一条流水线 生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合,面向员工个人：生产任务落实到人管理到人、指导到人分配到人、考核到人,所有工作都要落实：生产任务、质量指标、设备保养、安全文明,接触的是员工中千变万化的思想 解决的是形形色色的具体实际问题,6,班组长的素质要求与能力要求,1. 班 组 长 素 质 要 求,.职业 道德素质,要有强烈的事业心。要忠诚企业、热爱现场、热爱班组工作，甘于奉献、勇于吃苦。遇到困难和挫折不气馁，勇往直前。 要有原则性和民主性。即要果断处理班组日常工作，又不应武断。要坚持民主集中制，经常召开班组会议，听取组员意见和建议。提倡什么？反对什么？要旗帜鲜明， 要有高尚的情操。为人处世诚实正直，做遵守社会公德和职业道德的典范；要平等待人，胸襟宽大，团结和自己意见不同的同志一道工作；对自己的缺点不文过饰非。,.专业 技术素质,掌握班组所有岗位的操作技能； 对班组人、机、料、法、环、测、信息等生产要素清楚地知道正常与异常的标准并能够迅速处理。 对本企业技改更新和国外引进的新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。 能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须的能力。,提高自己的学历水平，自学成才； 使自己的知识结构更趋合理，即要具备广泛的一般性知识，使自己有开阔的视野，又要努力掌握自己的专业知识，成为管理的“内行”； 把学到的知识，创造性运用到生产、管理实践中去，积累丰富的工作经验，不断提高分析问题和解决问题的能力。,.文化知识素质,7,班组长说得再多、强调的再具体，如果自己不会做，不学无术，不清楚组员做的是否正确；不能及时发现问题；出了问题没有解决的办法，就会使组员失望，导致组织最终一团散沙。这就好比游泳教练如果不会游泳，谁敢跟他学?,.动手 能力,不是要求班组长脑子活、来得快，而是在遇到问题时要善于多问几个为什么？按照5W2H的思考方法查找问题的真因，制定再防发生对策，不犯同样的错误。,要注意不应面面俱到，眉毛胡子一把抓，要突出重点，抓主要矛盾； 要注意少用概括、定性的语言，要尽量数字、图表对比，使之目视化； 制定目标在时间上不宜过长或使用区间表示，要分阶段制定具体可实现的工作目标； 总结过程中切忌闭门造车，要集思广益，反复征求组员意见，真正找到长处和不足。,组织能力是班组长的综合能力的体现，更多地表现出非权力因素，是一个人长期的修养和工作经验的积累，组织能力高低决定工作绩效,.动脑 能力,.总结 能力,.组织 能力,2. 班 组 长 能 力 要 求,8,监督者的基本任务 1、带领员工完成本班组的生产任务、质量目标，必要时分解到机台和岗位。 2、熟悉本班组各岗位的操作规程，组织开展互帮互学等提高操作技能的活动。 3、组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验。 4、在开展“4S”活动，创造整洁有序的工作环境。 5、组织访问下工序活动。 6、坚持开展质量改进活动和QC小组活动。,9,丰田监督者要具备的5个必要条件,工作的,职责的,教授的,改善,使用人,知识,技能,1、要不断地努力增长自己的专业知识，不掌握自己的工作知识就无法对工作发出指示。,2、监督者一定要充分地理解给予自己的责任及权限。 职责及权限取决于公司的方针、规定.,3、无论自己多有工作能力，如果不具备教授的技能就无法传授给部下。 部下记不住就是自己没教好！,4、因有最了解操作方法的监督者，所以可经常改善。 （最有效地使用现有的劳动力、机械、材料。),5、同部下有良好的关系,将问题防患未然.还有,将问题处理在没萌芽的状态。,10,为了发挥在现场的监督者的作用，要求其自己应有掌握必备的知识的姿态。在此我们介绍一些基础性知识。,监督者的基础知识,11,1、现地现物主义,* 只依赖下属的报告是不行的。应走到现地（现场or工序）用自己的眼睛确认现物（车、零件、设备等）。 * 依据所谓的常识和经验进行的判断是非常危险的。比起依据事实进行推断来，意外的情况太多。,现场的掌握（管理）,12,2、目视管理,* 车间现在处于什么状况监督者就不用说了，所有的部下都了解该状况是非常重要的。 * 为此在全体员工都能看到的地方，贴出大家看一眼就能明白目前的状况（是正常还是异常，是快了还是慢了）的资料。 班长相对计划的进度管理 质量不良率的推移 标准文件资料的整理状况 QC小组，创意工夫的活动状况,13,3、正常和异常,* 制定出谁都能明白的，什么样的状况是正常，什么样的状况是异常的判断标准是很有必要的。监督者应制定出明确的标准，全体人员彻底贯彻。 * 决定出异常时谁应采取什么行动。,14,日常管理,维持管理,改 善,人才育成,五职能能管理,多技能、变作业为经营、团队建设、,不断修正管理中的不足管理,15,改善,改善,改善,改善,标准化与巩固成果,标准化与巩固成果,标准化与巩固成果,品质管理水平,时间推移,维持和改善,16,1、维持和改善,* （维持）是把目前的状态原封不动地持续下去。（改善） 是打破现状提高水平。 * （维持）比起改善来讲虽然普通但比较困难。什么都不作无法维持。 * （维持）通过日积月累地踏实努力，才能显示（改善）效果,车间内的改善,17,2、改善再改善,* 不是改善一次就完事了，世界总是在进步。应想到今天的（改善）就是明天的（维持），后天就是退步 * 监督者对于改善持续拥有不倦的热情是非常重要的。,18,3、改善的顺序,* （改善）大致分为人的对策和物的对策。通常物的对策需要花费很大的投资。 * 因此应该首先是人的改善，即（作业改善）最优先。然后是物的对策，从（设备改善）到（工序改善）的顺序进行,19,4、改善是哥伦布的蛋,* 不能认为（改善）是件困难的事，正如：过后一想理所当然的事情非常多。 * 但是最初实施起来比较困难。不管部下有多么小的改善也不要认为是犯傻，尊重不下的姿态非常重要。,20,5、提高发现问题的能力,* 仅仅的漠然的看待事物是无法发现问题的。以严厉的否定现状（是否有更好的方法）（是否能更轻松）的眼光观察车间是非常重要的。 * 进一步讲，应该每天换个想法从多个角度来考虑问题。 爱迪生讲（发明是1%的才能和99%的努力）,21,6、率先垂范的姿态,* 自己什么都不干只是对部下说（干这个）（干那个）来激励部下，部下不会跟着你。 * 显示出像电影电视中战斗中小队长那样站在小队前面（跟我来）的姿态非常重要。,22,7、不怕失败,* （这也不成，那也不成）担心失败，只讲道理什么也不干是监督者的失职。 * 监督者是实务者，不是评论家。议论到某种程度后显示着干起来很重要。 * 挑战新事物时，并不是一开始就顺利，连续失败是很正常的。 * 失败后认真的反省很重要。彻底分析失败的原因，只要不再次发生同样的错误就可以。,23,8、贯彻 4 S,* 车间脏乱，工作心情烦乱就不好。4S是改善的基础。 * 监督者在日常工作中不厌其烦地反复指导很重要。没有这样的努力4S就持续不下去。,24,9、确保安全,* 安全比什么都重要！部下如果受伤应该认为是监督者的责任。 * 特别是对缺乏安全意识的部下和新人应该进行安全教育并落实。,25,1、推进多能工化,* 生产的需求变化很大，因此为了柔性地对应生产变动，多能工化（能干若干工位的人）是必不可少的。 * 监督者对每位部下进行评价，制定出长短期的培训计划，通过轮岗培养多能工。 * 另外要求特殊技能的，困难的工位，是阻碍多能工的主要因素，故改善成（谁都能干）的工位很重要。,部下的培养,26,2、尊重自主性,* 别将自己的意见强加给部下，（让部下思考并说出自己的意见）也就是发挥部下的自主性很重要。 * 人是对自己说的事情负责并有按自己说的去实施的欲望，监督者应认识到人的这种本质。,27,3、OJT,* OJT 用一句话讲（通过工作培养锻炼部下） * 给部下工作时瞄准其能力的120%，让其感受到挑战欲和高水平的成就感很重要。 * 进展顺利时应从心里表扬他。,28,4、自身启发自己,* 作为监督者推行日常业务，培养指导部下丰富的知识和经验是必不可少的。 * 包括计划力、判断力、说服力等一般性常识，应不懈的努力启发，磨炼自己的综合平衡能力。,29,1、团队意识的广义和狭义,* 狭义为自己负责的组内、班内的团队意识，广义为前后工序及相关部门的团队意识。 * 作为监督者狭义的团队意识就不用说了，积极地培养广义的团队意识也是必不可少的。,培养团队意识,30,2、1+1=3,*如果单纯个人表现的累加1+1=2，但是提高团队意识，个性化组合，就会产生可期待的1+1=3的能量。 * 监督者应该将团队意识铭记在心，并为此付出努力。,31,3、交流、沟通,* 为了提高团队意识，包括监督者及每位部下充分地认识到自己的目标是什么至关重要。 * 为了全员拥有共同的目标，团结一致地进行工作，需要相互拥有团结协作的心情。 *毕竟每个人都有自己的想法，有时会发生误会和纠纷，只能通过协调人与人之间的合作关系避免类是问题的发生。 * 作为监督者要给部下创造互相什么都可说的环境，同时要积极的听取部下的意见，如有必要耐心有力的说服也是很重要的。,32,4、保持相互信赖的关系,* 协商后决定的事情要相互遵守。日积月累才是信赖关系的基础。 * 同时任何场合都公平、公正的对待部下是非常关键的。,33,1、QC的入门,a ) 重点指向的思路 * 进行工作时，要时常考虑（重要度高）（紧急）搞清优先顺序后分配能量。 b ) 原因和结果两方面都考虑 * 某些结果必有其原因。应准确地看透其因果关系。 c ) 分类考虑 * 从数据的共同点，特征着眼，整理思考其因果关系。 d ) 统计的看法和思路 * 不是单纯的看因果关系的现象，而是准确的分析数字、图表。 e ) 管理概率论的道具 * 结果经常会出现波动。通过分析发生了怎样的波动、波动的程度如何，平均值怎样，来判断是正常还是异常。,QC的工作方式,34,2、推进循环管理,* 一定要按以下的管理循环进行工作 Plan: 发现分析问题并制定对策 Do: 实施对策 Check: 确认评价结果或中间状况 Action: 标准化或指定下次对策 * 开展大项目就不用说了，实施日常细微工作时也按该循环进行很重要。,Plan,Do,Action,Check,35,3、自己应该干什么,* 确定目标和对策后就完全委托给部下的话，进展不顺利的时候很多。 * 中间期间一定要跟踪落实，要根据具体情况提出意见，有难处时帮助解决处理 * 也就是作为监督者经常考虑着（该做些什么）时非常重要。,36,班组管理全像图,班组与公司方针 是实现公司理想的执行单元 班组日常管理 维持 改善 人才育成,37,对内的效率化 活动,【 班组活动 】,公司的理想 公司的方针,人才培养、发挥其作用,把握使用量、 减少损失,降低资材 材料消耗,提高设备 可动率,节省能源、 推进环保,必要时开启运转,对能源进行彻底地 分门别类地有效使用,追求准时化、确保生产量,不受伤、不生病,制造中保证质量,不制造不良产品 防止不良品流出,生产活动,基本活动,制造出质量、成本 ( 价格 )、量、交货期均符合的产品,提高生产效益,确保安全,培养必要人才，并进行合理分配 构建适应能力强的工作现场（遵规守则、4、 团队精神、加强认识 ),38,安全管理 尊重生命保障家庭、公司财产免受损失 品质管理 生产让用户安心、没有抱怨的产品 生产管理 标准节拍、标准手持、可动率、直行率 成本管理 低成本高产出、领用资财目视化、创意功夫提案 人员管理 人才育成、多能化、少人化、管理型员工,五 职 能 管 理 介 绍,39,安全管理理念及事例,安全管理意识： 1、能够立刻解决的问题不要往后拖 2、能够做的事情马上就去做 3、吓一跳的问题一定要放在心上，深入思考就会发现更多的问题 安全管理思想： 是所有员工的问题 要充分体现人性化,40,安全五原则： 1、 尊重生命：如有受伤现象，生命就会受到威胁 2、 保证身体健康：靠自我保护意识实现 3、 不要给他人造成伤害：不管别人是不对的 4、 使自己的家庭幸福：不要让家人为自己担心 5、 防止经济上的损失:自身 家庭 公司 安全特别处理方式： 1、 马上与上司联系接受指示（同伴间要相互帮助共同处理） 2、 出现意外不能自己处理，要到医疗机构处理 3、 无论伤有多轻，一定要向上司汇报,41,使用安全护具的注意事项,必须保证穿戴 必须正确穿戴 必须忍受护具所带来的不便 护具随身携带的同时保证清洁 使用前要检查护具是否破损或异常发现破损要及时提出申请进行更换,42,安全活动宣传,安全活动 安全基本规则 异常时的安全规则 安全答卷 KYT危险预知训练,K 危険 Y 予知 T 訓練 这是提高人的感性、判断力及发现问题的一个方法,43,安全的搬运台车,台车搬运切忌 拉 万一人被绊倒危险 脚部的跟腱容易被切断 推台车,44,安全管理工具,安全作业点检表 交通安全管理表 员工安全宣言 安全异常流程及规定 制作生动、人性化的目视警告标识,45,安全的基本守则 【与其极力掩盖 不如努力暴露】 【及时地将问题消灭在萌芽时期】,“海因利西”的1：29：300定律 这个定律说的是：在一个大灾难（重伤）的背后，反复出现着29次小的灾难（轻伤）和高达300次之多虽未造成事故的险情（吓一跳问题） 也就是说，突发事故的多次出现终将酿成重大事故和灾难。因此，如果能把小事故（突发事件）消灭在萌芽之中，就意味着能够避免重大的灾难,46,品质管理 注重过程质量控制，实现自工程完结 品质解析 利用现地、现 物、现实的的行动方式，辅以灵活运用QC七工具，达到寻找到问题真因的目的 品质服务 品质是不创造附加价值的，应不断地发现和解决制造过程中不足的问题，来提高它存在的必要性，重点体现在服务意识,品 质,47,保证质量的基本思路,用户第一 品质第一 品质要做在工序内 现地、现物、现实,48,品质属于谁？,品质属于用户！ 客户的期待度：会经常发生变化、具有多样性 品质工厂内标准 必须经常确认工厂内标准与用户期待值的相关性 生产性、成本由公司决定,49,品质是企业的生命线 -品质第一,无论做什么 都不能以牺牲品质为代价 首先要确保品质 在此基础上尽量降低成本,50,品质第一的追求目标,使产品成为令用户赏心悦目的商品 没有一件产品是顾客不满意的,有魅力的产品,存在潜在不满,不满不良,赏心悦目,不满,满足,51,汽车制造过程中的品质保证活动,52,1、产品策划 开发品质目标的设定 重要品质问题的再发生防止 2、设计 适合于开发目标、技术标准 试制评价 交货品质目标设定 3、生产、制造准备 工序能力计划、工程整备 检查计划、检查方法整备 试制、评价 4、采购 供应商品质能力确认 承认协作厂检查法 重要工序检查确认 通过初品检查确认制造品质 5、生产 工序能力维持、管理 工序改善 变化点管理,6、检查 通过初品检查确认制造品质 实施入厂、工序内、完成检查 检查设备、机械、量检具的点 7、品质监查 实施制品监查 品质保证体制的维持、改善 8、物流 防止运输过程中造成的品质衰减 9、销售 新产品宣传 新车点检 10、服务 收集市场信息 服务技术的管理 备件供应 问题处理,过程中的品质保证活动,53,工序能力调查的目的 为改善工序能力而进行的调查 为维持工序能力而进行的活动 能够使其他部门能够有效利用自己工序能力的信息,工序能力调查,54,对异常实施管理,何谓异常？ 平时不出现的不良发生时 平时的不良成倍出现时 发现与平常时的状态不一样时 哪怕有1件不良流入后序时 在制造工序和检查工序发现异常时必须实施：对不良品的处理、追究原因、进行防止再发生活动,55,品质异常时的对应,判定不良内容的紧急程度、重要程度 立即现地、现物、现实进行确认 判断是单发还是多发 确认不良品流到何处、确认不良发生范围 不良品的标示与管理 利用标识或其他方式对不良品进行标示，防止混用 不良品的修理、再次检查 决定修理方法、检查确认方法 防止返修二次不良 不良信息的传递与改善 找到真因（连续问5个为什么） 将发生原因与流出原因分开考虑 4M的再确认和标准化的实施；进行横向展开,56,质量控制的基本思考方式,发生防止 发生源控制（制造过程） 人、机、料、法、环 流出防止 流出控制 （品质管理） 检出力、作业遵守、习熟度、感官训练,57,不制造不良品在制造中不断进行改善，（环境、设备、人员、作业方法等）提高品质，减少制造中的不良产生 不流出不良品 对出现的问题，努力控制在本工序，不流入下序（用户），一旦流出将造成返修量增加，成本升高（十倍定律） 不接受不良品只接受合格品，才能提高本工序的质量和效率，同时也促进了前序的品质提高,品质三原则,58,如何实现品质应在制造过程中植入？,TPS的两大支柱： 自働化能够自动发现异常 出现异常时能自动停止、不使异常扩大化 准时化（JUST IN TIME) 不产生浪费 在必要的时候提供必要数量的必要的产品,自工程完结 自工位完结,将品质建造在自工序上 进行确认不使不良品流到下工序 在最终工序上进行检查确认,59,各工程保证的责任：,紧固,装配工程,检查工程：,自工位完结,自工程完结,破坏性检查等抽检项目、前序来不及检查、在后序检查比较合理的项目（漆面划伤）,检 查 完 结,自工位完结：防止各要素作业上不良发生防止流出完结 自工程完结：防止装配不良的发生防止流出完结 检查完结： 防止装配不良流出防止检查流出完结,60,标准作业的定义： 以人的动作为中心,将高品质的产品 安全的有效的进行生产的方法.,不生产不良品,效果,相同时间,相同的手顺,相同的品质,职业疾病,受伤,无浪费,必须遵守标准作业,实现自工程完结的前提,61,为提高品质管理水平而开展的管理方法,定义： 变化点是指生产上的要素4M 人Man 设备Machine 材料Material 方法Method发生变化时的情况。 变化点管理为了保证并维持工程的良好状态而针对4M要素展开的管理活动，从而实现工程状态的维持和改善。,变化点管理的推进,62,2）品质问题发生的主要原因,日常作业 65,63,变化点管理体制,64,变化点信息共有化,65,变化点管理的内容,Man 技能员监督者 习熟度情况、多技能开展、标准作业遵守、质量意识等 Machine 机械设备 点检情况、设备管理、设备精度等 Method 方法工程 标准类文件、不良品处置、异常处理规定等 Material 材料部品 入厂检查规定、放置场所的管理、保管规定、材料不良管理等 Mesurement 计测检查 检查标准、检查环境、检,66,变化发生的明确化,事先准备,变化发生后的确认,记录的保管,变化点管理步骤,变化点情报的共有化,67,班组生产现场 5 S 管理,改 善,68,你看出问题了吗？,69,我们有下列“症状”吗？,a) 急等要的东西找不到，心里特别烦燥 b) 桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感 c) 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间 d) 工作台面上有一大堆东西，理不清头绪 e) 每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻 f) 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳 g) 制订好的计划，事务一忙就“延误”了 h) 材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间； i) 生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小； j) 生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。 如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。解决上述“症状”的良方推行5S管理。,70,通过5S走向精益生产： 通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的,71,整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底； 修养：形成制度，养成习惯；,72,缩短作业周期，确保 交货期,降低生产成本,改善零件在库周转率,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善员 工的精神面貌,改善和提高企业形象,培养员工的主动性 和积极性,创造人和设备都适 宜的环境,培养团队精神和合 作精神,5S 活 动 的 目 的,提高管理水平， 改善企业的经 营状况,形成自主改善 的机制,73,目视管理,目视管理效果示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全 库 存,用完后 通知张三,6,6,6,将管理极限可视化！,目视管理的定义： 通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。,下限,上限,行动指针： 求新！求快！求变！,74,什么是改善？改善的目的、作用及对象,1.什么是改善,改 善,自 働 化,准 时 化,（提升品质、降低成本、提高效率）,一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。,丰田的改善定义：不满足于现状，充分发挥聪明才智和创造力，不断追求更高的附加价值，是发现问题，解决问题的过程。（生产经营活动链条的方方面面 ）,75,整理、整顿是改善的第一步,如何推进改善： 1、要从最高决策到最下面的作业人员，必须树立消除潜藏的浪费现象、异常现象和各种问题的意识，也就是意识改革。不建立排除浪费的意识，TPS改善也就无法进行。 2、把浪费现象、异常现象和各种问题显现出来，让任何人一看就明白。 因此，整理、整顿是改善的第一步。,整理,整顿,物品放置方法的标准化,浪费、异常、问题的明显化,改善,76,班组开展改善工作,班组的改善工作是溶入到日常的生产活动中，并通过改善活动，不断增强改善意识和团队精神，推进改善活动的持续开展。,77,问题的发生、发现,现状分析,发现问题的重点,改善方案的制定,实施和评价改善方案,跟踪处理改善方案,应该改善什么,作业是怎样进行的,改善的对象，哪些地方存在不经济、不均衡、不合理等现象,按照改善方案进行是否达到目的,标准化，并依据方案进行标准操作，防止反弹,确定改善目标,通过改善达到什么程度,应该怎样排除问题，达到目标,改善的方法和流程,效果不好,效果良好,78,改善必须达到的目的,（1）工作轻松（减轻劳动强度） （2）质量变好（提高产品质量） （3）速度加快（缩短生产时间） （4）成本降低（节减经费）,通过改善活动可以消除生产中的浪费，同时，还有如下推动作用： 1、通过改善活动，发现问题、解决问题来发现人才，并能锻炼人才，促进人才的育成。 2、通过改善活动带动全员开展TPS推进。,79,发动“浪费”歼灭战,不良、修理的浪费 加工的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 库存的浪费 制造过多的浪费 等待的浪费,80,结束语,通过在丰越的5年工作和与丰田接触，在班组管理方面有这么一点体会，有不足之处还希望批评指正。,81,制作人：赵贵生,谢谢,