领导职能(激励部分).ppt

1,第五篇 领导职能,控制职能,计划职能,组织职能,领导职能,2,第十六章、员工激 励,老板所犯的最糟错误就是不说干得好。,3,一、概述,1、激励：激发某种动机和需要，使其产生积极性的行为。,激励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。 人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动机，进而引发行为，需要得到满足，又产生新的需要。周而复始，就是简单的激励过程。,4,2.激励的作用,激发积极性,个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。 组织是人的集合体，有自己的目标：赢利？获得成就？为社会作出贡献？ 必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情，是组织内的所有人都为实现组织目标而努力。,增强组织凝聚力，促进内部协调和统一。,有没有激励，效果大不相同。 工作绩效 = 能力 激励水平 企业是由人组成的，一个人加入一个组织是有目的的：获得报酬？获得成就？为社会作出贡献？按时计酬的员工仅发挥能力的2030%（可保住饭碗）；充分激励后，可达到8090%,将个人和企业目标统一起来,5,3、积极性的表现方式：,干劲：是否愿意从事某种工作。 责任心：对待工作尽心的程度 主动性：职工与监督、分工有关的表现。 创造性：与改进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是： 参与负责主动、创新,6,4.对人的认识,（1）麦格雷戈 提出X Y理论 1）“经济人”假设： X理论（消极的） 以消极的观点看待人性，假设较低层次的需要支配人的行为： 员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,观点：泰罗制 对策：“胡萝卜加大棒”,7,2）“自我实现的人”假设 ：Y理论（积极的）,积极的观点。 认为员工具有创造性，假设高层次的需要支配人的行为 激励方式：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。,员工视工作如休息，娱乐一般自然 愿意主动承担责任，能够自我指导。 如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数人具备做出正确决策的能力，而不仅管理者具备,8,二、激励理论,1、内容型 （1）马斯洛需要层次论 动物性： 生理需要：衣食住等基本生存。 安全需要：人身安全、生活工作保障。（买保险、接受培训等） 管理措施：雇佣、劳保、退休金制度,社会性 社交需要： 友情：归属： 尊重需要： 自尊（有信心、有能力胜任） 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等） 自我实现需要： 实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。,9,根据需要而激励,马斯洛认为，从低级到高级，一层一层地去追求满足需要。 某一特定时期，多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为，起着主导的激励作用。 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。,激励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，着重满足这一层次或更高层次的需要。,衣食足，知荣辱,10,（2）赫茨伯格双因素论,适用于经济较发达地区和权力阶层。,（1）导致工作满意的因素激励因素。,（2） 导致工作不满意的因素保健因素。,挑战性工作、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长机会等。 对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。,上级监督、公司政策、管理方式、人际关系、工作条件、工资。 这些因素只能安抚员工，不能激励员工。 当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。,11,（3）麦克利兰三种需要论,在生理需要满足后，还有三种需要： 权力需要：影响、控制别人的愿望。 社交归属需要：相互交往、获得友情 成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。,高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。,归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理都是权力需要很高而归属需要很低的人。,12,高成就需要： 事业心强，独立，敢于承担责任； 视成就重于金钱； 在有反馈和中度冒险环境下，可以被高度激励。 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者； 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。 可以通过训练激发成就需要。,（4）目标设定理论,适用于那些承诺并接受工作目标的人。 具有一定难度的具体目标，一旦被接受，将更能激发高绩效。 让员工参与目标的设定,13,2、过程型,（1）弗鲁姆的期望理论 只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且具有吸引力时，个人才会采取特定行为。 要求管理者积极帮助人们实现其期望值。,员工感到这份工作能提供什么样的结果 这些结果对员工的吸引力有多大 为得到这一结果，员工需采取什么样的行为 员工是怎样看待这次工作机会的,14,包含三顶变量或联系,激励水平(M) = 效价(V) 期望值(E) 效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。 期望值：对实现目标的可能性的主观估计。,努力债效：通过努力达到工作债效的可能性。目标不要太高或太低！ 债效奖赏：达到工作债效后即可获得奖赏结果的信任程度。多劳多得，说话算数！ 奖赏个人目标：奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。多种奖励方式！,15,（2）波特劳勒模式,业绩主要取决于努力。 努力程度又与想得到的公平报酬密切相关。,绩效：取决于 努力程度、个人能力大小及对任务的了解、理解程度的深浅 奖励：应以实际达到的工作绩效为标准，剔除主观评估因素 对奖励满意程度：受激励者对所获报酬公平性的感觉 个人满意与否及程度：会反馈到下一个任务的努力过程中。,16,（3）亚当斯公平论,个人总是将自己的付出-所得比与相关他人进行比较,参照对象类型： 他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。 制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。 自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率,横向比较。与别人，包括本组织中其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。 纵向比较。将自己的现在和过去相比较。,如果感到收入低于应得报酬，积极性将降代低， 如果感到收入高于应得报酬，会激励努力工作以使自己的报酬合情合理。,17,不公平感的原因及其结果,员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。 ， 或 都会产生不公平,产生不公平感的原因： 奖励制度本身 领导作风不正 个人错误判断：公平是一种主观感受,按时间付酬 收入超过应得报酬：生产率水平高。 收入低于应得报酬：生产率水平低，质量低。,按产量付酬 收入超过应得报酬：产品数量增加不多，产品质量提高。 收入低于应得报酬：产量高而质量低。,18,（4）斯金纳强化论（行为改造论）,行为是其结果的函数。管理者可以通过强化有利的行为来影响员工的活动。 做了一件事，得到了表扬或奖赏，就会使人增加继续努力做的兴趣；做了一件事，没有得到任何反映，就会使人降低继续努力做的兴趣。 正强化：奖励某些行为，使之进一步加强 负强化：惩罚某些行为直至减弱或消失 只有使用积极强化而非消极强化才能奖励的理想行为。,19,三、激励方式与手段,1激励的方式 （1）合理分配工作-使工作本身成为激励因素。考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。 （2） 运用目标。 确保个体认为目标是可达到的。 （3）奖励。坚持“物质利益原则”，坚持“按劳分配原则”，物质奖励应针对员工需要； 精神奖励应与业绩挂钩。 （4）增强员工自我激励。思想工作；成就意识教育。 （5）检查公平性系统。,20,2、激励手段,（1）物质激励。 金钱不是唯一的激励，但很重要，不可忽视。 工资的形式，其它鼓励性报酬、奖金、优先认股权、红利等。,如何看待“金钱”这个特殊的激励物?,（2）精神激励。工作生活的质量,21,（3）职工参与管理。,在不同程度上让职工参与组织决策和管理研究。 感受到上级的信任、重视和赏识，满足归属感需要，体验到自己利益同组织利益密切相关，提供一个取得别人重视的机会，而产生责任感和成就感。,（4）工作丰富化。,在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。,22,激励机制良性循环,1,5,2,3,4,组织、引导,考核、奖惩,考察分析,教育、培训,目标管理,干得好坏后果的不同？,怎样才能干好？,干劲往何处使？,积极性如何？,为什么要好好干？,管理,23,让员工爱工作,展现美妙远景 兼顾工作家庭 使员工感到愉快,赢得人心,坦诚对话,消除职位隔阂 公开内部记录 根据工作表现，而不是根据职位支付报酬 有福共享，有难同当 首先为第一线伙伴服务,保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣 提倡明显的、有实际行动的学习 鼓励持续的、终身的学习,给予失败和再尝试的自由 从官僚主义中取得自由 鼓励对现状挑战 让每个员工有合理地拒绝顾客的权力,建立伙伴关系,鼓励学习,解放员工行动,把听取内部意见作为首要任务 使用多渠道的内部联系 鼓励双向交流 及时反馈,24,案例,朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。 人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。 李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。 对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。,